Google X 登月计划负责人说：“OKR得这样考核和奖励！”

编译者：吴海琰_专伟 Zest Learning

(本文编译自Astro在rework.with google 的演讲，版权归属于原作者）

演讲者：登月队长 Astro Teller（Alphabet X 创新实验室负责人）

卡耐基梅隆大学人工智能博士，创办了健康体征数据公司 Body Media（后被 Jawbone 收购），随后加盟 Google X 实验室（现为Alphabet 创新实验室X）。AstroTeller 被誉为“登月队长“，领导着一群致力于未来感十足的「登月计划」项目的工程师、发明家和设计师。

我是一名文化工程师，对在Google X里干的所有事情都感到兴奋不已：对平流层气球项目，无人驾驶汽车项目，我感到兴奋不已；对高空风筝式发电机，无人机快递项目，我感到兴奋不已；但最让我兴奋不已的是：

将创新体系化，创造出一种现实可行的文化。

我年轻的时候，曾认为：如果你读了很多商业书籍，只要从这些书中截取那些最精华的部分，就可以创造出一个非常了不起的地方。但这只是口头上说说而已，这只是告诉员工我们期望他们做什么。你们都知道无论我们嘴上说得有多好，实际所做的却是另外一回事。通常不会是180度的不同，但却相差甚远。

文化工程就是试着将人们实际做的与嘴上说的保持一致的过程。嘴上说的与实际做的之所以不同，是因为他们完全不积极地关注和重视你要求他们去做的事情，这是人的本能。要保持两者一致非常困难，因而我们要创建一个能让他们抗拒最小的情感通道，让他们跟从你的指引。那些商业书籍上所说的：精益管理，创业，快速失败，等等等等，我保证这些都记不住。书上所说的只是基本上正确，但根本没用。

让我来告诉你们一些有关大胆创新、如何设定富有挑战的目标：

你们中的大多数人都对OKR很熟悉，那我就举这么一个例子。你为我工作，因为我是你的经理，所以我必须要管你。我们将在一起设定你的季度OKR和年度OKR 。然后我们开始讨价还价。你试图把你的OKR，数字和数据降低，把那些你答应我的标准降到尽可能最低。因为你感觉到管理介入进来了，你试图通过商讨，将这些尽可能降到最低。我可以感觉到你试图逃离，我就试图把这些往上提。“你到底怎么了？加油，更大胆创新些！更挑战些！你可以做得更好！”我在尽量往上提高这些目标，不停地争论，一般结果就会停在中间。

但现在你不再觉得你是OKR的拥有者了，因为这个目标设得太高了或者你的这些争论都是为了说明这目标定的不合理，你希望降低这些目标，而最终目标高于你所期望的。因此你会认为这些定出来的数字是你的数字，而不是我的数字。结果在第一季度还没开始前，因对你的OKR没有拥有权，你感到非常恼火。事实上，我也为此而不开心，因为我争论了那么久，就是为了说明我们应该更大胆，更挑战些，但结果就只争到一半我所要的。

这些还不算最糟糕。这是我所坚持的，这是OKR要求的，我的下个季度管理计划和明年的管理计划，就是要用OKR所要求的去打败你。更快些，更大胆些挑战些，更创新些，快点，快点，再快点！现在是21世纪管理，这根本不可行。这可能会引起你们团队面临最糟糕的境况，致使更多的澄清，这样做并不能让那些令人惊喜的事情发生。

因此，我们产生了以下疯狂的想法，如果完全不使用上述这种方式，而是使用以下的方式：

我这么对你说：这是你的目标，你拥有它，让它更大胆挑战些。我只是鼓励你更大胆挑战一点儿。我希望每季度能有一次你能站在我们面前，告诉我们你们的团队打算做什么，怎么做。更疯狂些！更大胆创新！更挑战些！我不会和你去争这些。我希望你自己对此负责，而我们整个团队也会对你负责，为更大胆创新，更富挑战而引以为傲。

一个大胆富有挑战的目标可以实现的概率是10%

如果你的目标，你确定或差不多可以达成，那这就不是大胆而富有挑战的目标。如果你完成不了，对你就没有激励，你就不愿意去尝试，因此你必须要创建一种文化。我会举一些例子，怎么让它成为可能。如果每个人都在这么做。无论目标达成与否，设定的目标越大胆，越富有挑战，你就会越引以为傲。那就是一个好的开始，这将改变整个文化。你所做的事情可能并不能成功，只是不断地实践，但你自己仍然对此感觉很棒。

当飞轮开始自己让自己越转越快，而我不用去追着飞轮，不断地击打它，让它一直保持转动。这便是奇迹发生的一刻。

“Astro，你可以谈快速失败。我还是继续干我的活，我仍然会抓住我那瘸腿的项目不放。” 可悲的是这是世界上大多数公司里的项目都是这么运作的。在Alphabet公司也发生过这样的事情。有很多的项目，人们直觉上知道是好的，但还不够出色，但他们不敢停下来去做其他更重要的实情。如果不告诉他们停止进行这些项目，这会限制创新的速度。但是要让他们不再做这些项目，就要创建一个让他们抗拒最小的情感通道，这便是秘诀。

但是社会准则是最有力的，如果制定的社会规则不正确，人们会对彼此做出可怕的事情。同样，如果制定的社会规则是正确的，人们也会做出极其美妙的事情。口头上说说的，与此无关。我认为正是那些社会准则，创建了阻力最小的情感通道，真正地推进了人们开启创新。

如果我们按此做法，邀请叫停项目的团队上台，给予认可和掌声。做了10次之后，你就不需要再提醒大家要向他们看齐了。他们因为叫停了他们的项目，而被受邀上台，并给予认可的掌声。我不能告诉你这么做的意义有多大！当你将一个团队刚请上台的时候，他们会忧心忡忡；但当他们看到大家的热烈的掌声时，这种忧虑就会降低一点；当给予他们奖金的时候，他们的忧虑较之前又减少了很多；当他们终止这个项目后得到一份更好的工作，这样他们的忧虑就更少了。

当这样的事情在X发生了5次之后，人们都会纷纷觉得这样做可能没问题，可能可行。这么做虽然不能使我们开展的项目变得更迅速有力，但如果能保持平衡，将不好的项目停止得更快些，将会大大提高工作效率。这也意味着我们可以更大范围地去冒险做更多的事。因为事实上在初期很难判断创新是卓越的还是疯狂的，如果你负担不起疯狂，就得不到卓越。如果有个机制，能够保障你无需在一开始就太在意，也不必在初期就确认是卓越的还是疯狂的。你可以让项目进行一段时间后，再淘汰那些不好的项目。

需要再次强调的是：

你必须使用对员工有利的方式，而不是对领导者有利的方式。

终于大日子来临了，他们和我坐在一起，给了我一沓厚厚的商业计划书。他们提前1-2天将它送到了我手中，认为我事先已经看过这商业计划书了，而我之前连首页都没有看过。房间中坐了25-30人，我坐下说道：“伙伴们，我为此感到非常兴奋。我认为我们应该离开X。这个项目很大，未来的几年，如果我们能一起挤在一个车库里，每天苦干上18个小时，我们将会改变这个世界。让我们一起干吧!谁愿意和我一起干?来吧!!!” 然后我就等着，因为我从他们的眼睛中看出了什么。我等了一会儿，然后说道：“看来，你们之间需要花时间讨论一下，那我等你们讨论结束后再回来。”大约三小时后他们叫人来找我，我回去后，他们对我说道：“Astro，你是对的。” 我连商业计划书都没看过，我只是建议我们一起离开X去干这件事。但他们却说道：“你是对的。这是一个不错的项目，但还不够出色。就如同我们对此并不感到异常兴奋一样。”

你们在坐的人，可能有一半内心都在想他们告诉你这个商业计划并不是那么出色，只是还不错，并不安全。他们能够亲口告诉你这些，是不是很神奇?！

你希望他们不要花时间在那些还不错，但不够出色的项目上。你希望能把他们解放出来，但你必须先获知这信息，但你甚至没有足够的详情去获知这一信息。他们是唯一了解实情的人。如果是我跑到你们面前，对你们说：“伙伴们，你们猜怎么着，我把你们的项目叫停了。” 你们肯定会怨恨我，你们会感觉你们的权力被剥夺了，你们对这个公司感到不满，你感觉浪费了近两年的生命。但是如果你们自己来找我，告诉我这些，你们会感觉被赋予了你很大的自主权，你会觉得公司对你很信任，你是在一个比你目前所从事的项目更大的事业中的一员，你是在为创新和更大范围的高效做出贡献，这远比你现在所做的项目更为重要。

最后我要和大家分享的，同时也是最重要的：

创新并不是你从商业书籍中就能学到的。

创新是每个人都在做的事情。

我们都和孩子一样，生来富有创造力。

只是我们还没有意识到。我们只是互相打击对方。

秘诀就是：

创建一个让创新回归的环境！

演讲的启示：

尽可能去做困难和挑战的事，需要取舍，就尽快做决定！