技术不重要

编者按：本文来自微信公众号“机器之能”（ID:almosthuman2017），36氪经授权发布。

这篇写于十七年前的文章《IT Doesn't Matter》研究了信息技术在商业中的发展规律，结果发现，它遵循着与铁路、电力等早期技术极为相似的传播和演化规律。通过一系列示例，作者展示了IT创新如何迅速成为共享业务基础设施的一部分，从而抵消了它们提供竞争优势的能力。

文章否定了这样一个更符合直觉的假设——随着 IT 能力和普及度的提升，其战略价值会随之增长。相反，随着它变得更强大和更广泛，它变得越来越不重要。企业不应再继续将其视为一种实现战略优势的手段，而是应该合理控制成本。

多年后，亚马逊 CTO Werner Vogles 在一次公开访谈中提及该文并加以赞许。他认为，对于公司来说，最重要的是为客户构建与众不同的能力。对于工程师来说，重要的是做不同的事情，而不是都去做相同的事情。

文章作者 Nicholas Carr 是一位备受赞誉的作家，主要专注于技术，经济学和文化的交叉研究，作品曾入围普利策奖。这篇文章最初刊登在2003年5月的《哈佛商业评论》，当时他还是该杂志主编。由于挑战了信息技术作为商业战略武器变得越来越重要的传统智慧，其对传统思想的冲击力被誉为「相当于5000万吨智慧炸弹」。一年后，该思想在《Does IT Matter? Information Technology and the Corrosion of Competitive Advantage》一书中得到进一步阐述。

直到今天，仍有很多企业对 IT 以及其它已经成型的基础设施技术的战略价值抱有不切实际的期待。希望这篇文章能为我们的读者带来另一个看待企业管理的视角。

戳破虚幻

1968 年，英特尔一位年轻的工程师 Ted Hoff 发现了一种方法，可以将计算机处理所必需的电路放到很小一块硅片上。他发明了微处理器，并由此催生了一系列技术突破，包括桌面计算机、局域网和广域网、企业软件和互联网。这些突破为商业世界带来了变革。

现如今，信息技术已经发展成为商业活动的支柱，相信没人会反对这个说法。信息技术（IT）支撑着不同公司的运营，将分散各地的供应链组合到一起，并且也正越来越多地将企业与所服务的客户连接起来。有了计算机系统的协助，我们几乎已经不再需要以人工方式交换实体货币。

随着 IT 的能力与范围的扩展，公司企业已将其视为对成功而言至关重要的资源。它们的开支习惯就能清楚地反映这一事实。

美国商务部经济分析局的一项研究表明：1965 年时，在美国公司的资本支出中，信息技术所占份额不到 5%。1980 年代早期个人计算机问世之后，这一比例升至 15%。到 1990 年代初时，这一比例已超过 30%；而到 1990 年代末时，这一比例更是已接近 50%。即便近年来企业的技术开支增速变缓，全世界企业每年在 IT 方面的开支依然显著超过 2 万亿美元。

但是，IT 的重要地位远不只是体现在资本开支方面。高层管理人员的态度转变也是很好的证明。20 年前，很多高管都看不上计算机，认为这不过是产业工人的工具——就像打字机和计算器，最好给秘书、分析师和技术员等基层雇员使用。高管们很少会亲自将自己的手指放在键盘上，更别说将信息技术整合进他们的战略思维中了。

现如今，情况已经截然不同。首席执行官们会频繁地谈到信息技术的战略价值，其中包括如何使用 IT 来获得竞争优势以及如何实现商业模式的「数字化」。很多公司都任命了首席信息官（CIO）并将其作为高级管理层的一员，很多公司还会聘请战略咨询公司来提供有关如何利用 IT 投资来实现差异化和优势的新思想。

在这场思维范式的转变之后是一个简单的假设：随着 IT 能力和普及度的提升，其战略价值会随之增长。这是一个合理的假设，甚至完全可以靠直觉看出来。但这个假设是错的。

一种资源要真正具有战略价值（即该资源能成为维持竞争优势的基础），靠的不是普及性，而是稀缺性。要获得相对于对手的优势，你需要拥有对手没有的东西或能做到对手做不到的事情。

现如今，所有公司都已能轻松获得并且负担得起 IT 的核心功能，包括数据存储、数据处理和数据传输。正是凭借自己的能力和普及性，信息技术已经开始将自己从潜在的战略资源变成生产的商品因素。它们正在变成所有企业都必须支出的成本，但不会为任何企业带来差别。

过去两个世纪里，诞生了一系列重塑了产业界的技术，从蒸汽机到铁路到电报到电话到发电机和内燃机。我们最好将 IT 看作是这一系列技术的最新成员。在它们被整合进商业基础设施的过程中，所有这些技术都曾在较短时间里为前瞻性的公司带来了实现切实优势的机会。但随着可用性的增长和成本下降，这些技术变得无处不在，由此变成了基础的商品投入。从战略角度看，它们隐藏到了幕后，变得不重要了。

现如今的信息技术正在经历这个过程，这会对企业 IT 管理产生巨大影响。

优势正在消失

很多评论者会将 IT（尤其是互联网）的扩张与各种早期技术的推广进行类比。但是，大多数比较要么聚焦于与这些技术相关的投资模式（繁荣与萧条循环），要么关注的是该技术在重塑整个行业乃至整个经济的运作模式方面的作用。关于这些技术如何影响或如何无法影响企业竞争的方式却鲜有人探讨。但这是切实存在的问题，历史已为管理者提供了一些最重要的经验教训。

我们需要说明专有技术（proprietary technologies）和所谓的基础设施技术（infrastructural technologies）之间的区别。专有技术是指被单家公司拥有的技术，不管这种拥有是实质上的还是效果上的。举个例子，一家药物公司可能持有某种特定的化合物的专利，而这种化合物可用作一系列药物的基础。某家工业制造商可能发现了一套部署工艺技术的创新方法，而其竞争对手却难以复制这套工艺。一家生产消费品的公司可能获取了一种新式包装材料的专有权，该材料能使其产品的保质期比竞争品牌更长。只要专有技术能得到保护，它们就能成为长期战略优势的基础，从而能让公司收获比竞争对手更高的利润。

基础设施技术则相反，其在被共享时能提供比单独使用时更大的值。请想象一下，如果 19 世纪初一家制造商持有建造铁路所需的所有技术的所有权。只要该公司愿意，它可以在自己的供应商、自己的工厂和自己的分销商之间建造专有铁路线，并在轨道上运营自己的货运和客运火车。它也许最终能实现更高效的运营。但是，对更宏观的经济而言，相比于建造连接许多公司和许多买家的开放式铁路网所创造的价值，专有线路产生的价值会显得微不足道。不管是铁路，还是电报，或是发电机，基础设施技术的这些特质和经济性质会不可避免地使其得到广泛共享，进而使其成为一般性业务基础设施的一部分。

但是，在问世的最早期阶段，基础设施技术也可能会以专有技术的形式呈现。只要获取该技术的途径存在限制（比如物理限制、知识产权、高成本或缺乏标准），公司就可以将其用于获取竞争优势。比如，世界上首批发电站建造于 1880 年左右，而电网布线则在 20 世纪早期开始。在这段时间里，电力是一种稀缺资源，能获得电力的制造商（比如靠近发电站的工厂）往往能获得重要的竞争优势。在那个世纪之交，美国最大的螺母螺栓制造商 Plumb , Burdict & Barnard 的工厂位于纽约州尼亚加拉瀑布旁，这并不是巧合，因为那里就有一座世界上最早的大型水电站。

短暂的窗口期

如果公司能在新技术的使用上有更优的见解，也能取得相对于竞争对手的优势。电力的引入还能继续作为很好的示例。直到 19 实际末，大多数制造商还依靠水压或蒸汽来运作机器。那时候，动力都来自一个单个的固定动力源，比如工厂旁的水车，这需要精心设计的皮带轮和齿轮系统才能将其配送到整个工厂的各个工作站。当发电机首次投入应用时，很多制造商只是将其用于替代单个动力源，使用它们来驱动已有的皮带轮和齿轮系统。但是，聪明的制造商看到了电力的一个巨大优势，那就是容易配送，即可以很轻松地直接将其输送到工作站。通过在工厂布置电线并在机器中安装电动机，这些制造商可以抛弃笨重、不灵活且昂贵的齿轮系统，从而取得重要的效率优势。

除了带来新的更高效的运营方法，基础设施技术往往还会造成更大规模的市场变迁。同样，能预见未来市场变化的公司就能快于短视的竞争对手一步。1800 年代中期，当美国开始认真地铺设铁路时，已经有长距离运输货物的方式了——美国的河流上已有数百艘蒸汽船。商人们可能会猜想铁路运输本质上会按蒸汽船模式进行，只有少量的改进。事实上，铁路运输更快的速度、更大的容量和更广的范围从根本上改变了美国的产业结构。突然之间，通过运输长距离交付成品变得经济上可行了，而不只是原材料和工业部件，大众消费市场就此开始形成。看到了这个更大机会的公司很快便建立了大规模的大型生产工厂。这样形成的规模经济让它们可以挤垮之前占主导的小型本地工厂。

但是，高管们也常常掉入一个陷阱，即认为优势所带来的机会会一直持续。事实上，从基础设施技术获得优势的窗口很短暂。当这项技术的商业潜力开始得到大范围认可时，就不可避免地会有大量资本涌入进来，相关建设也会以极快的速度得到推进。铁路、电报线、电线——全都是在一场狂热中铺就的。比如铺设铁路的狂潮甚至夺走了成百上千位劳工的生命。

据 Eric Hobsbawm 在《资本时代（The Age of Capital）》中报告，从 1846 年到 1876 年的 30 年之间，全球的铁路轨道总里程从 17424 公里增加到了 309641 公里。在此期间，蒸汽轮船的吨位也出现的爆炸式增长：从 139,973 吨猛增至 3,293,072 吨。电报系统发展得还要更快。在欧洲大陆上，1849 年时电报线还只有 2000 英里；20 年后，就有了 110,000 英里。电力的发展也遵循这一模式。由公共事业单位运营的中心电站的数量从 1889 年的 468 座升至 1917 年的 4364 座，每座电站的平均容量也增长了十倍以上。

到大扩展阶段结束时，实现个体优势的机会就很大程度上消失了。投资热潮会导致竞争增大、产量提高、价格下降，从而让更多公司能获得该技术并且用得起该技术。与此同时，这种大发展还会迫使用户采用通用的技术标准，从而淘汰专有系统。当使用技术的方式开始标准化时，最佳实践就将得到广泛的理解和模仿采用。事实上，通常而言，最佳实践最终会被整合进基础设施本身之中。

举个例子，在电气化之后，所有新建的工厂一开始就配置了许多分布良好的电力插座。从效果上讲，这项技术与其使用模式都实现了商品化。在大发展之后，如果还想从基础设施技术获得有意义的竞争优势，大多数公司只能在成本优势上发力——而即便成本优势也很难维持。

这并不是说基础设施技术不会继续影响竞争。它们还是会影响，但它们的影响只能在宏观经济层面上感受到，而不是各家公司层面上。举个例子，如果某个国家在安装基础设施技术方面滞后（不管是国家铁路网或电网还是通信基础设施），其国内的产业都会受到严重影响。类似地，如果一个产业在采用该技术上滞后，那么这个产业会很容易被替代。而一家公司的命运总是与影响其地区和产业的宏观力量紧密相关。

总而言之，核心要点是：随着一项技术变得广泛可用和成本可控，该技术为公司带来差异化（战略优势）的潜力就会不可逆转地节节下降。

信息技术的商品化

信息技术（IT）比之前的基础设施技术更复杂和更具可塑性，但其符合基础设施技术的所有特性。事实上，正是因为这些特性的组合，使其商品化的速度尤其快。

首先，IT 是一种运输机制——就像铁路运输货物、电网 传输电力一样，IT 传输的是数字信息。而且与其它运输机制一样，其在被共享时能提供比单独使用时更大的值。在商业领域，IT 的历史就是互连性和互操作性持续增长的历史：从大型机的分时共享到基于微型计算机的局域网再到更大范围的以太网和互联网。在这个进程中，每个阶段都涉及到对该技术的更大范围的标准化，而且其功能也会越来越同质化——至少近期是如此。对现如今的大多数企业而言，定制化的优势完全赶不上单独使用一种方案的成本。

IT 也是高度可复制的。事实上，很难想象有比一字节数据更完美的商品——能几乎零成本地无限和完美复制。很多 IT 功能都具有这种近乎无限的扩展能力，在与技术标准化结合后，能让大多数专有应用在经济上变得不再划算。如果你能用一小部分成本买到可以直接使用的先进应用程序，为什么还要自己编写用于文字处理、电子邮件和供应链管理的应用呢？而且，可复制的还不只是软件。因为大多数业务活动和过程都被嵌入到了软件之中，因此这些活动和过程也都可以复制了。当公司购买通用型应用时，它们也买到了一个通用型过程。虽然公司能在成本节省和互操作性方面取得好处，但也会不可避免地牺牲独特性。

互联网的到来为通用型应用提供了一个完美的交付渠道，IT 的商品化也由此得到加速。公司越来越多地通过从第三方购买有偿使用的「网络服务」来满足自己的 IT 需求——类似于它们目前购买电力或通信服务的方式。从微软到 IBM，大多数主要企业技术供应商都尝试将自己定位为 IT 公共事业企业，即控制着各种企业应用的供给的公司。同样，随着越来越多的公司使用通用应用替代定制应用，IT 能力的同质化也会随之水涨船高。

最后，IT 的价格也在快速下降。戈登·摩尔曾提出了一个著名的具有远见卓识的断言：计算机芯片上的电路密度会每两年翻一倍。他预言了未来计算机处理能力的爆炸式发展。他还预言了计算机功能的价格未来将急剧下跌。如他预言的一样，处理能力的成本已经经历了无情的暴跌，从 1978 年每秒百万指令（MIPS）的 480 美元降至 1985 年每 MIPS 50 美元，在 1995 年更进一步降至每 MIPS 4 美元。这一趋势一直都没有减弱。数据存储和传输的成本也经历了类似的下降。公司使用 IT 功能的成本越来越低，不仅实现了计算机革命的普及，也摧毁了竞争对手的一大最重要的潜在障碍。即使最前沿的 IT 能力，所有公司也都能很快用上。

考虑到这些特性，IT 革命走上了之前的基础设施技术的老路，也就不让人感到意外了。其大发展的过程就像铁路大发展的过程一样令人叹为观止（不过因此死亡的人要少得多）。来看一些统计数据。

在 20 世纪的最后 25 年里，微处理器的计算能力增长了 66000 倍。在 1989 到 2001 年的 12 年里，连接到互联网的主机数量从 8 万台增长到了 1.25 亿台。万维网上的网站数量从 0 增长到 4000 万仅用了十年时间。而自 1980 年代以来，已安装的光缆长度已超过 2.8 亿英里——《商业周刊》指出，这足以「绕地球 11320 圈」。

距离终点不远了

和更早期的基础设施技术一样，当 IT 在发展早期还像是一种专有技术时，也为前瞻性的公司提供了许多实现竞争优势的机会。

American Hospital Supply（AHS）就是一个经典案例。AHS 公司是一家领先的医疗用品分销商，其在 1976 年开始采用一套新式系统：Analytic Systems Automated Purchasing（ASAP）。这让医院可以通过电子方式向其订货。这套新式系统是 AHS 公司内部开发的，使用了运行在大型机上的专有软件，医院的采购代理商可以通过该公司的网站终端访问它。因为更高效的订货方式让医院可以减少库存并由此降低成本，因为该系统很快便受到了客户的拥护。而且由于这是 AHS 专有的系统，因此能有效地阻挡竞争者。

事实上，在多年的时间里，AHS 都是唯一一家提供电子订货的分销商，这一竞争优势为该公司创造多年的亮眼业绩。从 1978 年到 1983 年，AHS 的销售额和利润分别实现了 13% 和 18% 的年增长率——显著优于行业平均水平。

通过利用基础设施技术发展早期常见的特性（尤其是高成本和缺乏标准），AHS 取得了切实的竞争优势。但是，不到十年时间，这些阻碍竞争的壁垒就消失了。个人计算机和封装软件的到来，加上网络互联标准的出现，让专有通信系统失去了对用户的吸引力，而且对拥有者而言也不再划算。事实上，颇具讽刺意味的是，AHS 的系统由于封闭和技术过时，逐渐从一项资产变成了一种累赘。据哈佛商学院的案例研究称，1990 年代初 AHS 与 Baxter Travenol 合并为 Baxter International 之后，该公司的高级管理层已将 ASAP 视为「围在他们脖子上的枷锁」。

还有许多其它公司通过 IT 技术的创新型部署而取得了重要的竞争优势。举些例子，美国航空公司的 Sabre 预订系统、联邦快递的包裹跟踪系统、美孚石油公司的 Speedpass 自动快速通过支付系统。这些 IT 技术都为各自公司带来了特定的运营或营销优势，让它们能在某个特定的过程或活动中取得竞争优势。

另外一些公司则看到了 IT 对产业的潜在变革力量，并将这种前瞻性的见解转化为了市场的主导地位，比如路透社在 1970 年代部署的金融信息网络、eBay 的互联网拍卖。在少许案例中，通过 IT 创新获得主导地位的公司还获得了其它竞争优势，比如规模经济和品牌认知。事实证明这些优势比原本的技术优势还更加持久。沃尔玛和戴尔计算机公司都是著名的公司案例，它们成功将暂时的技术优势转化为了持久的市场地位优势。

但是，通过 IT 获得优势的机会已经快要消失了。现在，最佳实践很快就会被整合进软件中，或很快就会被复制。至于 IT 催生的行业转型，大多数会发生的变革基本都已经发生或正在发生。当然，行业和市场还将继续演变，某些部分还将发生根本性的变化——比如未来的音乐业务就还存在诸多变数。但历史告诉我们，当大发展阶段快要完成时，基础设施技术变革行业的能力总会减弱。

尽管无人能准确识别一项基础设施技术的大发展阶段将在何时终结，但已有很多信号表明 IT 大发展阶段已经离终点较近了。

首先，IT 的能力已经超过了其满足的大多数业务需求。第二，关键性 IT 功能的价格已经下降到了所有公司都基本能承受的程度。第三，通用分配网络（互联网）的容量已能满足需求——实际上，现在的光纤容量已经显著超过需求。第四，IT 供应商急于将自己定位为商品供应商甚至公共事业公司。最后也是最决定性的因素是，投资泡沫已经破裂。

从历史上看，这清楚不过地说明该基础设施技术正要抵达大发展的终点。少数一些公司也许还能继续通过高度专业化的应用获得优势，因为这些应用不能提供强大的经济动机让其它公司复制，但这类公司只能算是规则之外的例外。

在 1990 年代末，互联网炒作进入高潮阶段时，技术人员为新兴的「数字未来」提供了宏大的愿景。至少从企业战略角度看，这样的未来已经到来。

供应商呢？

尽管 IT 供应商继续宣传它们的产品是「战略性的」，但它们自身的企业战略似乎与它们营销的并不一致。在这个 IT 硬件和软件已经很大程度上是商品的世界里，它们正在适应竞争。

在 2003 年的达沃斯世界经济论坛上，Sun Microsystems 的首席科学家和联合创始人 Bill Joy 提出了一个对他而言恐怕很痛苦的问题：「如果现实情况是人们已经购买了大多数他们所需的东西，又该如何呢？」当然，他这里说的「人们」是指商人，而「东西」则是指信息技术。由于商业 IT 基础设施大发展的终结就在眼前，Joy 的问题是现在所有 IT 供应商都在向自己提问的问题。可以合理地相信，公司们现有的 IT 能力已经能很大程度上满足它们的需求，因此近来 IT 需求普遍增长缓慢，这个现象即是结构性的，也是周期性的。

即使这是事实，对供应商来说，情况可能也没那么惨淡，至少对那些具有远见卓识和适应新环境能力的供应商来说是如此。基础设施技术对企业的日常运营来说非常重要，这就意味着它们在变成商品后还将继续需要大量资金投入——在很多情况下这种投入不会终止。比如，现在几乎所有公司都会继续在电力和电话服务方面维持较大开销，很多制造商也会继续花钱购买铁路运输服务。此外，由于基础设施技术标准化了，这通常会导致出现利益导向的垄断和寡头。

为了应对市场的变化，很多技术供应商已经调整了自己的定位和产品。微软将自己的 Office 软件套装从封装软件改成了年费订阅服务，这是因为该公司已经知道其客户公司对持续升级的需求和愿望正在消失。戴尔曾通过 PC 市场的商品化而取得了成功，现在则正将该战略拓展至服务器、存储乃至服务领域。（迈克尔·戴尔（Michael Dell）的天才之处在于他对信息技术的商品化有着非常务实的信任。）包括微软、IBM、Sun 和甲骨文在内的许多主要的企业 IT 供应商都在争夺「网络服务」主导供应商的地位，以便将自己变成实质上的公共事业企业。

这是一场争夺规模的战争，伴随着 IT 向商品的持续转型。这场战争将导致 IT 行业内许多公司企业进行合并重组。赢者将会过得很好，输家则会出局。

从进攻到防御

所以，公司们应该怎么做？从实践的角度来看，从更早期的基础设施技术中得到的最重要的经验教训可能是：当一种资源对竞争而言非常重要但对战略而言没有影响时，其带来的风险就会变得比其所能提供的优势更重要。想想电力。现在，没什么公司会围绕电力使用来构建自己的业务战略，但是即使短暂的断电也会造成灾难性的后果。（加州的企业在 2000 年的能源危机中就经历过这种灾难。）

与 IT 相关的运营风险有很多，包括技术故障、技术过时、服务中断、供应商或合作伙伴不可靠甚至恐怖主义。当公司从专有系统转向开放的共享系统时，某些风险会变得更加显著。现在，IT 中断可以直接瘫痪一家公司生产产品、交付服务和连接客户的能力，更别说损害该公司的声誉了。但是，很少有公司透彻地研究过它们的薄弱环节并采取应对措施。担心什么地方出问题这样的工作可能并不如推想未来那样迷人，但却是现在更重要的工作。

不过长期来看，大多数公司面临的最大的 IT 风险并不是大灾难，而是更平淡无奇的问题。简单来说，就是投入过多。IT 可能是一种商品，其成本下降的速度可能会很快，足以确保任何新能力都能得到快速共享，但正是由于 IT 与许多业务功能交织在一起这一事实，它还会继续消耗较大份额的企业开支。对大多数公司来说，光是维持企业运作本身就需要大量 IT 开支。不过，这对任何商品输入来说都一样。重要的问题是如何将关键性投资与那些非必需、无必要或会适得其反的投资区分开。

从高层面看，更强的成本管理需要根据系统投资对预期回报进行更严格的评估，也需要更有创造力地探索更简单和更便宜的替代方案，还需要对外包和其它合作关系采取更开放的态度。但大多数公司通过简单地减少浪费也能显著地节省成本。

个人计算机就是个很好的例子。每年，企业都要采购超过 1 亿台 PC，其中大部分是用于替代老旧型号。但是，大多数工作者在使用 PC 时只会使用少数几个简单应用，比如文字处理器、电子表格、电子邮件和网络浏览器。这些应用的技术已经成熟多年，如今的微处理器仅需少量计算能力就能运行它们。尽管如此，企业还是会继续全面升级硬件和软件。

Less is more

说老实话，很多这样的支出都由供应商的战略驱动。大型硬件和软件供应商已经非常擅长打包新特性和新功能了，这样它们就能迫使企业购买新的计算机、应用和网络设备，但这样的更新频率实际上超出了企业的实际需求。IT 采购者应该丢掉这些额外成本了，应该去协商能保证 PC 投资长期可用性的合同，并在升级换代的成本上采取严格的限制。如果供应商反对，那么企业应该去探索成本更低的解决方案，包括开源应用和最基础的网络 PC，即便这会牺牲很多功能。如果公司企业需要关于省钱的证据，只需要看看微软的利润分布。

除了被动购买之外，企业们在 IT 的使用方面也很草率。这个问题在数据存储方面尤其严重，其占到了许多企业的 IT 开支的一半以上。企业网络上存储的大量数据很多都与生产产品或服务客户没有关系，而是包含大量员工的电子邮件和文件，包括 TB 级的垃圾邮件、MP3 文件和视频片段。

Computerworld 估计：一个典型 Windows 网络中有多达 70% 的存储空间都被浪费了。比例实在非常大。在很多管理人员看来，限制员工无限量无限期地保存文件可能会造成不愉快，但这却可能对成本带来切实的影响。现在，IT 已成为大多数企业的主要开支，实在没有浪费和草率的理由。

由于技术进步的速度很快，延迟 IT 投资会是一种强有力的缩减开支的方法，同时还能避免公司拥塞太多有漏洞或很快就会过时的技术。很多公司（尤其是 1990 年代的公司）在 IT 投资上很激进，这要么是因为他们希望获得先发优势，要么就是因为他们害怕落后。除了一些很罕见的情况，这种希望和恐惧都是毫无根据的。在使用技术时，最聪明的公司（戴尔和沃尔玛是其中的佼佼者）会很好地保持在前沿技术的后面，等待标准和最佳实践巩固之后再出手购买。这些公司会让那些不够耐心的竞争者先去承受高成本的实验，然后再飞速超过它们，投入更少却获得更多。

某些管理人员可能担心吝惜 IT 投资可能会损害公司的竞争地位。但对企业 IT 开支的研究不断表明：更大的投入很少能转化成更优的财务业绩。事实上，情况往往刚好相反。2002 年，咨询公司 Alinean 比较了 7500 家大型美国公司的 IT 开支和财务业绩，然后发现表现最好的公司往往是其中成本控制最严格的公司。

举个例子，取得最高经济回报的 25 家公司在 IT 上的投入平均仅占它们收入的 0.8%，而典型的公司会花费 3.7%。Forrester Research 的一项研究也给出了类似的结果：在 IT 上耗资巨大的公司很少能取得最好的结果。即使世界上最好的技术销售员——甲骨文的 Larry Ellison，也在一次采访中承认「大多数公司在 IT 上开支过大，但回报却很少」。随着基于 IT 的优势机会日渐收窄，过渡投入的副作用只会有增无减。

坦白地说，IT 管理应该变得无聊才对。对大多数公司来说，成功的关键不再是激进地寻找优势，而是精细地管理成本和风险。和许多高管一样，如果你在过去两年里已经开始在 IT 方面采取更具防守性的姿态，在开支上更节俭，想法更务实，那么你就已经在正确的轨道上了。其中的难点在于保持这种纪律性，即便当业务周期增强且有关 IT 的战略价值的炒作又重新开始时，也要不为所动。