为何老板会对你的“金点子”说不？

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编者按：每个人都可以提出创新想法，但并不是人人都会获得公司领导的认可，也并不是每个人都有坚持下去的信心。假如你想要成功创新并传递价值，那么你需要认真考虑品牌定位、产品、定价、营销渠道、促销策略、客户个人体验、流程和员工等8个商业模式要素，评估其中的风险点，避免错误，把握机遇，将你的创新想法坚定地执行下去。本文译自Fast company，原作者Kaihan Krippendorff，原标题为“These are the 8 reasons why your boss says no to your best ideas”，希望能对您有所启发。

很多创新之所以失败，是因为创新者忽略预测中间过程可能会出现的错误这一关键步骤。面对这个创新路上的最大绊脚石，本文提出了一些该如何规划创新过程的办法。

想象一下:你在公司辛勤工作了几年后，提出了一个将有利于解决客户不满并可能会增加销售收入的创新想法。但问题是，这个新提议会与现在的业务模式有所冲突。

你应该知道，如果你的提议不能带来立竿见影的效果，你的老板可能会对它提出质疑。所以，你要先和你的队友讨论这个想法，有些人可能会同意，但也有少数人可能会拒绝，因为他们害怕改变使用了多年的业务流程。这可能会导致你开始怀疑你的计划，并担心在计划推行的过程中可能会不可避免地出现的障碍。

你真的能让公司相信你所提出的新想法比他们已经成功运行多年的方法好吗?

许多有抱负的创新员工会将这些潜在的障碍作为不追求创新的理由，但那些成功的人则将其视为有待解决的令人兴奋的难题。麦克米伦出版社(Macmillan Publishers)的吉恩·菲维尔(Jean Feiwel)，为这家拥有178年历史的公司开发了一种吸引新作家的创新方式，即建立“激烈阅读 (Fierce Reads)”平台。她说，“这是我做过的最艰难的事情之一，但我却并没有因为这是个困难的挑战而失去兴趣。我就像一个快乐的笨蛋。但这并不是说我看不到其中可能会发生的问题，相反，我从中看到了更多的机会。”如今，她的创意“激烈阅读”已经发展成为一个能够让作者与读者共同合作开发小说的活跃平台，每年能够出版约30本小说。

伟大的创意往往会因为与公司现有商业模式的某些元素相冲突而受阻。你所提出的创新想法的价值可能对你来说很明显，甚至你的同事和领导也很清楚它的价值，但是在当前的商业模式下，公司特定的程序、规范可能会阻碍你的创新想法的实施，这也就是那些一直想要创新却屡屡失败的企业员工所说的“公司抗体”或“价值阻滞剂”。如果你忽视它们预期会带来的影响或试图中和它们，那么你试图传递价值的过程将受到不小的阻碍。许多创新之所以失败，恰恰就是因为很多创新者跳过了“预测出错点”这一关键步骤。

在创新价值的过程中，主要有8个关键的潜在价值障碍需要考虑，包括品牌定位、产品、定价、营销渠道、促销策略、客户个人体验、流程和员工。为此，我采访了一些卓越的创新专家，他们提供了一些建议来避免这些阻碍价值传递的障碍。

1.品牌定位：确定核心客户以及品牌价值

无论你的最终用户是外部客户还是内部利益相关者，你的创新都要有一个商业模式，包括核心客户、价值主张及品牌联想度。为此，哥伦比亚商学院教授、管理学者、作家麦格拉思（Rita McGrath）提供了一些关键建议。

麦格拉思说，品牌定位是创新过程中需要考虑的关键问题，尤其是当新业务对现有品牌定位构成挑战时。例如，当百事公司的首席执行长卢英德(Indra Nooyi)试图让人们接受百事公司的健康食品时，就有很多人无法理解这个与“fun”主题无关的食品业务，这对企业推行健康食品来说是一个不小的挑战。

针对此，麦格拉思建议，“从你可能面临的来自旧商业模式根深蒂固力量的阻力最小的地方开始。”在你公司已经拥有的、独特的品牌定位资源基础上，如忠诚的客户、现有价值主张以及具有识别度的品牌等，探索如何结合它们各自的优势，寻找现有市场感兴趣且你公司又具有独特竞争优势或能力的目标市场。

2.产品：你所销售的东西

你需要让产品表现得与众不同，让它从其他众多产品中脱颖而出，进而使它能够定价更高、销售更多或能够创造更多的价值。为此，我采访了拉姆·查兰（Ram Charan），他是30多本商业书籍的作者，如《执行力：没有执行力，哪有竞争力》（Execution: The Discipline of Getting Things Done）。查兰也是七家公司的董事会成员，曾与通用电气(GE)、美国银行(Bank of America)和威瑞森(Verizon)等公司的首席执行官合作，见证了众多企业内部创新的路径。他说，“坚定信念的一个方法就是从客户那里收集数据，观察他们的需求痛点，看看是什么给他们带来了不便，并据此设想他们的具体需求是什么。然后，分析并列出你的创新想法在推向市场的过程中可能会遇到的障碍。最后，通过观察你的用户需求痛点来验证你的信念，用足够的激情和动力去坚持不懈地追求你的目标，跨越这些障碍。”

通过观察你的客户，列出他们所最关心的事情，并对其进行排序。对于其中的每一件事情，你都需要考虑可能会遇到的冲突类型，然后确定是应该接受、避开还是彻底更改这些事情。

3.定价：如何为你的产品或服务定价

许多最成功的商业创新模式之所以成功，不是因为他们的产品或服务更优越，而是因为他们制定了与众不同的定价结构。例如，亚马逊Prime会员计划将在亚马逊平台交易的客户转化为了平台会员，提供一定的商品折扣优惠。与之类似，流媒体播放平台奈飞（Netflix）在人们更希望按日支付点播费用的时候，推出了会员订阅制模式，降低了会员的点播价格。

麦格拉思指出，这种创新在最初时往往会遇到阻力。例如，当化学巨头杜邦公司（DuPont）试图从销售化学品转变为以其深厚的专业科研知识获得报酬时，它的领导人很难理解为什么一个小时的专业咨询可能会与一卡车的产品具有一样的价值。”

在寻找新的定价机会前，你应该想明白以下几个问题:

• 针对你的产品或服务，市场所公认的定价方式是什么?

• 你的公司目前对这个产品或服务的定价方式是什么?

• 你认为该如何改变产品或服务的定价基础?

• 制定新的定价模式的阻力可能会来自哪里?

4.渠道：你如何提供产品或服务

大多数想在企业内部进行创新的员工都认为重新制定新的渠道分销策略是一个特别困难的挑战，因为公司本身已经在销售渠道方面投入了大量的时间和资源，有了较为完善的分销渠道。但是，还是有很多分销渠道可以选择的。例如，植入式广告的创新是众多突破性业务的起点。戴尔（Dell）是第一家直接向消费者销售电脑的公司；Salesforce是第一家提供软件服务的公司;沃尔玛(Walmart)在农村地区开设门店，而西尔斯(Sears)和杰西潘尼(JCPenny)等竞争对手则专注于城市地区。

分销渠道的创新比商业模式中的其他要素的创新要更加困难。为了消除你的公司对创新分销渠道的抵触情绪，麦格拉思建议，在创新分销渠道之前，你应与公司进行强有力的协商。她认为，这是一个对整个商业生态系统的挑战，假如你太过自我膨胀，未进行协商就开辟新的分销渠道，那么在大多数情况下你的合作伙伴或领导可能都不会太高兴。

5.促销策略：如何与核心客户沟通

对于企业内部的创新者来说，制定促销策略可能会成为一个严重的障碍。你公司的营销部门可能有严格的品牌指导方针，这将在一定程度上会限制你的灵活性。公司的销售人员会更倾向于推销他们已经很熟悉的产品，因为推销已有产品的过程会更加容易。在这样的情况下，让他们注意到你的创新产品并进而向客户介绍新产品或激励他们推销新产品是一件十分困难的事情。

马修·法勒斯（Matthew Fassler）是全球十大运输物流服务提供商XPO Logistics的首席战略官，负责分析市场情况，捕捉市场增长机遇。他建议，创新者要做一个很好的倾听者，了解公司正在发生的事情以及所有利益相关者的利益所在。

他说，要想通过市场营销来传递你的想法，你需要完全清楚自己的营销战略，要比你身边的任何人（包括那些批评你的人）更了解你的业务，要分析营销过程中的风险点并准备相应的替代方案，这将有助于你坚定自己的信念，传递创新的价值。

6.个人体验：你为客户创造的个人体验是什么？

“个人体验”这个元素与你的核心客户在与你的创新互动时的五种感官体验有关，即他们所看到的、闻到的、听到的、尝到的或触摸到的东西，是企业竞争优势的一个关键来源。但是，大多数商业模式在构建时都忽视了这个元素，这是一个关键性的错误。如果你的公司和竞争对手都不重视“个人体验”这一元素的重要性，那么它对你来说是非常重要的，有利于形成你的核心竞争优势。

为此，你需要考虑：

• 谁是对“使用你的产品或服务”这个决定影响最大的买家(例如，告诉父母买哪种麦片的孩子;告诉采购经理该选择哪个起落架的工程师)?

• 在这些顾客的经历中，他们决定选择哪个品牌的关键时刻是什么(例如，麦片吃完了的时候;打开箱子准备安装起落架时)?

• 你如何创新他们在那一刻的个人体验，即他们能够看到、闻到、听到、尝到或触摸到什么?

7.流程：允许你传递价值主张的内部过程

《小突破，大事情》(Big Little breakthrough)的作者乔什·林克纳(Josh Linkner)，是一名帮助普通人成为成功创新者的专家。他说，我们通常认为创新与提高收入(如产品、定价、促销策略等)有关，但我们忽略了将创新原则应用于流程改进的机会，创造性解决问题的能力和创新性的思维可以在不太明显的应用中产生十分有意义的结果，如改善建筑工地的安全条件可以有效降低工厂的错误率。

企业内部有很多可以进行流程改进的领域，比如采购、运营、存储、交付、市场营销、服务、人力资源、技术开发和基础设施。对于其中的每一个领域，试着询问自己:在传递价值过程中，你将面临这些领域中的哪些流程问题?是否有机会创造一个“战略性颠覆性”的局面?

8.员工：雇用何种员工、如何组织员工、建立何种团队文化？

很多关于创新的研究都认为，以人为本的政策是决定创新成败的最重要因素，如雇佣何种员工、如何组织员工、制定何种激励制度和建立何种团队文化等。

乔安妮·谢泼德（Joanne Sheppard）是德国霍尔茨布林克出版集团（Holtzbrinck）的战略与投资高级副总裁，她定期会在公司内推出新产品或扩展产品。她说，你应该创建一个创新的组织，尝试把其他人带进这个创新的旅程，而不仅仅是只让“想创新的人”在一个角落里做这些有趣的事情。要为组织中的每个人都安排工作，对每个渐进式创新进行奖励。另外，不要在组织内划分出“我们”和“他们”，以避免出现两组对抗工作的情形，进而获得更好的结果。”

虽然快速的开展行动可能会给你一种在逐步前进的感觉，但早期的这种势头会很容易让你的创新想法与当前的业务模式发生冲突。在经历挫折后，你可能会认为在你的公司内部创新是一件根本不可能的事情，甚至会得出并接受“这个公司只需要简单地复制主要竞争对手的商业模式就可以了”这样的结论。

但ABM公司的战略与创新主管汤姆•加洛(Tom Gallo)指出，要创造真正具有变革潜力的东西，关键是要充分评估潜在的创新对冲突业务的影响，以证明你的努力是正确的。然后，将创新从核心业务中分离出来，并进行充分的测试以验证其效益，这将有助于把你创新的商业模式转移到“战略性颠覆性”的领域。

综上，在进行创新的过程中，创新者应仔细考虑品牌定位、产品、定价、营销渠道、促销策略、客户个人体验、流程和员工这八个要素，对于其中的每一个要素，都要评估哪里可能出现冲突或者哪里可能存在机会，然后决定你可以接受、避开或修改这些要素中的何种内容，以便设计出一个既能打乱市场但又不会扰乱公司本身业务的商业模式。

译者：Araon_