更上一层楼：Sam Altman给后期阶段初创企业提供的建议

编者按：如果一家初创企业前面经过努力已经做出了不错的产品，那么到12-24个月这个阶段就进入了上升期。这个阶段创始人的工作重心将从产品转移到公司治理上面，而这个是许多初次创业的创始人比较缺乏经验的地方，YC负责人Sam Altman针对这种情况从管理、人力、公司生产力、营销公关、心理、商业开发等方面为他们提供了建议。

针对12到24个月这个阶段表现不错的初创企业我想讨论几个有关话题。其中许多都是摘编自我在如何创办初创企业上面做的最后讲座。

管理

在找到产品/市场匹配之前，你的头号工作是开发出伟大产品。但随着你的公司发展到大约25人规模的时候，你的主要工作应该从开发伟大产品转移到建设伟大公司上面。

初创企业一开始基本上是没什么管理的，不过这并没什么问题。员工数少于20人的时候，大多数公司的做法是让所有人向创始人汇报。在创业初期这是最优选择。

但是20人的时候的好做法在40人的时候会变成灾难。你最好能提前意识到组织架构就位的必要性。

这种组织架构不应该太复杂。刚开始的时候你只需要让所有员工都知道自己的经理是谁，而且让每个人都只有一位经理。而每一位经理都应该知道自己的直接下属是谁，而且你还应该尝试按照有意义的方式把人聚拢成团队。

简明扼要很重要—我不想在管理结构上面搞创新。不要把事情搞得太复杂。有一个清晰的使命和目标也非常重要—这方面事情做得越好，管理给人带来的专制感就越少。

除了结构以外，下面这些管理方面的事情是创始人经常会搞砸的：

资深人士：早期阶段聘请资深人士通常是个错误。但随着公司开始扩张，给团队补充有公司建设经验的资深人员/高管是有价值的。不要害怕做这件事情。

不授权：随着公司开始扩张，许多创始人亲力亲为的事情太多而不是分配给别人。这也许可以顶一阵子，但随着公司不断壮大，你的能力会愈发变得捉襟见肘，事情会完成得很糟糕。在接近能力极限时招聘必要的助手把工作委派出去非常重要。

授权做得不好：许多创始人往往把所有繁杂的事务都委派出去，但是却还是想做完所有的决定。这种做法效果不会好—无论是从扩展性和员工效率最大化方面来说都不好。相反，应该授权给员工自己做决定。让他们知道你对问题是怎么思考的，但是决策的过程应该由他们自己主导。如果招到的是合适的人，你应该对信任他们没有心理负担。

完成得好的话大部分事情都是可以授权出去的，尤其是你不想干的事情（注：这个观点跟Henry Ward的不一样）。如果有一件事情你仍然想参与进去的话就别授权出去了—如果这是一件你很享受或者认为可以从参与中受益良多的事情的话，自己做会更令人满意。

个人组织能力：形成一套自己要做什么、要跟进别人什么的跟踪机制非常重要。不过不需要你开始就想清楚怎么去跟踪，那时候你的焦点是在产品上，但是当你成为一名管理者的时候这这个能力就很关键了。

沟通：到了一定时候你就没有办法跟员工进行一对一交流了。这时候的对策是学会用简明扼要的方式进行书面交流，跟每个人分享。至少一个月召开一次“全员”会议也是非常有效地沟通方式，这时候跟直接下属进行一对一交流也还是很好的做法。

人力

大多数创始人在初创企业的第一阶段都忽视了人力问题，但是过渡到稍后阶段扔继续无视的话就是一个巨大错误了。好的人力能让让你扩张速度快很多。

好的人力意味着三件事情：要有清晰的管理结构，有能让大家讨论工作场所问题和关切的手段，以及提供职业晋升的路径。

铺设这条晋升之路的重要组成部分是绩效反馈。这可以是轻量的，但是应该经常做。让大家定期知道自己做得很不好会有很大帮助。

同时还应该说清楚绩效如何跟报酬挂钩。最终你是没有办法阻止同事间了解到对方的报酬水平的。如果大家都在打听这种事情，情况会彻底变成一场灾难。报酬水平（Compensation band）可以让大家清楚自己应该拿多少钱—比方说，中级工程师可以通过这个知道自己的收入在什么范围，高级工程师又在什么范围。这种范围划定可以保证公平，帮助避免许多令人发疯的协商。

股权也是报酬的一个非常重要的组成部分。YC的数据表明，大多数成功的企业都会拿出大量股权分给员工。

通常我会告诉创始人从创业开始的10年时间里每年应该分配3到5个百分点的股权。这个数很大，但你应该这么做，因为这样才能让你的人保持高昂斗志、始终齐心协力。

此外，让老员工的期权在最短生效期（vesting cliffs）快到时重新刷新一下也是不错的想法，而且你应该提早做好计划。你肯定不想自己的员工因为期权已经到手3/4而开始考虑离开公司。永远要先于他们的行权计划而未雨绸缪。

为了做好长远打算，要确保掌握团队的士气情况。建设公司确实是一场艰苦的马拉松，你不可能让他们一直都每周工作100小时。得时不时让他们度度假、做做新事情、接受一下新挑战。

如果情况进展顺利的话，12-24月之后也是开始招聘的好时机。一旦你的产品找到了合适的市场定位（不能提前），你就应该雇一位全职的招聘人员—招到最好的人才无疑是最重要的事情，而且你会希望尽量提高这件事情的效率。

下面是一些人力方面的提示：

建设一支多样化的团队：即便达到12-24月标志期之前，对如何建设一支多元化的团队展开思考也是值得的。你希望有统一的愿景，但是有多元化的背景是好事。目光短线的文化往往没那么有效率。

发布工作机会：等到员工数达到几百人时，可以尝试在内部邮件列表把每一个潜在的工作机会都发布出去。经常会有内部员工知道待招聘的那个人的一些事情，无论是好是坏。

新人培训机制化：要有一套程序来培训新员工。这样你就可以知道他们第一周的时候应该是什么样子，也知道他们是如何进行培训的。

给早期员工规划好路径：随着公司的发展，需要提前思考最初的10到15名员工的职业路径。他们未必适合担任新增的主管角色，但是你还是希望这批人能够满意—也许他们会受到同事的喜爱，而且非常有生产力。所以要前瞻性地非常直接地跟他们讨论其职业路径，问问他们自己的想法。

公司生产力

建设一家能够不断创新的公司是最困难的一件事。大多数公司做完一件伟大的事之后就停止创新了。伟大的创始人会非常努力地去克服这一点。

协调一致是关键—公司效率低下的原因要么是因为大家没有达成共识，要么是因为不理解轻重缓急。如果你能够让整支团队目标一致，这场战斗就已经有一半的胜算。

从一个非常清晰的使命、路线图和目标开始。公司的每个人都应该知道未来3到6个月或甚至1年的路线图是什么。

我很喜欢给正在努力扩张的公司做一个经典的测试—我会问创始人一个简单的问题：“如果我问10个员工你公司的三大目标是什么，大家的答案会不会一致？”创始人100%会回答是的。然后我再去找员工来回答，实际上100%没有两个人的答案一致。

创始人每每看到这样的结果都会大吃一惊，因为他们总以为自己已经把想法沟通得很清楚了。但实际上并没有解释清楚或者说得不够多。重要的事情说三遍，养成反复说清楚路线图和目标的习惯很关键，这样员工才会理解并内化。

类似地，透明沟通也非常重要。创始人每周都要跟直接下属开一次管理会议。每月至少召开一次全员会议也是不错的想法。要利用这些会议来宣贯整个公司的路线图、接下来3个月的发展轨迹及其在更长远目标中的位置。

其他更长期生产力方面的提示：

外场办公：周末把最好的人拉到外面去让每个人都有时间交流思考更大的图景。远离日常之后大家往往会有一些有趣的想法诞生。

整理法律文书：如果你分配任务给某人让他检查和收集公司签署的所有协议的话，将来你的头痛会少很多。

开始进行财务策划和分析（FP&A）：如果你让人对自己的业务进行了很好的建模，就有机会在深层次上优化并理解业务的运作情况，而这种水平是大多数人都错失了的。因为大部分人在员工数量达到几百人之前都不会做这个，但是早点做这件事是值得的。

雇一位资金筹集人：全职的资金募集人是我认为值得早点招聘的另一个角色。B轮后如果你招到了一位确实很棒的人并且其全职工作就是准备C轮的话，几乎就可以确定得到的结果要比后面雇投行的人要好了。而且最终你付出去的钱也要少很多，（股权）也不会被稀释得那么厉害。

留意单元经济：你得想出如何从每位用户身上赚到的钱比花的钱多的办法，这件事宜早不宜迟。历史上大多数伟大的公司在开始货币化以后很快就有了很好的单元经济，即便整家公司在很长一段时间内还是亏钱的。有人可能会挡不住诱惑，试图通过花更多的钱而不是修补产品或者服务来隐瞒业务问题，这是个坑，很大的坑。

留意你的runway：即便单元经济看起来不错，你也要确保兜里有钱。不要等到银行只剩下几个月的钱了才开始考虑这件事。

创始人心理

公司越走到后面几乎可以肯定会越难走。高的会更高，但低还会更低。

随着你变得更加成功，大家开始反对你。记者和网上的人会想方设法对你做的事情提出质疑，这些文字读起来会很恶心。你得开始想出如何无视那些仇恨者的办法。

同样地，早点开始思考你的初创企业之旅会有多长也是很好的。很少有创始人会对自己做的事情做出真正长远的承诺，而的确这么做的人将拥有巨大优势。要定下策略，假定你会在自己的公司待上10年—这会成为少数创始人可以利用的极端优势。

还有，记住要给自己放放假。我们经常看到创始人3、4年都没有度过一个真正的假期。熬1、2年可以，但是整个人会累死的。

最后，不要失去专注。专注是你成功的第一要素。失去专注的原因有很多—筋疲力尽当然是一个，跟潜在收购者谈判是另一个非常危险的原因。不要因为这些分心了。

营销公关

我们告诉初创企业很长一段时间内要无视营销和公关。媒体并不能成就你的公司。

但是，当你开始走向成功时，这件事情就需要创始人花时间去做了。一旦你的产品开始见效，就要从不关注这些转向关注一点点了。

不要把公司的关键信息外包给公共机构或者你自己的营销负责人。你应该自己确定要传达什么信息。

我还建议你去认识一些关键的记者。没有记者喜欢跟公关机构交流，他们更乐意倾听创始人讲话。选出3、4位真正交心关系密切的记者，然后自己跟他们联络，实际上他们自己就会关注你的公司。

促成交易

12-24个月还是业务拓展开始发挥作用的时候。当然，前提是你已经做出了好产品。

如果你正在谈生意，确保跟要做生意的对方建立起个人关系。没人希望彼此只是生意关系，所以要确保表明自己很关心打交道的对方。

话虽如此，也要确保建立起竞争态势。这是谈判的基本原则，大读书创始人是通过融资学会这一点的。你通过竞争态势拿到了好的terms和单子，这一点要坚持。

最后要讲的一点是你必须说出自己想要的东西。如果你想在交易中要什么东西，不要害怕说出来。大多数时候你不会因此被嘲笑，而是会如愿以偿。

值得再提的是，这个阶段跟创业伊始相比完全是一头不同的野兽，你需要意识到这一点。当你到达这一点时就要密切注意了，做事手段也要相应调整。

总而言之，要有大家可以理解的、简单清晰的结构化管理。要给大家设定好晋升的路径和报酬。确保把注意力放在最需要引起你关注的东西上面，并且善于把自己不擅长的事情委派出去。在公司内部建立明晰的沟通机制，并且制定好路线图，让大家知道努力的方向。

听起来似乎事情很多，但是记住这些事情会有很大帮助。再次地，你刚开始出发的时候不要担心这些事情—专注于做出好产品就行了。