为什么Amazon会成为最赚钱的公司？

编者按：Ben Thompson的文章总是一如既往的充满大局观和脑洞大开。这次他从AWS的起源谈到了贝佐斯对一本书的迷恋，进而说到了AWS的赚钱模式，然后用同样的思维模式重新审视了Amazon的其他业务。最终得出一个大家都知道的结论：有什么样的组织就有什么样的产品。

10年前的3月14日，Amazon的布道师Jeff Barr在AWS的博客上发表了一篇短文，文章是这样开头的：

今天早些时候我们推出了Amaozn S3，我们可靠、高度可伸缩、低时延的数据存储服务。

那时候AWS主要还是用来为开发者提供接入Amazon零售商店的手段，但S3跟零售却一点关系都没有，至少没有直接关系。

AWS的起源

如Brad Stone在《万货商店》中所述，到2000年代早期时，Amazon越来越受到一个情况的约束，即公司的各种团队都要靠单个技术团队来支撑，每个项目都需要获得批准并争抢资源：

与此同时，贝佐斯越发迷恋上Steve Grand的一本书，书名叫做《Creation》。Steve是1990年代视频游戏Creatures的开发者，这款游戏可以让玩家在自己的电脑屏幕培育和指导一种智能生物。Grand在书中说他创造智能生命的办法是聚焦于设计简单的计算建构块，叫做基元（primitives），然后就可以坐着欣赏令人惊奇的行为出现。

这本书成功地终结了该公司自己的基础设施之辩。如果Amazon想要刺激其开发者的创造力，就不应该去猜他们会需要哪一类的服务，因为此类猜测只会基于过去的模式。相反，Amazon应该去创造基元—计算的建构块—然后自己闪开。换句话说，它需要把自己的基础设施分解为最小、最简单的原子组件，让开发者尽可能方便地自由访问。

“基元”模式导致了Amazon基础设施的模块化，从而有效地把裸数据中心组件变成存储、计算以及数据库等等，而这不仅可以专供Amazon内部团队使用，外部开发者也可以用：

中间的AWS层有几个关键特征：

• AWS固定成本很高，但是极大受益于经济规模
• 建设AWS的成本是合理的，因为其最初和最好的客户是Amazon的电子商务业务
• AWS聚焦于“基元”意味着它可以卖给Amazon之外的开发者，从而规模增加了收入并相应挖深AWS的护城河。

最后一点实际上是个双赢：开发者可以在无需任何预先投资的情况下访问到企业级的资源，而Amazon做出来的自己是最初和最好用户的一组产品将户获得规模大得多的一个客户群。

AWS税

说AWS已经成功履行了使命也算是轻描淡写：它对开发者的影响跟AWS负责人Andy Jassy在愿景声明中说的一模一样。Stone是这样概括的：

那张纸列出了已经外延的AWS使命：“促进开发者和公司使用Web服务来开发复杂可伸缩的应用……”

“试着设想一下，坐在宿舍的一位学生可以支配跟全世界最大型的公司使用的一样资源，”Jassy说：“我们认为这对于初创企业和更小一点的公司来说是一个极佳的调平器，因为他们可以拥有跟大公司一样的成本结构。”

的确如此，过去几年几乎所有著名的初创企业都是从AWS或者后者的竞争对手那里发家的。不过真正可以衡量AWS影响的，应该是它变革围绕着开发者的生态体系（包括VC在内）的方式。

AWS对Amazon的影响同样巨大：我去年详细解释过AWS的财务业绩披露的影响不亚于一次Facebook IPO，而随后的收益报告（收入收益双增，这反映出AWS规模的威力）进一步强化了AWS会成为Amazon收入以及遥远将来的利润的重要推动器这一事实。Social+Capital创始人Chamath Palihapitiya在Quora上回答如果只能投资一家公司他会投哪家时是这样说的：

AWS是计算经济的一种税。无论你关心的是哪种应用，移动app也好，消费者应用也罢，或者物联网、SaaS等，跟自己搭基础设施相比，用AWS的公司只多不少。电子商务是Amazon用来喂大AWS的手段，它还会继续这样，直到AWS达到使命级规模。如果你相信软件业是数十万亿的大产业的话，那就问问自己，向这个产业的大部分公司征税的公司应该值多少钱呢？1%、2%或者5%都无所谓，因为这个数字实在是太大了—无论是收入还是利润或者利润边际等都是如此。在公开市场上我看不到还有比这更大的垄断了。

Palihapitiya所谓的垄断的基础是我前面指出的规模效应：AWS越大，Amazon对AWS的定价优势就越大，这意味着他们能够争取更多的业务，进而又加大了他们的优势。最终结果是，对于除了最大的基于云的公司以外的所有公司来说，这一优势加上AWS提供的灵活性（在运营和财务上都至关重要）会导致得出一个必然的结论，即Amazon应该满足他们所有的基础设施需求，而他们为此服务支付的就是Palihapitiya所谓的“税”。

不过值得考虑的是，随着AWS对开发者的效应扩散到范围更广的初创企业生态体系，似乎AWS对Amazon本身的影响已经远不止收益贡献那么简单。Amazon开始也许是从“万货商店”起家的，但它的未来是成为许多行业的收税员，将享受到经济规模的红利，而AWS就是这种模式。

Amazon电子商务业务的变革

老读者应该记得我曾经对Amazon的行情看跌，是AWS让我改变了看法。不过尽管我改弦易辙，我认为自己不看好Amazon电子商务的分析是符合实际的：

• Amazon的“媒体”业务（书籍、CD、DVD、视频游戏）提供了绝大部分的“利润”，但这一业务在Amazon的总销售中的占比正在下降，考虑到媒体的长期趋势，似乎在绝对规模上还会继续下降。
• “电子产品与日用品”增长迅速，但所售商品的属性决定了几乎没什么利润

那为什么Amazon会满足于“电子产品与日用品”没有利润的销售情况呢？我要说的不是Mathew Yglesias所指的Amazon“是一家由投资界少部分人运营的为消费者谋福利的慈善机构”，相反如果Amazon的电子商务模式变成了“纳税”会怎样呢？

我们可以看看Costco：去年这家批发零售商销售收入为1140亿美元，净利为23亿美元，同时它有8100万会员，其会费收入就达到了25亿美元，Costco 11%的毛利甚至还抵不上公司的运营开支，这所有的利润的利差恰恰来自于Costco对客户征收的“税负”。

我想说的是Amazon Prime会员制扮演着相同的角色：去年该业务非AWS部分的营业利润达到了26亿美元，与此同时，Consumer Intelligent Research Partners（CIRP）估计AmazonPrime现在的会员数已经达到5400万，年费99美元的话这一块年收入就可以达到53亿美元；Amazon电子商务业务盈利能力的差异就来自对Amazon最好的客户征收的“税负”。

实际上我认为上次的分析还是太狭隘了：电子商务吞噬越来越多美国零售业的份额已成不可逆的趋势，而Amazon就占据了其中50%的增长份额。再考虑到Prime的发展情况，实际上Amazon正朝着向零售业全体征税的道路上迈着坚实的步伐。

不过再次地，就像AWS的情况一样，这种税是消费者愿意缴的：Prime带来的是有着优势价格、优势选择的超级体验，而且也已经形成规模。其结果是看起来像下面这样的业务：

这种结构当然跟AWS的是一样的—并且也有类似特征：

• 电子商务分销存在高额固定成本，但可以从经济规模中获得可观回报
• 建设Amazon的订单履行中心（fulfillment centers）是合理的，因为其最初和最好的客户是Amazon的电子商务业务
• 最后一点也许看起来有点奇怪，但实际上Amazon40%的销售（数量）来自于第三方商家，这些商家大部分都利用了Amazon的履行能力，换句话说，他们的商品是囤在Amazon的履行中心受到Prime覆盖的。这提高了Amazon履行中心的规模收益，增加了Prime的价值，同时深化了Amazon的护城河。

“税”这个类比还可以延伸到Prime以外，比方说现在部分比例的第三方销售以及更大比例的收入是来自于Amazon的自营。不过这在效果上是一致的：Amazon正着对一个规模庞大的产业征“税”而且没人在意这一点，因为Amazon的规模确保了最好的价格以及最好的体验。

物流与Echo

Amazon在物流复制这一模式的意图似乎越来越明显：在去年试验了6架飞机后该公司最近又租赁了20架来补充其私有物流网络；此举是在Amazon注册了中国子公司作为海运代理之后。正如华尔街日报指出那样，这一点不足为奇：

在提交给证交所的一份文档中，Amazon首次把“替自己及第三方（在线或离线）提供履行及物流服务的公司”视为竞争对手。并且自称为“运输服务提供商”。这两种情况都标志着Amazon首次把此类语言纳入到所谓的10-K年度报告当中。

为什么会这样？

首先，我们先从Amazon本身是这套物流网络的第一个也是最好的客户这一事实开始，这种情况跟AWS一样。这证明了为建设与UPS、联邦快递等竞争所需的物流网络而进行的大规模开支的合理性，因为这些设施大部分是为了控制运输成本和改善可靠性，尤其是在节日的时间（注：从这些来看京东真是Amazon最好的中国学徒）。

但是，如果认为Amazon就此止步是错误的：就像Amazon在AWS和电子商务分销渠道所做的事情一样，我预计该公司也会把自己的物流网络开放给第三方，因为这样会提高规模效益，甚至进一步挖深Amazon的护城河。

最近比较火的Echo也符合这一模式：通过它可以做出联网家庭的各种组件，Amazon只需要提供关键构件即可，Echo就相当于对联网家庭征收的“税负”。

基元组织

贝佐斯1997年著名的致股东公开信明确了从一开始就确定了这种模式。贝佐斯本人尤其注重规模的力量：

我们的市场领导地位越强，我们的经济模式就越强大。市场领导地位可以转化为更高的收入，更高的利润，更快的资本速度，以及相应更好的投资回报……我们选择优先保证增长是因为我们认为规模是发挥我们商业模式潜能的关键。

不过同样可以确定的是那时候贝佐斯尚未完全意识到这种模式可以推广到电子商务以外，而这个正是Amazon的内部组织的优势所在。这家公司是由多个相对独立的团队组织而成的，每一支团队都有自己的P&L（独立核算）、职责以及分布式的决策。Stone是这样解释早期贝佐斯的一项计划的：

他说整个公司都将围绕着他所谓的“两个披萨团队（two-pizza teams）”重组。员工将重组到人数不多于10人的自治小组里面—这样的团队小到加班时两个披萨就够所有人吃。这些团队会独立地解决Amazon最大的问题……实际上贝佐斯是在用类似混沌理论的东西来进行管理，这种做法通过将组织分解为最基本单元来承认其复杂性，希望这样就会有惊喜出现。

Stone后来写道两个披萨团队最终并没有处处都行得通，但他指出Amazon仍然是非常扁平的，责任是很分散的。而那些“最基础的部分”，就是可以自行扩充和实验的基元。还记得前面所说的贝佐斯和他的团队是如何想出AWS的吗：

如果Amazon想要刺激其开发者的创造力，就不应该去猜他们会需要哪一类的服务，因为此类猜测只会基于过去的模式。相反，Amazon应该去创造基元—计算的建构块—然后自己闪到一边。

Steven Sinofsky喜欢说组织架构怎样就会有怎样的产品，虽然我开始说Amazon是在复制AWS的模式，但结果表明，从很多方面来说AWS模式其实是Amazon本身的体现（就像iPhone在很多方面折射出苹果组织的单一性）：建立一批基元，闪到一旁（看会发生什么），然后从中挑出好的。