管理者必备技能之全局观：找出复杂环境中的秩序丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“领教工坊”（ID:ClecChina），作者：伦纳德·马库斯等，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

当今社会，无论何种领域，“全局观”的重要性人尽皆知。对许多企业而言，拥有“全局观”在如新冠疫情这样的突发危机中更是迫在眉睫。人们通常认为它不是后天可培养的，实事却并非如此，今天我们就来看一看如何养成“全局观”。

今年的疫情让许多企业、机构的管理者都感到了前所未有的危机感和焦虑感。当危机袭来时，许多管理者突然意识到，自己以及自己的企业完全没有做好应对的准备。而当自己想要去应对时，又往往因为不能了解危机的轮廓，不能预测其长远的影响而感到手无足措。

这个时候，全局观这一能力的重要性就凸显出来了。

 “全局观”确实是一个有点虚的词，听起来好像不是个“正经能力”，或者说即使意识到了这个能力的重要性，也不知道如何去培养它。甚至也会有很多人认为，诸如这类的能力——全局观、领导力，是与生俱来的，难以后天养成的。

但实际上并非如此。全局观就像任何一种技能一样，可以后天习得，也可以通过反复训练来提升，扩大你所能把握和掌控的“局”的大小。

“9·11”事件后，美国政府发起了“国家应急领导力项目”，指定由哈佛大学陈曾熙公共卫生学院和肯尼迪政府学院联合开展。这个项目运行了近20年，培养了许多杰出的危机处理领导者，也逐渐形成了一套实用的危机领导力训练方法。

而这套方法也帮助许多企业和组织的领导者成功应对了许多场突发危机，比如2005年卡特里娜飓风、2009年H1N1流感大爆发、2010年墨西哥湾的原油泄漏、2013年的波士顿马拉松爆炸案等。

“找出复杂环境中的秩序，融合不同视角，树立全局意识”是这个项目的课程内容中，很重要的一课。其实这很好理解。想要解决问题，首先要全面了解你面对的是怎样的问题。

而该项目的负责人反复强调的一点就是，应对复杂情况的领导力（自然，这其中包含全局意识）是可以训练的。当我们掌握了理解、评估和应对一个事件的思维方法，我们就可以通过不断的训练来巩固这种思维，并拓展其应用的边界。

想象一张网，只要你掌握了编织方法，你就可以把这张网织得越来越大，罩住越来越多的东西。

01 区分简单线性系统 & 复杂自适应系统

一个问题或者说一项任务，它可能是一个简单的线性系统，也可能是一个复杂的自适应系统。提交报销流程就是一个显而易见的线性系统，它的输入、过程和输出都是已知的，也因此是可控的。

而一个团队、一个机构、一个社群则是一个复杂的自适应系统。它包含若干部分，相互联系，相互作用，一个部分的变化会导致其他部分轻微或深刻的变化，因此，这样一个体系会呈现出复杂的特点。

举例来说，一支球队就是一个复杂的自适应系统。球队的老板或许可以花大钱在每个位置上都配置一名最为优秀的球员，但仅仅是这样做是无法保证整个球队能有出色的表现的。这种做法就正是企图以简单线性思维方式为一个复杂系统提供解决方案。提出这样做法的领导者忽视了，一支球队是否能取得胜利不仅取决于个人表现，也考验整个团队的配合和默契。

我们要学会适应这样具有复杂性的“局”，而不是抵抗它，或试图把它强行拗成一个简单的线性系统。

想要适应我们首先要学会解读它。

02 解读复杂系统

在一个复杂的“局”中，我们需要识别以下几个要素：

●变量（Variables）

●变量的优先主次（Priority）

●变量之间的作用关系（Interaction）

●影响（Influence）

简单来说，我们需要回答这几个问题：影响这个局的变量有哪些？这些变量哪些是需要优先或重点处理的？这些变量之间是如何相互作用的（注意，变量之间的关系常常是动态的）？变量的相互作用又会产生什么样的影响？

当然，在一个复杂的局面中，我们很难分析每一个变量，预测每一种可能的影响和结果。

但我们可以跟踪那些重要的变量，并且列出一些发生概率较大的后果。或许还可以将这些后果分为“希望发生的”和“不希望发生的”，这将引导我们更好地控制事情的走向。因为当你明确了你想要的结果，你就能迅速倒推出应该或不应该采取何种行动。

03 提高掌控度：往复杂系统中注入一定程度的预见性和稳定性

把这些要素都列明后，我们就需要尽可能地找出其中的规律和秩序，给一个复杂的局势中注入一定程度的预见性和稳定性。

识别规律和秩序是降低复杂性的良方。而有革新能力的领导者能够更进一步，创造新的规律并建立新的秩序。

比如，一个前瞻性的危机预案需要做到明确职责、按需调配资源、信息透明来建立秩序。如果一场灾难性的飓风迫在眉睫，当局应该提前计划好谁要做些什么，如何分配紧急物资，避难场所建在哪里。如此，潜在的混乱才能被平稳地转化为秩序。

04 直面不可避免的混乱与无序

在我们想要建立秩序的同时，我们也必须学会直面无序，学会接受一个复杂系统中有我们不可控，无法获知的变量，会产生不可控，无法获知的影响。当我们想要用线性思维去解决一个复杂的问题时，我们就等于是拒绝承认这些不可控因素的存在。

用简单的方法解决复杂的问题是很多机构常犯的一个错误。频繁变更组织结构和目标责任制的组织之所以不会成功，是因为它们试图使组织中自然而然的变化趋于静止。

混乱与无序在异常复杂的情境下是不可避免的。一个系统在从稳定状态A过渡到稳定状态B的过程中，“混乱”就是求稳的必要因素。

所有的改变都蕴含一定程度的混乱，它会令人不安、令人困惑、令人畏惧，也常常难以预测。但是“混乱”本质上不是一个贬义词。和“复杂性”一样，“混乱”只是一种现象。

杰出的领导者不会逃避混乱。甚至他们有时候会为了改变当前的经济或政治格局而故意制造战略性混乱，从而走出困境。秩序有其独特的作用，混乱也是如此。

比如更换办公室地板可以增加员工之间的交流，鼓励更大的创新，这是将混乱元素注入物理空间；抗议者选择在假日购物季阻断交通，从而让更多人关注他们的诉求；一位高管打破一般的工作汇报机制，亲自同一线工人交谈，了解情况。所有这些例子都是通过一定的混乱措施来创立新秩序的。

05 以目标为导向建立秩序

秩序固然有助于降低事件的复杂性，但秩序过于井然会抑制创造力和应变能力，因此我们必须分清什么样的秩序是必要的，有助于实现目标的，而什么样的秩序仅仅是为了营造一种稳定可控的心理感受而建立的。

在官僚体制下的机构，事情总会过度依附于形式。你会经常听到这样的话，“我们一直以来都是这样做的”，或者“这些规则不是我定的，我也是按规则行事”。

美国联邦应急管理局就是一个典型的官僚体制机构。早在2005年卡特里娜飓风灾后救援期间，美国联邦应急管理局在响应时协调不够充分，加剧了混乱。

2009年奥巴马政府执政后，首要任务是改变美国联邦应急管理局的工作作风。当时走马上任的新任应急管理局局长与副局长改变了管理局的工作重心，重新定义了管理局的使命和运营方式。

此前，那些受到灾难事件影响的人被称作“受害者”；后来，他们使用“幸存者”一词。受害者指那些不幸去世的人，而幸存者是那些积极参与灾后重建，在个人生活和社区活动中彰显坚强与韧性的人。

美国联邦应急管理局将自己定位成“以幸存者为核心”的机构，这个全新的定位为应急管理局内部规章制度的更新明确了方向。他们建立了灾后重建中心，加强了与非政府组织的联系等。

建立秩序不一定需要依靠权威，秩序本身也不一定是某种固定的行事方式。如果你能够确立一个大家都认同的目标，并善用你的影响力，人们会自愿行动起来并追随你。

 06 运用影响力引导复杂局势中的三股力量

如何运用你的影响力？如果你担当一个领导职位，无论是一个小团队的组长，还是一家大公司的老板，你的头衔都赋予了你一定的权威。但善用影响力的人总能扩展自己权威以外的影响力。

事实上，即使没有头衔和权威，你也依然可以运用影响力在一群人中成为领袖人物。这样的例子也是屡见不鲜的。

国家应急领导力项目的负责人提到了“联通力”的概念，它是培养应对复杂局面的能力的重要维度之一，可细分为“上”“下”“内”“外”四个方向。

说起来其实很简单，对“下”我们可以对下属形成影响力，对“上”我们可以对上司形成影响力，对“内”是对同一个机构组织的其他部门，对“外”则是对组织外部可能会影响你达成目标的群体。

在任何一个复杂局势中，无论上下内外，都存在三种力量，“支持你的”、“反对你的”和“中立的”。所谓善用影响力，并不是指让所有这些力量都服从于你，而是要识别这些力量、评估它们的影响力，并妥善应对和运用。

这些力量可能是有形的，可能是无形的，可能是人，也可能是其他资源。

那些支持你的力量，包括你多年间积累的盟友、个人观点、信息、金钱或信誉等资源。这些力量可以让你更具话语权和执行力。不过，要小心一点：不要误读或夸大你的力量，过度自信会让努力付诸东流。

而那些反对你的力量，包括你的敌人、阻碍你达成目标的金钱和干扰信息等。你自己也会忽视一些东西，如果你不愿意改变思路，那么这些因素就有可能变成一股对你有害的力量。可能有害的因素还包括你对现状的满足，或认为你的预想目标会给他们带来损失的人。

中立的力量就是指对事态发展没有绝对好与坏的各种中性因素。这些力量可以去争取，因为它们有时对事态的发展影响非常大。能否准确识别一个有影响力的中立力量，也是十分考验全局观的。

07 向已知项迈进

看清一个复杂问题的全局，明确目标，找到或建立有助于实现目标的秩序，并相应地采取执行措施，由此，我们就可以向可知的终点迈进了。我们需要寻找与当前状况相关的信息，信息越多越好，尤其是在未知项太多的情况下更是如此。

通过分析已知项和未知项就能搞清楚自己知道什么、不知道什么，然后去搜寻其他未知信息。

已知项和未知项可以分为四类：

1. 已知的已知项（the known knowns）：这是元领导力思维中已知的事实。知道的信息越多，制定的战略和决策就越好，行动也会更有成效。

2. 已知的未知项（the known unknowns）：这是已经意识到的未知项，比如你已经知道自己要问哪些问题，向谁问，这代表你可以获取、汇集到的知识和信息。

3. 未知的已知项（the unknown knowns）：潜藏或忽略掉的一些已知信息。找寻这些信息非常关键，没有它们，你可能会碰到一些意外的障碍。

4. 未知的未知项（the unknown unknowns）：这些可能是你想都没想过的抽象因素，需要发挥想象力，因为它可能涉及与现有状况相关的关键信息。

获取信息有助于我们更积极主动地引导复杂局面，使“支持你的”力量有所增加，“反对你的”力量有所减少，然后调动“中立的”力量，更高效地解决问题。

拥有全局观，其实就像是拥有了一种可以更好地认知自己和周遭事物的方法，可以帮助我们更准确地识别事物的发展模式，更好地预测下一步会发生什么，然后做出决策，开始行动。

所谓厚积薄发，如果我们将这种全局思维代入日常工作中，有意识地要求自己在平时就时常运用这种思维，那么在面对复杂任务或是有突发状况的时候，就可一展“久经沙场”的大将之风了。

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