掌握这6个原则，你就是“说服大师”

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 罗伯特·西奥迪尼（Robert B. Cialdini）。36氪经授权转载。

有种能力只属于少数幸运儿；我们中的大部分人都不具备——某些人“生来”就知道如何吸引听众的注意、影响举棋不定的人，以及让反对派放弃自己的观点。看着那些“说服大师”施展魔法的样子，你会感到既钦佩又沮丧。他们凭借个人魅力与能言善辩，就能说服别人按照他们的要求行事。更令人叫绝的是，他们游说的人非常乐意服从其指挥，似乎在迫不及待地还他们人情。

但令人沮丧的是，这些天生的说服大师往往无法解释自己的非凡才能，也无法将其传给他人。他们与人沟通的方法是门艺术，而艺术家通常擅长做，而不擅于分析原因。

说服技巧也许比以往任何时候都必不可少，但如果最具天赋的说服大师无法将其传授给他人，那么高管如何才能获得这些技巧？研究显示，只要触及人类内心深处的几种欲望和需求，说服行为就可以奏效并获得预期的结果。换句话说，说服有基本原则，而我们可以传授、学习和应用这些原则。

若要影响他人，先要与之交朋友。怎样才能做到这一点？有关研究已经确认了好几项可以增加好感的因素，不过有两项格外具有说服力：相同点和赞美。相同点可以将人们真正聚在一起。《个性杂志》1968年刊登的文章指出，在某实验中，当参加者了解到他们共同的政治信仰和社会价值后，他们站在一起时会靠得更近一些。此外，《美国行为科学家》1963年刊登的文章提到，研究人员埃万斯（F. B. Evans）用保险公司记录中的人口统计数据证明，如果销售人员与潜在客户的年龄、宗教、政治，甚至吸烟习惯相似，那么销售人员成功销售保单的可能性会更大。

管理者可以利用自己与他人的相同点，与新聘员工、其他部门主管，或新老板建立关系。工作时的非正式交谈可为你创造理想机会，帮你发现至少一个共同的兴趣领域，如某项业余爱好、某大学篮球队，或重播的《宋飞正传》（Seinfeld）。重要的是，你必须尽早和他人建立起友谊，因为这样一来，人们就会对你有好感，在随后的交往中始终都会认为你是个和善且值得信任的人。如果你试图说服的人早就对你心生好感，那么你在开展新项目时会更容易争取到他们的支持。

另一个可催生好感的有效因素是赞美。赞美既令人陶醉，又能消除敌意。即便有时你赞美的话语未必属实。美国北卡罗莱纳州大学研究人员在《实验社会心理学》上发表的文章指出，当听到别人对自己大加赞美时，人们都会对对方产生最大的好感，即便那些溢美之词都不是真的。此外，埃伦·贝尔谢德（Ellen Berscheid）和伊莱恩·沃尔斯特（Elaine Hatfield Walster）在其著作《人际吸引力》（Interpersonal Attraction，Addison-Wesley出版社1978年出版）一书中， 用实验数据表明，你对他人特质、态度或表现的积极评价可让对方对你也产生好感，并心甘情愿地遵照你的意愿做事。

慈善机构正是利用互惠原则筹集资金。美国残疾退伍军人协会多年来就是靠着一封精心制作的筹款信，获得了高达18%的捐款回复率。后来该协会开始随信附上小礼物，回复率居然几乎翻了一番，达到了35%。这份礼物非常简单，只是一套个性化的地址标签——其实让更多人做出了捐款的决定并非是这套标签，而是因为他们得到了点东西。

礼物还会起到留住员工的效果。我一直鼓励我的读者给我写信，告诉我影响力原则是如何改变了他们生活。某位在俄勒冈州工作的读者在信中，写下了她愿意为其主管效力的原因：

他会送圣诞礼物给我和我的儿子，而且还会送我生日礼物。我的工作职位没什么晋升机会，唯一的可能就是换去其他部门。但我发现我根本不想走。我的老板很快就要退休了，我想等他退休以后，我也许会离开——至于现在，我觉得我有义务待在这里，因为他一直对我很好。

但从根本上讲，赠送礼物只是互惠原则的一种初级应用。更高级的应用是，管理者可以利用互惠原则获得先行者优势，即率先展现出自己所期望的行为方式，进而引导同事和下属员工做出同样的行为，最后在办公室内培养积极的态度并促进融洽的人际关系。如果领导者希望在他人身上看到信任感、合作精神，或和善友好的举动，自己应当首先做表率。

作为社会动物，人类在如何思考、感觉、行动等方面，对周围的人有很强的依赖性。我们从直觉上就能认识到这一点，但实验也证实了这种直觉。《应用心理学杂志》最早于1982年刊登过一篇关于该实验的文章。研究人员在北卡罗莱纳州的哥伦比亚市，挨家挨户为某慈善运动征求捐款，并向每户人家出示一份该住宅区已捐款人的名单。研究人员发现，捐款人的名单越长，后续捐款的可能性就越大。收到捐款请求的人看到名单上朋友和邻居的名字，就像看到某种社会规范的证明，提示他们该如何做出回应。但如果那些名字只是一些不相干的陌生人名字，说服力就会大打折扣。

这项实验告诉管理者，同伴的说服会异常有效。科学研究已证实了大多数专业销售人员早已了解的事实：当满意客户与潜在客户的境遇相似时，满意客户所说的话最有说服力。正在公司内推行新举措的管理者可借鉴这一经验。假设你正打算精简部门的工作流程，而一群老员工对此表示反对。与其亲自出马说服这些员工相信该举措的好处，还不如请一位支持该举措的老员工在团队会议上发表支持言论。这位老同事所做的陈述比老板的话更具说服力。简言之，横向施加影响力的效果最好，而非纵向。

好感有很大影响力，但说服他人不仅仅是让他们对你的产品、想法以及你本人产生好感，还要让他们对你希望他们做的事情产生责任感。互惠方式是让其他人萌生责任感的一种可靠方法。另一种方法是让他们做出公开承诺。

经验证明，与未明确说出的承诺相比，积极做出的选择，即大声宣布、郑重写下或以其他方式明确表示的承诺，对人们未来行为的影响要大得多。迪莉娅·乔菲（Delia Cioffi）与兰迪·加纳（Randy Garner）于1996年在《个性与社会心理学期刊》发表文章，介绍了一项实验：一组大学生被要求填写一份表格，表示自己愿意为针对公立学校的艾滋病教育项目做志愿者；另一组学生受邀为同一项目做志愿者，但确认的方法是放弃填写一份声称不想参加的表格。几天后，当这些志愿者报到时，74%的到场者是第一组学生。

对希望说服下属遵循某一行为方式的管理者来说，这个实验的意义不言而喻：让他们将决定写成文字。假设你希望某员工能够尽量及时提交报告，那么一旦你确认对方已经同意，就应该要求他将决定写成备忘录，然后发给你。如此一来，他履行承诺的可能性就会大大增加，因为人们通常都会兑现他们写下的书面承诺。

两千年前，罗马诗人维吉尔（Virgil）对希望做出正确选择的人，提出了一个简单的忠告：“相信专家的话。”他的话未必是一个好建议，但仅就作为对实际情况的描述来，确实无可置疑。比如著名专家对某个话题的看法在新闻媒体上刊登后，产生的舆论效果会十分惊人。《舆论季刊》在1993年刊登的研究显示，《纽约时报》中有专家观点的新闻报道就可以在美国境内引起2%的舆论转变。此外，研究人员在1987年《美国政治科学评论》上发表文章称，如果专家观点在全国性电视节目中播出，舆论可出现高达4%的转变。反对者可能会争辩说，这些发现充其量只能说明舆论的易受操纵性。但更公正的解释应当是，现代生活纷繁复杂，我们需要经过慎重挑选的专家，为我们提供宝贵而高效的捷径，帮我们做出明智决定。不论是法律、财务、医学或技术方面的问题，都需要有非常专业的知识才能解答，因此我们别无选择，只能依靠专家。

既然我们有充分理由听从专家建议，那么管理者可在发挥影响力之前，确保自己的专长得到认可。但令人吃惊的是，人们往往误以为自己的专业经验，会自然而然地得到别人的认可和欣赏。我和同事曾为某医院提供咨询服务，而该组织就出现过这种情况。许多中风病人在离开医院后，随即放弃了常规性身体锻炼，医院的物理治疗师为此感到十分懊恼。尽管这些理疗师一而再、再而三地向病人强调在家里做日常锻炼的重要性，因为锻炼对恢复肢体的独立功能的确至关重要，但病人始终把这些话当成耳旁风。

我们与某些病人开展谈话，随后找到了症结所在。他们对专科医生的学术背景和所受培训都很了解，对督促他们锻炼的理疗师的资历却知之甚少。弥补这种信息缺失的方法很简单：我们只是要求物理治疗负责人将所有理疗师的奖项、文凭和证书挂在治疗室的墙上。结果相当惊人：服从锻炼要求的人增加了34%，而且此后该比例一直都没有下降。

让我们备感欣慰的不仅是服从比例的显著提高，还有我们实现这一比例的方式。我们并没有愚弄或吓唬任何病人，而是给他们提供信息，赢得了他们的服从。你无须编造故事，也不必花费时间或资源。理疗师的专业经验都毋庸置疑，我们唯一要做的就是让更多人了解到这一点。

多项研究表明，物品和机会越匮乏，人们就越会认为其有价值。对管理者来说，这绝对是个有用的信息。他们可以借鉴稀缺原则，把组织中有限的时间、物资和其他限制性资源作为砝码，来说服对方。比如坦诚告诉同事，老板马上要去休长假了，如果不能赶在他动身前把建议告诉他，就失去机会了。这样一来，你的同事肯定会迅速行动。

在推销产品和服务时，高管应当记住，独家信息比众所皆知的数据更有说服力。我曾经指导过一位名叫阿姆拉姆·尼辛斯基（Amram Knishinsky）的博士生。他在1982年所写的毕业论文以牛肉批发商的购买决定为主题。他发现，若这些批发商得知外国牛肉货源近期会因天气状况出现短缺，订单数量马上会增加一倍以上。但若批发商得知其他人尚未听说这个消息，订单就会增加六倍。

我在这里要强调一点：除非你能确保信息的真实性，否则绝对不能借独家信息来告诫他人立即采取行动，或警示他们切勿错过机会。靠欺骗手法让同事听从自己的意见，不仅会让人对你的职业操守产生反感，也相当鲁莽。一旦你的欺骗行为被察觉（而且肯定会被察觉），你引发的任何关注都会烟消云散。你还会因此背上欺骗者的恶名——记住我在前面提到的互惠回报原则。

首先，在实际应用时，这些原则应当综合起来，从而增强说服力。例如在讨论个人专长的重要性时，我建议管理者利用非正式的社交谈话，树立权威。但他们不仅仅能通过交谈传递信息，同样可以获取一些信息。当你向餐桌旁的同伴展示自己具备解决商业问题的技能和经验时，也可以了解到对方的背景和喜好，进而利用这些信息发现彼此的相同点，并给予对方真诚的赞美。通过展示你的专长和建立融洽关系，你可以让自己的说服力加倍。如果你能成功说服餐桌上的同伴，那么还会有其他人加入你的阵营——这正是社会认同原则的效果。

我要强调的第二点是，应用社会影响力原则和应用其他技术一样，都要遵守职业道德。欺骗或诱使别人服从不仅不道德，坦白讲也不明智。即便欺骗和高压手段能够起到效果，那也只能是短期效果。从长期看这样做贻害无穷，尤其是在组织内，因为信任与合作是组织正常运作的基石。

如果能恰当运用这些原则，你就可以正确引导决策。得到正式认可的专长、甘心履行的义务、真实的相似之处、真正的社交认同、独家消息，以及自愿做出的承诺，都是取得双赢的关键点。此外，任何能够满足所有人共同利益的方法都是好方法，你不觉得吗？