​五环外的世界，是否具有商业想象力？

编者按：本文来自微信公众号“腾讯研究院”（ID:cyberlawrc），作者 余潜倩，36氪经授权发布。

2020年1月，哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森（Clayton M. Christensen）离世。这个被《华尔街日报》称为“行走的案例研究”的学者，是当代最伟大的管理学大师之一。

克里斯坦森于1997年写就的《创新者的困境：为何新技术让大公司失败》，提出“颠覆式创新”的概念，轰动一时，这本书也被《经济学人》评为最重要的六本商业书籍之一。

一直以来，“创新”是一个带有神秘色彩的大词，人们从这个词窥见企业发展、经济增长、国家振兴等一系列瞩目的未来和可能性，但是这一过程究竟如何发生？为什么会有不断涌现的新技术和新市场？他们又如何被桥接，并最终带来人类文明繁荣？

克里斯坦森毕生致力于回答这些问题。在他看来，作为一种企业行为和一种人类动作——“创新”不是一种薛定谔式的灵感迸发，而是具备某种特定规律的动作。

创新：从“颠覆”到“开辟”

在《创新者的窘境》中，克里斯坦森提出“颠覆式创新”的概念，它与“渐进式创新”相对，后者是根据市场主流客户的反馈，修订和提升产品性能。从名字便能看出，颠覆式创新更加野蛮、更具侵略性：利用现有的零件群，提供比旧方案更简洁、价廉的方案，这种创新瞄准了遥远的新兴、非主流市场。

最著名的案例是硬盘。20世纪50年代，硬盘在IBM的实验室中诞生，在之后的半个世纪中，硬盘行业急速发展，共发生了110次持续性创新，但仅有5次颠覆性创新，使得硬盘的尺寸和价格大幅度缩小，适应计算机对存储容量的需求。而这5次打破竞争格局的创新统统来自小公司，却不是处于行业领军地位的大公司。

颠覆式创新不仅冲击过往的产品形态，还有大型企业的运作体系。克里斯坦森发现，市场上颠覆性技术的出现，还导致了领先企业的失败，因为企业内部良好管理的强大力量，反而阻碍了颠覆性创新的出现。

2020年，克里斯坦森的另一部著作《繁荣的悖论》在国内正式出版，继“颠覆式创新”之后，他又提出“开辟式创新”的概念。如果说前者强调低价替代市场，后者则关注主流之外的市场，这些用户苦于找不到满足自己需求的产品，或者负担不起现有的产品和服务。

20世纪90年代，英国电信公司的技术总监伊布拉欣，计划在撒哈拉沙漠以南的非洲地区建造无线通信网络。在投资者眼中，非洲是一片创业盐碱地，这种“未消费”的情况是传统商业机会的评估指标探测不到的。而伊布拉欣则觉得，非洲人民有极其强烈的远程沟通需求，只是苦于没有负担得起的解决方式。

于是，伊布拉欣还是坚持做了这件事，他带着5名员工建立了Celtel公司，建立覆盖全非洲的无线网。在6年的运营时间中，Celtel在非洲13个国家正式运营，2004年营业收入达到6.14亿美元，2005年Celtel卖出了34亿美元的高价。同时，Celtel还创造了数千个工作岗位，雇用了大量的非洲本地员工。

Celtel的成功是一个极佳的案例。克里斯坦森将这种在极度困难的情况下，开辟出新的市场，共同形成一种解决方案，即在最不可能出现繁荣的地方创造繁荣，称为“繁荣的悖论”（Prosperity Paradox）。此模式一方面能够满足市场需求、带来企业增长，还有可能开辟新的行业，拉动经济增长，进而实现国家发展。

“开辟式创新”将创新放在更为宏观的语境中，探索创新行为如何将企业家、投资者、市场、经济发展、国家建设勾连在一起。在这其中，市场起到无与伦比的作用。借用已故诺贝尔经济学奖获得者米尔顿·弗里德曼（Milton Friedman）的话说：

“自由市场最大的好处在于，它让人们实现了经济上的合作。”

微波炉：“开辟式创新”的中国故事

“开辟式创新”的故事也有中国版本。

1992年，微波炉还不是中国家庭厨房的标配。那时候一台微波炉的平均价格是3000元左右，远远超出中国普通老百姓的消费能力，在大多数消费者眼中是“奢侈品”一般的存在，制造商认为人们太穷，根本不会消费这种产品。

家电制造商格兰仕却有不同的发现：狭窄的公寓住宅没有灶具，至多有容易超负荷的电炉，而且住在狭窄拥挤公寓里的人一般不想做饭。

于是，其设计的商业模式首先是在中国开辟市场。格兰仕从一开始就牢记着普通中国顾客的需求——以大约1500元的价格出售微波炉，这是当时市场上其他品牌定价的一半。

90年代中期，大多数制造商选择在电视上打广告，格兰仕则选择了报纸，引入“知识营销”，堪比今天的网红带货：不仅介绍产品，还说明产品的使用方法和使用体验，从而大大节省了广告和营销成本。

在服务中国市场的同时，格兰仕为本地创造了很多就业机会。公司投产两年间，建立了5000人的全国销售网络，并开始向全球扩张，如今在近200个国家和地区设立分销中心，拥有全世界最大的微波炉研发中心。

格兰仕2018年的销售额达到200亿元人民币，在总结格兰仕的成功时，克里斯坦森认为格兰仕的成功有以下几个关键点：

第一，构建全新的商业模式，通过压低成本提供更低的售价，从而吸引当时并不富裕的中国消费者；

第二，初期并没有投资发明新技术，而是借用其他生产厂商的成果；

第三，不急于增长但急于盈利，所以将制造厂商潜力发挥到100%，在开辟中国市场的过程中不断积累资源，再走向海外。

边缘：可能是一个褒义词

无论是颠覆式创新，还是开辟式创新，都能总结出一个关键词——“边缘”。

新的商业颠覆者往往是小公司，他们在现有技术的基础上，创造出性价比更高的产品替代主流产品，从而实现弯道超车，他们的“边缘”体现在创新实践者所处市场位置的边缘性。这应验了科技作者凯文凯利的判断：“颠覆性技术发生在底层，它接近毁灭，破产和失败，大多数创业公司被迫待在这些地段。”

新的消费市场往往是被遗忘的“边缘”人群——正如Celtel公司为13个非洲国家提供无线网络，格兰仕为90年代中期并不富裕的中国人提供微波炉。在成熟大企业中，这些需求很难被职业分析师所洞察，也未必有业务负责人甘愿为不成熟甚至看起来价值不大的市场承担风险，所以克里斯坦森判断颠覆性创新很难发生在成熟企业中，更准确地说，很难发生在核心业务中。

再说回创新的动力，克里斯坦森认为是“市场”，那么寻找市场便成为了撬动创新的起点。对于今天的创业公司来说，技术是一方面，将技术能力桥接到合适的市场才是真正的题中之意。这很像今天互联网产品不断拷问的：五环外的世界是否具有商业潜力？

至少在克里斯坦森看来，答案是肯定的。