追忆克莱顿·克里斯坦森：“创新不会超越人类本身”

2015年末，《哈佛商业评论》刊登了克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）的重思颠覆性理论之作：《什么才是颠覆性创新》。自问世以来，该理论受到颇多质疑。特别是在新技术层出不穷、行业边界日渐模糊、商业世界飞速变化的今天，不少现象并不能被颠覆性创新理论所覆盖。《什么才是颠覆性创新》就是在这一背景下诞生的。从该文中，我们不难发现，克里斯坦森从未停止过对该理论的打磨。2016年5月，克里斯坦森访问北京参加《哈佛商业评论》中文版举办的“超级公开课”，借此机会，本刊对克里斯坦森进行了4年以来的第二次专访。

尽管被外界赋予无数管理大师和思想家的光环，但克里斯坦森本人一点都不“高冷”。与其理论相比，他谦和乐观的性格以及高度的敬业和自省，更具感染力。虽然饱受疾病困扰，甚至因中风一度丧失语言功能，但无论采访、演讲还是座谈交流，克里斯坦森始终耐心地和每一个人互动。本刊的年轻同事昵称他为“克叔”，他还主动要求加入大家的工作午餐，试图帮我们用颠覆理论分析中国的“剩女”问题。

正如已故管理学家沃伦·本尼斯所说，领导力的两大核心是情商和不断学习的能力。在访谈中，我们发现病魔缠身的克里斯坦森扩大了颠覆性创新理论的外沿，增加了创新的种类，重新定义了技术和创新的关系。但面对技术对商业的挑战，他对自己理论的内核充满信心：需求恒定不变，技术只是发现需求的手段，创新永远无法超越人类自身。此外，在访谈中，克里斯坦对于诸多热门企业（苹果、三星、Uber、Airbnb）均进行了点评。在谈论中国企业时，他着重提到了华为和阿里，而曾被他认为是颠覆者的海尔，很可能成为下一个被颠覆的企业。

颠覆创新并非攸关技术

克里斯坦森笃信理论，也热爱谈论理论。他多次表示过，对于任何问题他都不会给出具体答案，但可以为你指明通向答案的思路。他引用美国著名科学哲学家托马斯·库恩（Thomas Kuhn）的话说,当你发现了某些理论无法解释的“反常现象”时，就到了改善理论的时候了。在哈佛商学院时，他对学生的要求是，随时准备发现理论无法解释的案例，从中不断完善、丰富自己的研究。

几年前，有学生告诉他，颠覆性创新理论不适用于酒店业。20世纪50年代，假日酒店（Holiday Inn）从底端进入市场，却没有向市场上端移动。因为酒店行业并没有任何可以向上移动的核心技术。但 Airbnb通过改变商业模式颠覆了酒店业，万豪对其无计可施。

克里斯坦森坦陈，在第一部著作中，他讨论的颠覆性创新更多是技术层面的，但也包括商业模式的创新，还包括兼具商业模式和技术的创新。“我们一直在思考优步是不是颠覆，从提供更好产品这点看，优步是持续性创新。但后来我们也看到了优步的商业模式创新，出租车行业大都由大公司运营，具有大量固定资产，维护成本高昂，所以必须不分昼夜运营。但优步没有固定资产，传统出租车行业无法企及。现在不少颠覆性创新是由商业模式主导的，比如Airbnb。”

创新无法超越人类

对公司而言，颠覆性创新理论的重要意义在于，预测竞争对手会如何做。然而在技术民主化、跨界竞争和快变成为常态的今天，竞争正变得越来越难以预测，颠覆性创新理论是否部分失效？克里斯坦森的答案是否定的，因为颠覆性创新理论的基础没变，即他所谓的JTBD模型（“Job-to-be-done”，即待办任务）。从古罗马到互联网时代，“运输”这一任务没有发生任何改变，技术手段可能从马车变成了火车，再到飞机。技术无法预测，但待办任务可以预测。只要企业始终聚焦于发现顾客的待办任务，就能预测技术将来自哪里。

但如果你认为公司的生意是火车或飞机等技术本身，就会永远对不知从哪儿冒出来的新技术感到吃惊。待办任务永远存在，之所以有时候你觉得产生了“新任务”，只是之前没有发现罢了。今年夏天克里斯坦森计划出版一部详细阐述JTBD模型的著作，告诉读者如何预测待办任务。“当你读了那本书，就会相信我说的话，我们大可不必因追赶不上层出不穷的创新感到焦虑。”他说。

克里斯坦森还从另一个维度解释这一问题——“相互联系和模块性”（interdependence and modularity）。产品可按照结构分成两大类：一类是相互联系的结构，想改变其中一个部分，就必须改变其他部分；另一类是模块化结构，改变其中一个部分不会对其他部分造成影响。在任何行业的早期，产品结构总是相互依赖，从相互联系的结构转变到模块化结构需要很长时间，但模块形成之后，开发速度就会大幅提高。就智能手机行业来说，黑莓的系统相互依赖程度极高，以至于无法开发任何应用。苹果提高了产品的模块化程度，加快了开发应用程序的速度，但iPhone设计本身的相互依赖程度依然较高，其平台开发就耗时3年。到了三星手机，安卓系统实现了高度模块化，开发应用的时长缩短到仅3个月。“硅谷有很多飞速发展的高科技创新，其本质上是越来越多的模块和越来越少的相互联系。因此，我从不认为，创新会超越人类本身。”

以下是我们与克里斯坦森教授对话的精编版：

HBRC：很多年前你就坚称，苹果的商业模式并不理想，但现在苹果的表现超出了预期，为什么你对iPhone的预测没有应验？

克：苹果很聪明，他们希望通过营销找到人们脑中的待办任务，但实际上他们的脑中还没有任何能完成待办任务的产品。苹果处于相互联系的结构和模块化结构之间，其产品的内核是相互联系的，但苹果开创了智能手机的模块化先河，让人们能够开始在苹果手机上添加应用。就好比IBM开启了PC机的模块化时代，谷歌带来了模块化的安卓系统。尽管现在苹果获得了大部分利润，但安卓占据90％的手机操作系统。如果苹果继续采取高价战略，其市场份额会降低（截止发稿时，苹果公司全球总裁库克发表演讲，认为iPhone售价过高——译者注）。最终趋势是苹果以高价出售少量手机，而三星出售大量手机但利润极薄。两种情况听起来都很糟糕，但这就是我预测苹果不会赢的原因，最终获胜的总是模块化产品。

HBRC：不久前，《哈佛商业评论》有文章详细讨论过当代中国缺乏突破创新的原因，你如何看待中国缺乏创新能力的说法？

克：这种说法有失公允，关键是企业能否根据自己的处境，进行恰当的创新。可以用以前的日本，作为中国现状的参考。20世纪60、70年代，丰田汽车的新车设计总是落后于欧美品牌。但丰田汽车发明了现在为人熟知的“丰田生产系统”——车辆没有瑕疵、不需要库存、成本极低。美国人要花60天生产汽车，丰田汽车2天就能完成。难道因为丰田的产品设计不如美国，就说丰田汽车不具创新性吗？最早颠覆性创新理论只有两种创新，但现在发展到了4种创新。第一种是潜力产品（发现任务在哪里和如何完成这个任务）；第二种是颠覆性创新：（让你以更简单、便宜的方式完成任务）；第三种是持续性创新（让产品变的更好）；第四种是利用更少创造更多的效率创新，这就是丰田的现状。所以虽然丰田汽车的产品创新已经终结，但其持续性创新和效率创新还在继续。

HBRC：你如何评价现在中国创新的现状？

克：让我说说华为吧。华为经历过可以忽略产品创新的模仿时期，但是他们在模仿和流程创新方面越做越好，现在产品性能和思科不相上下。我猜测华为一定读懂了颠覆性创新理论，但他们在迟疑要不要创建一个独立的创新部门。阿里巴巴也是这样，支付宝现在和商业银行形成了直接竞争。

HBRC：听说你也关注海尔？

克：是的，我孩子上大学的时候就在用海尔的冰箱。海尔是典型的从低端开始向市场高端移动的颠覆者。但现在印度企业Godrej正从市场低端开始颠覆海尔。海尔和其他传统电器行业使用的是压缩机制冷，而Godrej利用珀尔帖（Peltier effect）效应，在电极两端产生温差致冷。Godrej的冰箱体积更小、成本更低，只须49美元。虽然最低温度只有4摄氏度左右，但足可用来保存食物。海尔面临的选择是，是回到市场低端与Godrej这类对手竞争，还是进行持续性创新移向市场上端。如果他们要回到低端，就需要截然不同的商业模式和价值观。

HBRC：这样看来，我们街头上的电动摩托是典型的颠覆性创新，但监管和法规等因素也可能影响企业创新。比如面对“禁摩令”这样的法规，企业将如何应对？

克：很多情况下，监管的目的是为了保护在位企业，而不是保护消费者的安全。在历史上，哪座城市曾因自行车造成了拥堵？并没有人关注自行车的安全问题。各行各业都出现过类似情况，一旦新进者开始和在位者正面较量，就往往会有法规出台。作为创新者，你只能采取迂回策略，可以从农村开始，就不会引起太多安全的顾虑；或者与监管者合作制定规则，比如规定摩的不能走机动车道，限速多少等等。

HBRC：你还预测传统媒体将被颠覆，但新媒体的内容依旧来源于传统媒体，如果传统媒体被颠覆，专业的新闻从业者从哪里来？

克：观察很准确，但颠覆就是如此，颠覆者几乎不具有任何高级的经验和技术， 颠覆和技术本身没关系。晶体管的应用始于军方，然后价格逐渐降低，被Sony用于生产随身听，Sony的成功持续了20年，但其成功并不是技术创新而是商业模式和分销渠道创新。新媒体利用技术获取传统媒体的内容，可以说是一种犯罪，必须清晰地分开管理新旧两种媒体。管理新媒体的关键在于创造越来越便捷的传播渠道，来促进增长。正因为传播渠道越来越多，阅读商业新闻的时间也急速增长。

HBRC：随着创业热潮，美国西岸靠近硅谷的商学院大有赶超哈佛、沃顿等老牌东岸管理名校之势，你如何看待？

克：哈佛和斯坦福可以说是这两大类商学院的代表。当哈佛大学创造管理教育时，商学院还是一个全新的领域，相当于我们提到的相互联系的结构，必须要进行大量扎实研究，才有足够的教学资源。哈佛商学院对各种资源的整合能力无人能及，通过案例教学告诉学生商业世界发生的一切。现在技术让任何人都可以在网上看到哈佛商学院的案例，诚实的人愿意为此付款，不诚实的人则不会，HBR的文章也是如此。这种内容的传播让商学院教学形成了模块。而斯坦福进行研究的教学人员，其研究题材没有相关性和逻辑可循。但斯坦福有充足的资金让教师能够随心所欲地研究任何内容。长此以往，教学的传授不再由学者进行，而是变成了一周来学校教一天课的硅谷高管。斯坦福是模块，而哈佛是相互联系的。

哈佛商学院正在做的，是将传统的商学院教育和新开发的网上教学项目HBX区别开，HBX进行模块化，让实践者进行教学，让研究者可以按兴趣进行研究。我认为哈佛商学院应该继续进行研究，发展最优秀管理理论，没人觉得斯坦福在进行真正的管理学理论研究，在管理学领域影响最大的25人中6人来自哈佛，没有人来自斯坦福。斯坦福是用来获得资本，遇到有趣的人，一起创业的地方，严格意义上来说，不算是商学院。去斯坦福的人对研究本身不感兴趣，在哈佛你才真正能学到管理学如何奏效。

HBRC：时势造英雄，还会有第二个克里斯坦森吗？

克：我希望没有（笑），和其他被广受推崇的管理学者相比，我不是最聪明的，但出于某种原因，我具有独特的思考方式：什么是理论？为什么它很重要？如何构建并应用一个理论？因为理论是对因果关系的阐述：从某个角度来看，管理者和所有人都是理论的消费者。我们的每一次行动，都是因为相信，做了A，所以能导致B的过程。每次我们进行计划，都是因为相信这个计划能让我们成功。向Christine （克里斯坦森的结发妻子）求婚时，我也在使用理论：如果我问的方式对了，她就会说yes。所以我发现前两个理论都失败了，第三个理论成功了。我坚信，如果每个人都认真对待理论，他们就会产生影响。

（本文原载于《哈佛商业评论》中文版2016年6月刊）