创新真正的敌人是谁？

编者按：本文来自微信公众号“移轨创新”（ID:gh_c9f0c63f52ef），作者：移轨创新，36氪经授权发布。

文 | 李强

出品 | 移轨创新

2007年，Erehwon创新咨询公司创始人拉吉夫应《金融时报》之邀赴伦敦参加年度创新峰会，接受参访时当记者问他：是什么拖延甚至毁灭了企业进入一个全新的创意？拉吉夫当即用一个词予以言简意赅的阐释：Gravity。

Gravity从字面上理解是重力、地心引力。自牛顿发现万有引力定律以来，人类对重力的认知上升到前所未有的高度，人们认识到在宇宙中任何两个物体都会相互吸引，而且这股引力和它们的质量成正比，这种引力就是重力。

拉吉夫借用天体力学和航空航天领域的概念，如重力、移轨（Orbit-shifting）、逃逸速度（Escape Velocity）等，引入《移轨创新》并赋予崭新的内涵，开辟了移轨创新®方法论体系的新语境。

用移轨创新®理论来讲，重力是一个无处不在的力量，看不到，甚至感觉不到。但是在每一天中，它防止我们脱离地球。思维方式的重力也是如此，指人们根深蒂固的一种思想观念与定势，总是以一种特定的方式觉察“现实是这样而不是那样”或“这样是可能那样是不可能”，重力随着时间而加剧累积，拖住了新事物的发展。

不想当试验新想法的“小白鼠”

讲一个快消品公司CEO的故事。这位CEO曾带领企业开疆辟土，打下一片天地，是个能干的带头人，可惜这位CEO唯一缺少的，就是企业家的冒险精神。他在大会小会上口口声声谈创新，但当一个有识之士向他提出创新想法时，他的反应就是：“这件事世界上以前有人做过么？我可不想当试验新想法的小白鼠。”

拉吉夫把这种思维方式的重力总结为“保守/避免不确定性的思维方式”。它给创新带来两个方面的阻碍：

首先，思维方式的重力制约了突破性想法的产生。由于思维方式的重力无处不在，且随时间而累积，制约着个人、组织、行业甚至国家和文化的发展。它有意识或者无意识地地阻碍大家去构思和追求创新；

其次，思维方式的重力形成闭锁的心智模式，限制了创新性思维的释放。心智模式是我们对外部世界以及世界运作的一种心理表征。通常它因为不会被质疑而成为我们的边界。无法揭示和突破心智模式的边界，则不能释放新的观点带来新的可能性。用一句通俗的话来说：你不可能在一个旧的地图上发现一片新大陆。

近十年来，企业所面临的最大变化之一，就是外部商业环境的日益多样化和充满不确定性，从四平八稳到变幻莫测，从固定不变到高度可塑，从顺风顺水到逆水行舟，从熟悉的旧赛道转入陌生的新赛道，从领跑者变成追赶者。同时，随着时间的积累，重力拖住了新事物的发展。

拉吉夫把思维方式的重力划分为四个层级，指出正是这四层思维方式的重力，拖延了移轨创新的步伐。

▲ Erehwon公司重力层级和重力隧道示意图 

图中的恐龙，暗喻某企业的领导者，无视销售业绩滑坡，仍坐享红利残值，不愿走出舒适区。同时面对日新月异的商业环境，难掩内心的茫然与焦虑。

这四个层级的重力交织在一起，相互摩擦，相互助力，相互掣肘，形成重力漩涡，被思维方式的重力所裹挟，拖拽进入“重力隧道”，表现在：组织重力使得企业组织内部人员的思维趋同或相似；根深蒂固的行业重力，使整个行业的所有人员的思考和行动都遵循所谓行业规则行事。更深层次，国家和文化的重力使得人们窒息，影响了几代人，使得他们习惯了服从，而不是创新。

四层重力拖延了创新

组织重力，曾让柯达公司错失从胶片时代转型数码时代的良机。1975年，柯达研发出世界上第一台数码相机，比索尼的第一台数码相机早了6年，这本该是开启数码时代的按钮，但管理层的回应却是“这看起来很好，但是不要告诉别人”，因为这款相机不需要胶片。一旦数码时代开启，胶卷业务就“凉了”。没有想到几十年后世界变成了数码产品大行其道的社会。而未能接受新型产业和商业模式而故步自封，柯达最终于2012年破产。

行业重力，曾让可口可乐公司遭遇市场调查陷阱。20世纪70年代中后期，老对手百事可乐迅速崛起，抢走了大量可口可乐的客户，特别新生代消费者，于是可口可乐花费了２年时间、数百万美元，在10个主要城市进行一次深入的消费者调查，志在夺回被百事可乐不断蚕食的市场份额。调查结果显示，大多数消费者愿意尝试新口味可乐。可口可乐的决策层以此为依据，决定结束可口可乐传统配方的历史使命，同时开发新口味可乐。没过多久，比老可乐口感更柔和、口味更甜的新可口可乐样品便出现在世人面前。然而，可口可乐忽略了最重要的一点——市场调查不能代替一手洞察，对于可口可乐的消费者而言，口味并不是最主要的购买动机。对于这些消费者来说，放弃传统配方就等于背叛美国精神，“只有老可口可乐才是真正的可乐”。仅仅３个月的时间，它的新可乐计划就以失败告终。

“对抗重力”是拉吉夫首创的移轨分析方法，它能将一个个“不可能”变成“可能”。

新加坡国际航空公司的创新案例，就是突破国家重力的有力佐证。从创立第一天起，新航就有一个大胆的愿望——成为航空业最好的航空公司品牌。在航空业高度同质化的时代，整个行业都在追求可靠性和现代化，面对这一行业重力，新航创新团队选择的突破点是强化在飞行过程中乘客在客舱里的体验，通过这一差异化的价值主张赢得竞争优势。然而，整个突破却很快面临着国家重力的挑战。那时是1972年，高级管理人员一次又一次地提醒他们，新加坡被看做是第三世界国家，他们不可能让一个航空公司的品牌形象大于且优于这个国家的品牌形象。这个国家的重力分明认为第三世界国家不能立志创造一个世界上最好的航空公司。

然而，新航的创新团队并没有放弃，他们继续努力，打破了这个国家重力。新航在1972年开始将飞行体验作为其核心竞争力。多年以来，新航开创的一系列客舱服务并通过即使在今天看来也是非常卓越的飞行体验，继续遥遥领先于其竞争对手。新加坡航空公司因此获得了众多荣誉和奖项，包括《悦游》评选的“世界最佳航空公司”奖、《华尔街日报》评选的“亚洲最受赞赏的公司”奖，以及在《财富》杂志全球最受赞赏的50家公司中排名第18位。

文化重力一旦嵌入文化层面，比国家重力的层次更深。拿发展中国家来说，文化顺从无所不在。当泰坦的薛西斯·德赛激励他的团队创造世界上最薄的防水手表时，团队本能的反应是：“连瑞士人都没能做到的，我们怎么可能做到？”众所周知，瑞士以高度发达的钟表业傲视全球，因此，在泰坦占主导地位并自我限制的理念是：“如果瑞士人做不到，那么就没人能做到。”

然而，当泰坦的团队把心智模式转移到“我们将做瑞士人没能做到的”这一信念时，奇迹发生了——世界上最薄的防水手表Edge来到了这个世界上，并成为所有其他超薄手表的标杆。

创新真正的敌人

十几年前，波士顿咨询公司和《商业周刊》向20个遍布世界各地的顶级创新机构（包括苹果和谷歌）提出了一个问题：创新的敌人是什么？

结果关键的敌人被确定为：漫长的开发时间、缺乏协调、规避风险的文化、局限的客户调查、缺乏想法的选择、不充分的测量统计工具、缺乏创意、营销或沟通失败。

但这些是创新真正的敌人吗？

深入了解了这些所谓的敌人，我们发现它们仅仅是一些症状，而不是创新的真正敌人。这些敌人实际上是更深的阻力的表象——根深蒂固的思维方式。