复工之后，人力资源部避免手忙脚乱的三大锦囊

编者按：本文来自微信公众号中欧商业评论 （ID：ceibs-cbr） ，36氪经授权发布。

分 享 | 汤小洁 数字中欧特约讲师，京东众创学院特约教师与专家顾问

整 理 | 周 琪

“危”也是“机”，人力资源管理者不要在业务受困的时候，一开始就裁员，我们可以尝试着跟业务部门老大以及公司的经营管理层们一起去探讨创新的业务模式，以及在创新模式下，如何对现有的人才进行一轮调整。

上一场直播中，我们罗列了疫情复工可能遇到的10个问题和解决建议，今天我和大家分享的主题是：复工之后，人力资源部避免手忙脚乱的三大锦囊。

正式进入主题之前，我想提醒人力资源管理者们一些疫情下人员管理工作的特殊事项，你可以一项项核对，看看是否已经做到了。

01 挑战一：防疫行动标准化

防疫行动标准化，有三点你是要注意的，首先，意识标准的清晰；第二，防疫流程规范；最后，防疫手段要有爱。防疫行动标准化完成后，既可以作为特殊事件或重大事件的规范性管理模板，也可以作为提交给政府部门的复工规范文件。

意识标准清晰

随着疫情持续时间不断拉长，尤其当没有发生在自己身上的时候，人们的防范意识会不断下降。怎么办呢？要用打造企业文化的模式去进行疫情意识的建造。

首先，文化上墙，让宣传口号出现在工作环境中，让大家看到它们的重要性。

其次，培训一定要到位。形式可以是直播，也可以是建群。每天10分钟，甚至是60秒的标准化讲解都可以，不厌其烦地提醒大家，意识就会建立起来。

比如，测体温这个行为，你可以安排一个员工全副武装去做，让你的员工从进入环境的那个瞬间开始，就意识到企业对防疫的重视，从而提高员工对疫情的认知度。

文化上墙，语音炮轰，都是建立意识的手段和方法，只有防疫行为在公司层面得到足够的重视，员工才会重视起来。

上周开始，很多企业复工了，当公司人数超过100人的时候，我会建议大家分批复工，也就是安全地试错，先在关键部门中一些风险最低的部门，也就是发生疫情可能性比较小的部门进行复工，再慢慢扩大复工的范围。

除了防范意识一定要不断地去强调之外，企业还需要有自己的物资保障，消毒水、口罩等，这是考验人力资源管理者以及行政部门的管理能力，以及你的人品的最有效的时候。

防疫流程规范

有了意识的标准化之后，下一步是防疫流程的规范化。

从企业的角度，我们要求员工要做到以下几件事情，首先是戴口罩；其次是互相之间保持距离，这也是为什么我建议大家分阶段复工，它便于我们发现和梳理行政和管控流程可能出现的问题和漏洞，从而避免大规模复工导致的较大影响。包括错峰上班、错峰吃饭，都是我们后续在疫情期间要去做的事情，围绕这几个问题你应该制作相应的表格，形成一套文件，将流程规范下来。

这些制度形成以后，你需要去对员工做培训。培训有几种方法，第一种方法是把PPT录制成一个视频，上传网盘，让全体员工去听，如果你觉得要留痕，可以出几道题让员工去做，做完了以后提交，不够80分的让他们重新学习一下，这都属于企业人力资源现阶段可以去做的培训。 

防疫手段有爱

防疫有那么多的规范，都是一些冷冰冰的制度，但是在这个过程中，我们还是需要体现出对员工的关爱，特别是这一次所做的疫情防控手段，更多要站在员工的角度去思考。

不仅要有态度，也要有温度，毕竟员工们顶着压力上班，我们尽可能让防疫的行为变得有人情味，比如开通一些员工通道，员工有任何问题，可以及时反馈，或者是他们遇到什么样的困难，可以及时跟谁去联系。这些通道存在的话，员工起码是有所依赖的，孤独是人们最容易出现情绪变化的一个核心点，所以要做一些走心的复工安排，在这个过程当中，我们自己要做到有爱一些。

02 挑战二：组织转型找出路

组织经营模式转型找出路，这其实并不是疫情导致的，不难发现，我们整个社会在进行一个转型，从一元时代变成了二元时代。

二元时代里面，我们需要去从过去只关注一个点变成关注两个点，比如以前我们作为一家企业，很多时候只关注我们的产品，现在我们需要在关注产品的同时，关注我们的客户，这就叫二元时代。

创新业务要试水

企业的经营业务分为主营业务和创新业务，即使在疫情的情况下，我们还是必须聚焦主营业务。

主营业务保证组织的正常运作，但由于受疫情的影响，我们要重新规划调整主营业务的战略目标。调整的过程当中，一定会产生一系列的连锁反应，其中包括运营模式要发生改变，组织的流程管理随之发生改变，人才的组织结构也会发生改变。组织结构一旦发生改变，你就会发现我们有一些部门可能现在就未必很好用了。

举一个最简单的例子，我前段时间见了一个教育机构，他们有很多门店，有一堆线下的销售员，在现在疫情的情况下就很痛苦了。其实它的主营业务没有改变，但主营业务的运营模式发生了改变，于是，员工的行为模式以及能力储备就要发生改变，从线下地推转为了线上营销，这是未来人力资源要去思考的一个问题。

主营业务依然要持续关注，它能保证企业活下来，也是持续发展的关键核心点。同时也要去做创新业务，为组织寻找新的突破口。基于组织业务的变化，人力资源在进行人员调整的过程当中，应该怎么去思考？

大家知道疫情之下，首先培训行业尤其是线下培训是一个重灾区，但是在这个过程中，我发现很多企业主动求变，源源不断地提供线上培训。这些线上培训，很多时候并不是培训企业自己主动去做的，而是疫情困住了学员之后，学员在这段时间里已经慢慢打磨出了线上学习的行为习惯。

所以其实“危”也是“机”，人力资源管理者不要在业务受困的时候，一开始就裁员，我们可以尝试着跟业务部门老大以及公司的经营管理层们一起去探讨创新的业务模式，以及在创新模式下，如何对现有的人才进行一轮调整。

在家办公/线上办公管理模式要调整

我分享给大家一个模式，这个模式已经在很多企业里面实施了，效果非常好。

我们可以采用1+3+1的模式。“1”是周一要有不小于一小时的线上视频会议，在会上要重申防疫规范，布置这一周的关键任务以及关键行为，“3”是周二到周四，每个员工每天不少于10分钟的站立分享，既可以分享他们做的事，也可以分享自己的一些发现。

用60秒语音发日报至少有三个好处，首先，你每天可以在刷牙的时候，如同君临天下一样，听一下他们的语音就OK了；第二，如果这件事不是他们自己做的，60秒语音编不出来；还有第3个好处，让你的员工养成一个习惯，起码说话能说得溜一些，在疫情期间Get一种新的技能。

最后一个“1”是周五要有不小于一小时的线上视频会议，让员工养成一个习惯，打造出在家办公也能够有一定的产出的环境。

有人问，毕竟不是面对面，无法去做太多直接的指引，具体可以做哪些事情？你可以用3+3的模式，即三大关键任务+三大管理重点。

• 任务一，特别是在中小微企业，我们需要做到战略的同频同率，很多企业管理者经常犯一个错误，自己对战略非常了解，员工却完全不知道，所以你可以借此机会尝试做一件事情，和员工一同重新规划2020年的战略，基于新的战略进行新的调整。 

• 任务二，让员工在这一周里面去分享一个最佳实践，或者是讲讲他们的故事。

• 任务三，让员工提出一个创新的想法，或是对公司提出一个管理建议。

以上都是一个企业共创的过程，也是我们能够倒逼员工去做的一些事情。

以上是三大任务。员工的管理中有一个核心点，就是要让员工准备好上班的状态。具体有三大管理重点：

首先是时间的管理，一定要非常明确，几点到几点是上班的时间，要清楚地告诉员工，在这个时间点里面，我会随时找到你，作为管理者，你可以做surprise chat（突击聊天），也就是随机去找某一些员工，告诉他们，如果我发微信给你，5分钟或10分钟之内收不到你们的回信，除非有正常的理由，否则会需要你发5块钱的小红包。 

第二，状态的管理。希望大家在线上办公或者在家办公的时候，不要一件睡衣。我看到有的企业已经做到，规定员工穿商务休闲装，化一个淡妆，发一张状态良好的自拍。

对于人力资源管理，还有一点也是非常有用的，产出标准化的管理。这段时间可能做不到太多KPI，也就是结果性考核，建议用OKR，也就是基于每天工作内容的过程性的考核，比如要求员工交日报，做一个最佳实践的分享，这些做到了没有，未来都会成为我们发绩效工资时参考的数据以及事实。

03 挑战三：共度时艰走民主

最后一点是共度时艰。走民主程序的时候，我们一定要学会让员工知道企业现在处于一个困难阶段，在道德层面相信员工是善意的，不要默认员工一定会跟我们斤斤计较。

比如有一些企业现在已经开始做的一件事情，他们在复工的过程中，跟在家办公的员工谈清楚，在家办公的一天，我算你半天，然后剩下半天是调休，只要跟员工谈妥，形成一个公司的文件，就是OK的。 

另外一点是特别提给小微企业的建议，未必对大型的企业或者是一些比较成熟的企业有效。当我们发现了一些优秀的员工，这些是我们的优秀合作者，在这个阶段，我们可以做的一件事情，就是把他们的收益滞后，直到企业恢复到一切正常，并且有效益的时候，再让他们去享受。

具体操作有两种方法，一种方法是对于优秀的员工，加大浮动薪酬的比例，浮动薪酬的比例发放周期滞后，用专业术语说叫“递延发放”。另一种方法，对于这些优秀的员工，你可以把他们变成我们的股东，也就是从雇佣关系变成合伙人。

实在经营困难，万不得已，就做公司的清算。总之，在疫情期间，提醒各位人力资源的管理者，要适当让步，不必斤斤计较。

还是那句话，理性分析、感性决策，我们一定要清楚地知道法律的底线在哪里，也要清楚地知道企业现状是什么样子，还要知道必须把握的一些原则，比如现阶段尽可能不要加大企业在现金上面的支出，可以用很多方式去进行员工的一些调整等等。有了这些理性的分析之后，再去做员工的关怀。

学会“丢车保帅”

我们首先思考的是要活下去，员工一个都没有被裁的情况下，其实企业就是在承担社会责任。让企业活下来，现金流是至关重要的。

第二，我们要在这个过程中看到公司里哪些人员才是关键人才，把核心团队保证起来，因为他们是我们最重要的资产，他们会产生很多新的机遇以及新的一些业务模式。

最后还有一点，我们人力资源的管理者，在这段时间里面，要尽可能通过各种渠道找出企业可以享受到的国家和各级政府给予的一些优惠和扶持的政策。虽然可能效果微乎其微，但也是一个非常重要的保障。

困难时期的“钱”激励

首先，未来的钱可以提早，不是让你去提前发放，而是提前承诺，注意，在人力资源管理里面，有一个钱的用法叫做激励薪酬，还有一个叫绩效薪酬。

绩效薪酬是奖励过去的，而激励薪酬是激励员工未来的。我发现很多组织管理者在做人员薪酬增加的时候，比如一笔奖金5万块钱，单方面给了员工，居然不要求他们去承担责任。只是让员工“得”，没有让员工去“舍”。我们在做薪酬设计的时候，一定要问问自己，给予薪酬的时候，要从员工身上获得什么？当我们给予员工额外的薪酬待遇的时候，我们需要跟他谈一点条件。

第二，当组织给予员工新的钱，或者是企业要做薪酬调整的时候，需要有一笔增量的钱，这笔钱就看我们从哪一块经营业务上能找到。

最后，常规的钱要发好。建议人力资源的管理者们趁此机会重新评估薪酬条件是否合理，它决定了疫情时期我们能否经受住考验，把钱用好。