中国企业百亿门槛的焦虑与破局

办企业已经十几年的雅迪控股董事长董经贵，早些年曾有一段时间恨不得卖掉自己的工厂——他的企业正在被汹涌而残酷的价格战逼到墙角，下一步就是悬崖。

飞鹤乳业董事长冷友斌那几年的日子也好不到哪里去，一直坚守品质的他依然陷入了企业增长乏力的困局，更要命的是行业里的外资品牌，此时伸出了一只巨大但又看不见摸不着的手，伸向的是自己的脖子。

他们只是代表。国务院发展研究中心2016年的一份调查显示，那一年企业家普遍认为自己的企业，面临的困难和挑战较大，并且实体经济尤其突出。其中将近七成的受访老总认为自己所处的行业已经产能过剩。

国泰君安的报告称，2015年上市公司年报业绩预告，显示A股整体业绩持续下滑。同时如果我们对A股上市公司2016年的年报进行统计，在当年2195家上市公司中，有364家净利润增速低于一成，并且还有1009家公司2016年度净利润同比下降。

还有人统计发现四成上市公司一年利润够不上北上广深一套房，甚至还出现了上市公司卖房保业绩的现象。

数据是冰冷的，但这个案例却让人心酸：辛苦创业二十年，号称没有关过一家店的大润发，在击败了包括沃尔玛、家乐福在内的所有行业对手，最终却难逃被收购的命运。

创始人黄明端留下了一句令人唏嘘的话：我战胜了对手，却输给了时代。

时代？这又是一个什么样的时代？

“这是一个大竞争时代。”君智竞争战略咨询董事长谢伟山曾在2019亚布力中国企业家论坛夏季高峰会上说道，在大竞争时代中，那些即使已经在商战中摸爬滚打多年的老板，依然难解“增长乏力”之困。

君智董事长谢伟山2019亚布力夏季高峰会演讲

价格战的根源：相互模仿、战略趋同

没有人比企业家自己更了解自己企业的“病情”，但他们未必是第一主治大夫。这在全世界也一样，于是才诞生了咨询行业。

上世纪二、三十年年代，美国经济进入了大萧条时代，芝加哥大学教授詹姆斯•麦肯锡把对会计学的高度热情转移到对管理咨询理论的研究上，他觉得一定要以科学的方法来帮助美国企业提高他们的水平。

但真正将咨询行业带向繁荣的是——时代。

二战后，人类社会进入了一个经济高速增长期，各种新技术、新模式层出不穷，也带动了商业知识的不断更新迭代，并推高了企业的竞争力。而跨国公司的出现，则让咨询公司有了全球化的视角和经验。

这也很好理解，正如太阳底下没有新鲜事。军人出身的董经贵，面临的难题事实上早已被全球竞争战略之父迈克尔·波特所看破。

波特最早是在研究了大量的日本企业后得出的结论。1970年到1980年间，日本企业正如日中天，但波特却认为日本企业的竞争模式难以为继。

他不无担忧地说：“相互模仿，战略趋同，导致众多企业在同一起跑线上赛跑。这很容易导致价格战这样的恶性竞争”。后来，日本企业集体黯然失色，这恰好验证了波特的担忧。

类似的问题出现在了不少中国企业身上，董经贵的雅迪就是其中一个。

2015年初，被绑在价格战战车上的雅迪，在行业的激烈竞争中，市场份额被挤压，经销商开始军心不稳，大量车型出现亏损，运营动作飘忽不定，“很难受，难受到什么情况呢？不想上班，甚至想把企业卖掉，也卖不掉。”董经贵回忆说。

百亿企业：中国企业难以逾越的门槛？

冷友斌的问题看上去更棘手。雅迪靠打价格战，还能维持一阵行业的地位。而冷友斌的飞鹤奶粉，五年前即使是买赠促销也拉不住顾客的心。

“消费者根本不给国产奶粉机会，直奔洋奶粉货架，拿了就走，飞鹤的导购一句话都插不上。”君智咨询团队在零售终端观察了三个月，结果令人沮丧。在2015年，飞鹤和他同类型的国产奶粉，在市场上的占比不到四成。

更可怕的是，在消费者心中，那时国产奶粉基本上与“不安全的奶粉”画上了等号，五十多年坚守品质的飞鹤团队苦于如何才能守住中国宝宝的奶瓶？

被用户抛弃不仅仅是因为产品或者同行的问题，有时候你已经是行业第一了，但市场依然不买账。

波司登，中国最大的羽绒服品牌，曾经也连续多年陷入了窘境——大批年轻人奔向了蒙口或者加拿大鹅及四季服装品牌的“怀抱”， 而不再选择这个曾经的国产羽绒服首选品牌。

社会学家们经常说，时代总会奖励那些做正确事的人。可是在中国庞大的经济体，在成为这个星球上最为瞩目的商业战场后，我们的企业家却感到了巨大的无力感。他们都是曾经的成功者，并也形成了一套自己的经营体系，手下管理着几万甚至十几万的员工。

问题是，他们也并不是那种固步自封的人。

他们经常出现在各大名校的商学院课堂上，各种各样的咨询公司老师也是他们的座上宾，并且伴随着全球化的到来，跨国公司在带来竞争的同时，也带去了各种管理技巧——麦肯锡的7S模型、“波士顿矩阵”、“定位理论”在企业界广泛流行。

可是，情况依然不容乐观。在A股的3000多家上市公司里，销售达到百亿规模的还不到600家。在中国，上市公司基本被视作是最为成功的一批企业，他们尚且如此，更不要提那些还挣扎在生死存亡线的创业公司或者中小型企业。

谁又能给他们开出药方？

竞争战略：企业的生死存亡和老师们的药方

如果我们把视角从企业挪回到咨询公司身上——他们往往充当着为这些企业老板“答疑解惑”的角色。

不可否认，无论是在中国还是全世界，咨询行业都是一个鱼龙混杂的行业，但我们这里探究的是，那些代表行业水平的咨询公司，究竟会给这些企业开出什么样的“药方”？

如果把这个问题抛给疲于应付一线管理的董事长和CEO们，他们也都能说出一连串的时髦词汇，并告诉你一堆诸如《定位》《营销管理》《二十二条商规》等畅销书的价值。

在当下中国，无论是菲利普•科特勒还是“定位”已经成为了企业家群体中的“显学”。

但正如波特所担忧的那样，经验也让中国企业陷入了同质化竞争——当你有的经验别人也都有时，企业的获利并不见得就能提升。事实上，如今的竞争时代，早就过了“一招鲜吃遍天下”的草莽时代。

一方面是单一理论体系早已无法有效帮助企业提升整体竞争力，另一方面即使是同一理论，人们的理解也都是“见仁见智”的。

比如最近几年在中国被很多人奉为圣经的“定位理论”，当初的创立者特劳特和里斯也都发生了观点的分歧，并各自在中国拥有了不同的代言人，成立了不同的咨询公司。

但有一点共识是，抛开那些简单地把“定位”等同于品牌、营销的咨询公司，大多数的人都认同，企业的终极之战是战略的竞争，失败的企业往往是战略上的失败。

战略包含定位，没有定位是万万不能的，但定位也不是万能的，光靠单一“定位”或某个局部的专业思想，解决不了瞬息万变的商战环境中的复杂问题。

但要真正理解这一点却并不容易。

“这是意外的不应该。”君智咨询总裁姚荣君说。

为此，谢伟山、姚荣君和他的另外一位同样长期深入企业一线的伙伴徐廉政，开始重新理解单一理论的运用是否过于局部？如果完全笃定、照搬某一个西方理论而不结合中国实际商业环境的特殊性，能否真正帮助到中国企业？

于是君智以东方文化中“兵学思想”和“儒家理论”作为底层逻辑，在考察百年战略管理主要研究成果的基础上，借鉴了波特竞争战略理论、里斯和特劳特的心智定位观念，以及德鲁克关于企业实践的管理思想，并融合多年市场一线累积的经验，开创了帮助企业解决竞争问题的新一代竞争战略咨询。

他们提出“无边界”行动，不再像一些传统的咨询那样与企业划清界限，因为他们要了解——企业要发生竞争力的变化到底需要咨询公司怎样的付出。

企业咨询：解决竞争中的局部还是贯通企业整体？

很快，他们有了证明自己的思考是否正确的机会。就在君智咨询创办不久，远在黑龙江的冷友斌找了过来。

2008年后，飞鹤并没有迎来持久的爆发期，生存空间反而不断被洋奶粉品牌吞噬。“这种压力累心，我们的销售基本是靠促销在拉动，企业基本是微利。”但对于如何摆脱价格战的泥淖，创业多年曾经无往不胜的冷友斌那时也需要战略咨询的加持。

三个多月的市场调研后，君智结合飞鹤的运营优势、行业趋势、竞争环境及顾客认知四个维度，为飞鹤确立了“更适合中国宝宝体质的奶粉”的独特价值，而在此前，飞鹤一直强调的是“一贯好奶粉”。

找到企业的“独特价值”并不容易，它要抢占的是消费者的心智。雅迪电动车也一样，君智的团队根据电动车行业的两强竞争格局，给雅迪寻找到了“更高端”这一战略方向。

但这都只是“万里长征的第一步”。战争才刚开始，困难接踵而至。

“更适合中国宝宝体质”得到了飞鹤高管团队的一致认可，但认可和执行却是两码事，战略在执行过程中也是步步维艰。

同样在雅迪，即使董经贵一再强调“更高端”这一竞争战略的重要性，但依然有高管难以理解，甚至自己有时候执行动作也会“变形”。

这是一个充满激烈竞争、怀疑、反复、争吵的艰难过程。“在这个过程中，我觉得咨询公司需要转变角色，不能只是扮演一个顾问的角色。”姚荣君说，“我们还要是老师、是专家、是教练、是导师。”

在服务雅迪时，为了解决观念之难，君智团队曾在半年内协助企业开了7场千人经销商大会，让所有人清楚什么是“更高端”的电动车，如何在不同城市围绕“更高端”来打不一样的战斗。

“每次大会都是我和团队去讲，一讲就讲一天，其中有一次经销商大会有五千人，进一个场两小时，出一个场两小时，然后团队的会大大小小几乎是不计其数。”谢伟山曾分享道。

这一服务理念在君智内部高度统一。他们不只是服务品牌这一局部，更是服务企业这一整体，并且协同内部的竞争战略专家委员会、项目管理中心等多个业务单元，以公司整体去服务企业的整体。

破局百亿，时代给予中国企业的机会

企业如同“人”，在市场竞争中如果败下阵来，一样是生或死的考验。

幸运的是，飞鹤在实施新的竞争战略后，业绩逆势增长，2018年飞鹤婴幼儿奶粉整体业绩突破百亿元，创下中国婴幼儿奶粉行业首个100亿。

按2018年零售价值计算，飞鹤在国内及国际品牌中排名第一。2018年底，中国首家乳品工程院士工作站落户飞鹤乳业，将大力推动行业整体水平的提升，有助于民族品牌的科技崛起，带动整个乳业走向更高水平。

而雅迪仅仅用了一年时间就反超竞争对手，从价格战中突围而出，随后成功登陆香港证券市场。2017年及2018年，雅迪电动车全球销量达到406万台、503万台，以销量计，这两年雅迪在中国电动两轮车市场占有率分别达到11.6%、14.1%。

民族企业波司登自2017年9月起，波司登在“羽绒服专家”竞争战略指引下，对渠道、产品、传播等各方面持续优化升级，重新赢得主流人群关注。

波司登2018/2019财报显示集团经营收入达103.84亿元，同比上涨16.9%。

近日，波司登还作为唯一登陆米兰时装周的中国羽绒服品牌大秀了一把，好莱坞女神妮可·基德曼以一身波司登地袤系列黑绿拼接羽绒服亮相，成为全场瞩目的焦点，也让世界感受到中国服装的魅力。

妮可·基德曼与米兰时装周主办方、意大利国际商会主席CarloCapasa一起看秀

在短短五年内，君智通过“无边界”行动，打造了5个百亿级企业案例。而君智也在行业内重新定义了咨询公司的成果。

事实上目前大多数咨询公司的服务都是以咨询报告的方式交付，但咨询方案和最终成果之间“道阻且长”。君智认为，咨询公司的成果不在于输出知识，也不在于输出一份完美的报告，而是与企业共创成果。

而围绕着“咨询成果”的改变，咨询公司的角色和服务模式也都发生了改变。

雅迪董经贵也曾公开分享了与君智合作的感受：“我认为君智非常了不起，不是简单地做一个品牌定位，而是在指挥我们内部的变化，技术、研发、渠道、服务、推广方式等等。”

显然，君智将自己的角色不再定义为普通的乙方，也不再是某一类知识的供应方，而是变成了一个整合者，成为企业的“事业伙伴”。

“只有把企业的事业当成自己的事业，才有可能去介入到企业的内部，才有可能将各个部门和单位合拢、连通。”姚荣君说。

身处这个信息和知识爆炸的时代，竞争依然残酷和无情，焦虑也无处不在，中国的企业在如何迈向百亿级别的道路上依然困难重重，但时代同样也给了企业家们和君智们机会，他们的创造也一样无处不在。