第一次做领导，有哪些事情必须知道

领导分很多种类型，有事无巨细一手抓的，也有给个方向你自己去摸索的。没有哪一种类型是完美的。

职场10多年来，我的顶头上司换过很多，也做过别人的领导。领导风格大约是这几种。

• 实用型（Pragmatist）

• 创新派（Idealist）

• 大管家（Steward）

• 好好先生（Diplomats）

当然也有一种看起来很像实用型，但实际上天差地别的领导类型，我称之为哈士奇型，他们对别人要求极高，看起来很狼性，但对自己要求很低。

每个人都有自己适合和喜欢的领导类型，等到自己做了领导，也会受到前任领导的影响。

1、成为领导，你需要知道的

领导，是会得罪人的

无论是哪种领导，都不是百搭型的领导。

实用型领导，通常会给员工高压，多数员工无法接受，但也有员工会很喜欢，因为跟着这种领导虽然苦，但是成长迅速。

创新派领导天马行空的思路，也不见得人人喜欢，思路灵活也意味着变化会多。有些时候，难免会推翻自己的想法，不是所有员工都能够跟上他的节奏。

管家型讲究流程和制度，更传统，不够变通，对于新生代员工来说，接受度可能偏低。

就算是好好先生，也会因为不愿意得罪人，而让有想法有侵略性的狼性团队成员感到失望。

不仅是职场，人生就是如此。有人喜欢，就有人反感。成为领导的那一刻，你需要意识到，未来肯定会得罪人的。

她回答：你坐的位置不同，所以思维方式也不同。你坐在中国区业务的角度思考，你看的是现在可能只有几十万，未来可能是百万级别的业务规模。

一个创新的产品，就可以让你完成业绩。你考虑的当然是推进。

但如果你到了公司的高层，你每年公司的营业额上亿美元，这几十万在你看来就变得可有可无了。

如果这项业务有潜在风险，比如可能让公司陷入官司，或者在监管的灰色地带，或者会影响现有成型业务中的既得利益方。

你还会冒着丢掉500强公司高管工作的风险，坚持推进这个创新项目吗？

即使不是做到高层，中层的领导也往往面对多重挑战，如何平衡公司与个人，上级与下属的利益都是难题。

不能两全时，作为领导往往需要作出艰难而且要挨骂的抉择。

做好准备。

2、我该如何面对下属

成就下属，也是成就自己

有个朋友和我抱怨，他总结了6-7年的经验，在活动中全交给了一个刚毕业的下属，结果下属做得很出色，甚至被自己的上司表扬了。

他很不安。

我反问：“你带的人做得出色，你应该开心啊，有什么不安的？”

“万一领导觉得没必要养我这么高薪的，把我辞了怎么办？”

“对于你自己来说，一定有其他方面的积累吧，如果你的积累能用一张表格替换，我建议你赶紧去学点新东西。你的不安不源于你的下属，源于你自己能力不足。

“对于公司和你的上司来说，他应该看到你带新人的能力，他如果因此把你踢出去，只会给公司其他同事一个信号，我不能带好新人，否则就要被拍在沙滩上了。”

有一句人力资源圈的老话：一流领导招一流人才，二流领导招三流人才。

有实力的人不会畏惧光芒耀眼的下属，成就这些下属的成功，只会进一步成就自己；而相反，能力不足或者进取心不足的人，才会担心被下属取代，所以他们宁可招更次的人，宁可不培养人。

实际上，作为领导，有时候也扮演着老师的角色：学生/下属的成长，对每一个leader来说，应该都是成就感。

学生成功，说明老师优秀；下属成长快，也展现了我们的领导力。

很遗憾，国内职场里，不少管理者缺乏这种意识。

当我们说马化腾是优秀的领导时，我们往往会想起他在最艰难的时刻拒绝了对qq的收购，坚持下来做出了腾讯帝国。

当我们说马云是优秀的领导时，我们往往会惊艳于他高瞻远瞩的战略，从天猫，到余额宝，到新零售。

很少有人说，马化腾之所以是优秀的领导，或许是因为他给了张小龙这样的奇才足够空间；马云之所以是好领导，是因为他带出了张勇、彭蕾等一批优秀经理人。

虽然学的是唯物主义历史观，但更多人还是喜欢把成功归功于某一个杰出的个人。

但作为管理者，我希望大家能够看得更远一点，职场的想象力很大，别把眼光局限在自己的这个岗位或者工位上。

成就别人的同事，也是成就自己：

The greatest contribution of a leader is making others successful

评判领导的最重要是看他如何帮助他的下属和团队成功

需要事事都强于下属吗

我一篇关于领导力的看法有幸被知乎日报收录，在评论区，我看到一位小伙伴认认真真的回答：

下属做的所有工作，我都要会，甚至要做得比他们都好。

这种领导并不少见，工作你都会而且做得更好，有好处：下属难以蒙混过关。

但也有两个坏处：

1.他们很容易成为事必躬亲型的领导，因为自己都会，所以反而会多操心，凡事一定要按照自己原来的经验做，难以真正授权给员工。员工缺乏自主性就难以成长，也容易离开。

2.自己都要会，这就意味着你招来的没有一个强过你。如果武大郎招聘，要求自己要比下属看得更远，那么他招来的就只会是侏儒。

结果就是领导自己累死，还觉得手下一堆废柴。

实际上，领导力专家Simon Sinek有一句名言：

并非管理层的大佬们都是天才，指出正确的方向，成就了下属；而是下属们的出色工作，让管理层的大佬们看起来有如天才一般。

我们要招出色的人才，解决那些我们无法解决的难题。如果一个下属，不能在某些方面强过我们，无法给团队带来价值，我们为什么要招他呢？

他自诩为嫉恶如仇，我回他你这叫戏精体质。

是的，你帮助过下属，锻炼过下属，你的目的是让人成长起来，更好的完成工作。而事实上，人在职时，确实成长了，他的工作也帮助了公司。

你还想怎样？

你觉得下属签的是劳动合同还是卖身契？

面对流失的优秀人才，作为领导，格局大一点大大方方握手告别，告诉自己：

我培养出来的都是一流的，以后一定前途无量。没准以后还有我向他讨生活的时候。

我培养出一个一流的，以后还能培养出更多一流的，我不担心。

我也有过类似的体验，下属想要尝试其他工作，我手头活紧，自然是不愿意。

但我承诺他，过了年再商量，我会帮他安排去其他部门的机会，当着他的面给他联系了另一个部门的领导。

大概是因为我做法比较坦诚，他一直到忙完所有手头的活，才转岗走人。

后来在谷歌的朋友和我说了Google的做法：

只要在现有部门做满一年，你就可以申请转岗。

如果对方要你，你自己部门的领导是没资格说不的。

这种机制，保证了谷歌的优秀员工能够不断在内部找到新的挑战，也降低了离职率。

做了领导之后，我意识到：越是优秀的人才，我们越可能留不住。

不过没关系，成就下属我并不吃亏。

授权下属，你可能有惊喜

这个道理，是一个实习生教会我的。

2014年，她入职的那一天，我不巧出差在外一周，不能亲手带她。一般来说，我会手把手写好大纲，让实习生完善细节和文案设计。

不想让她在入职第一周感觉无所事事，所以丢给了她一篇文案作业，给了她我大致的想法，想着这文案可能要花她几天时间，等我出差回来再改。

我说完想法后，她给我提了一些自己的设想和构思建议。我并不同意，不过小伙伴第一天上班，我不想打击她。就丢了一句：

你自己看着弄，弄好请你吃饭，弄不好我回头自己改。

我并没有抱希望，毕竟她基本不了解业务，文案有些基础，通过电话简单的沟通，她未必能理解我的意思。

然后，她第二天就搭出了一篇在我看来放在大号发，完全能刷10万+的文案。

文字精炼简介，用的案例比我原先给的案例更生动，更新鲜。

说实话，我是隔着1000多公里地儿收到她的文案的，如果在现场，我估计就跪了。

她在我这里就实习了1个多月就被挖走了。

但对我的影响是持续性的。

从此，在给员工提要求的时候，我会尽可能只给个框架和方向，具体内容，你发挥想象力，自己来。

做得好，我往死里夸；做得不好，没事，算我的。

通过这种方式我收获了很多出色的小伙伴：腼腆的小姑娘，居然是个绘画天才；二本的小伙伴，居然不到一周就把PS技能玩得66的；一个从没实习过的学生，一个人就能完成企业级的活动策划。

如今个性化的社会里，每个人，每个员工都有自己独特的思想和性格，作为领导者，想要充分发挥员工的潜力，成为优秀的领导者，并不容易。

很遗憾的是，如今领导力的培训并不普遍。

在下属关系的处理上，很多领导用的术远多于道：

如何安插亲信；如何拉拢一波，打压一波；如何利用权力树立自己的威信……

相反，我很少听到，如何保护员工，如何帮助下属成长，如何为员工争取更多的薪资福利。

这篇文章，表达有限，但希望能给刚刚当上领导的小伙伴们带来一些帮助，做一个好的领导，不仅要对上级负责，也要对下属负责。