专访欧阳开贵：德鲁克管理思想的核心是把个人、组织和社会联系起来

众多世界五百强企业的管理方法，都深受德鲁克思想影响。

无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”《经济学人》评价彼得·德鲁克时说道。

德鲁克管理思想最核心的部分是什么？应该怎样学习？重庆的企业在管理上有哪些共性问题？又该如何改善……36氪重庆带着这几个问题对欧阳开贵进行了一次专访。

欧阳开贵毕业于复旦大学，深入研究德鲁克管理思想30余年，开创了集体精读学习法，举办读书会超过100期，帮助2000余名企业管理者践行德鲁克，辅导过的企业有乡村基、欧文英语、快乐食间等。

在采访中，欧阳开贵不仅分享了德鲁克思想的精华，还为重庆企业如何进行优化管理支招。

欧阳开贵接受36氪采访

Q：欧阳老师好，您深入研究德鲁克管理思想30余年，在您看来，德鲁克管理思想最核心的部分是什么？

A：我认为德鲁克管理思想最核心的一点就是把个人、组织和社会联系了起来。

这一点是原来所有管理理论都没有串起来的，它们很多只研究企业。为什么德鲁克能将它们有机统一在一起？其实这与德鲁克年轻的时候面对的世界是有关系的。

德鲁克诞生于1909年，他老家在奥地利。在他5岁的时候，第一次世界大战开始。在战火纷飞的年代，小德鲁克的认字途径是从街道旁边的讣告里。讣告经常换来换去，这对小德鲁克童年造成了乱糟糟的印象。我们都知道，欧洲在一战前繁荣过很长一段时间，特别是在19世纪，欧洲人都觉得欧洲会永享幸福。一战开始后，人们不知道为什么会打仗，而且还如此残酷，伤亡人数超三千万人。面对如此惨状，战胜国和战败国都坐下来谈，大家都认为继续打下去对谁都不好，于是签订各种条约，做了很多事情，都觉得互相之间再也不会打仗。可是只过了约20年，第二次世界大战就开始了。

二战更加惨烈，伤亡人数至少是一战的四倍。那个时候德鲁克先生正值盛年，他开始思考：世界为什么会这样？人类为什么会自毁幸福？当时有众多的对两次战争进行反思的研究报告，德鲁克认为它们都没有真正回答上述问题。所以他经过自己的思考后，认为原因出在人们不知道该怎么治理这个社会，也就导致社会的各个元素不能正常发挥其功能。就像人体一样，如果某个器官不能正常发挥功能，人再高再大，也会很快倒下。我们经常讲病来如山倒，就是这个意思，病都是由于各种器官不能正常发挥功能导致的。

那这个社会是由什么元素构成的？德鲁克认为是组织。因此，组织是社会最重要的一个部分，而企业组织又是众多组织当中最重要的。他认为社会出现问题的原因是企业没有管理好，企业在社会上没有承担相对应的责任。现实中，绝大多数的人在企业里面工作，其中，像麦当劳肯德基这种大企业，一个企业就上百万人，超过欧洲一些小国的国家人口。所以德鲁克认为他的责任就是要研究怎么管理好组织。因为一旦把组织管理好，一是社会能正常运转，二是每个在组织里面工作的人会认为其在社会上有价值，这样就不会出问题。

因此，德鲁克认为前人都没有真正回答组织怎么跟个人和社会联系起来，如果能够解决这一点，他认为社会问题就能迎刃而解。

图片来自：我们加餐

Q：您有丰富的咨询管理培训经验，您怎么看待管理在企业发展中的作用？处在发展的各个阶段的企业对管理的需求存在哪些异同？

A：德鲁克对于一个新的事业是这么来看的：新事业开始的时候我们可能会搞不清楚，特别是很多创新型的企业，就一个产品。但是一旦这个产品，这个服务能够得到市场的认同，并获得确定的顾客以后，它就相当于一个小的事业。到了这个时候，创始团队一定要明确你的事业是什么。就是说你不能纯粹做一个只是进行买卖交易的生意，否则以后就做不大。当然这个时候也许想不了太多的社会价值，这个没有关系，但这个时候一定要回答我的顾客是谁？我为什么样的顾客创造价值？因为回答了这个问题，下一步企业要迅速扩大，只是一个时间问题。

有时候很多企业说我很小，没有更高的薪酬吸引人才。其实坦白地讲，很多年轻人现在更看重的是我到这家企业来干个什么事情，能不能够有所成就，能不能学习到一些东西来提升自己等，如果这些回答不了，就很难吸引人才来。

当然，对于初创企业这样的新生儿，我们暂时不要限定它们的可能性，尽管我们要回答我们为什么样的顾客创造什么价值，但是很可能因为一个新产品上市后，顾客会发现这个产品有其他的价值。

因此，企业一定要到市场上去观察顾客怎么在使用自己的产品。你很可能会发现新产品的有些用途是之前没想到的，却在市场上非常受欢迎。这个在商业史上屡屡皆是，所以这也是新生儿的特点。这个阶段最重要的就是要坦然面对各种条件不足的现实，创始人团队一定要到市场上去，绝对不能闷在办公室搞搞研发。因为，在市场中，随时都可能会有新的机会出现。

第二个阶段就是企业类似青少年长身体的阶段。在这个阶段对于企业来讲，还没有多大的利润，我们就要把团队的主动性激发出来，哪怕只有几个人，每个人的主动性都要激发出来，当然绝对不能靠管控。

第三个阶段算是成人阶段，成人阶段有一个最重要的特点，就是一定要建立自己的高层管理团队。这是在德鲁克是非常强调的一点，德鲁克认为的高层管理团队跟通常我们认为的总监、副总这种概念不一样，它有它特定的含义。哪怕团队只有十几个人，都应该有高层管理团队。不是说要虚设那么多职，而是说这个企业已经成人了，就必须独立担当，每个人必须要靠自己来完成自己的快速成长，而不是靠其他人来鞭策。

对于有些企业，其实还有一个阶段，就是要不要多元化。其实现在很多创业型的企业，事业还没长成，自己还养不活自己，就想要其他的生意，结果所有的业务都增长不起来。

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Q：您长期待在重庆，在您的观察中，重庆企业普遍存在怎样的问题？

A：我们经常讲重庆的企业缺资源，缺地理位置，缺发展机遇，这些都是事实，但最缺的就是正确的管理知识。

众所周知，我们很多重庆民营企业，特别是那些老品牌，完全可以成为全国品牌，但是都倒下来了，是因为什么？缺正确的管理、正确的知识、正确的学习方法。

首先我们来看重庆，不管历史发展的阶段也好，地理区域也好，跟沿海比较，这个肯定有差距的。越是有差距，如果我们自己的学习还没有跟上，不能比别人强，那这种差距一定是越来越大。所以我说最大的忧虑不是现在有差距，而是差距很可能会越来越大。我在深圳、广州、上海和杭州去参加活动，明显感受到那些区域的企业学习的意愿和能力明显比重庆的要强。举一个细节，我在本地讲课，活动中间休息时，重庆学员都去喝茶喝咖啡、抽烟。在北上广深绝大多数学员是围着老师提问：老师我该怎么办？老师有什么书推荐吗？老师，你下次什么时候来？类似这些东西。这就是好学的程度不够。

Q:互联网上对德鲁克思想精髓总结的文本瀚如烟海，但我们也知道，背条目并不能代表懂管理，在您看来，怎样学习德鲁克的管理思想是最好的？

A：我们觉得对于一般企业界人士来讲，就把德鲁克的两本书好好读读。分别是《卓有成效的管理者》和《管理的实践》。

比如时间管理，你就问三个问题。第一个问题是我今天做了几项工作，假设第一项花了1个小时，第二项花了30分钟，就把这一天的事情记录下来。每一项都要问：这件事情该不该做？如果不做会出现什么？基本上这么一拷问，尤其是自己觉得有价值，还舍不得砍的项目，一下就暴露出是没有意义的。

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如果就学习方面来讲，我觉得把德鲁克的两本书学懂，这是一个主线，有了这个主线，我觉得还是要嫁接起来。比如集体学习、小组讨论等。我觉得有了这个主线过后再整合其他的知识，会很高效。

Q：在您看来，企业家在学习上存在哪些误区？对重庆的企业有什么建议？ 

A：在学习上，我的体会是企业家通常有两个误区。这两个误区如果突破不了，基本上学的越多可能越麻烦。

第一个误区就是学习跟实际的工作没有直接的关系。比如说老板不懂真正怎么经营好一家企业，他的目标只是为了去挣钱。当然在德鲁克看来，挣钱天经地义，而且挣钱的要求一定不能低，但是它只是一个结果。

按德鲁克的说法，企业存在的目的是什么？是创造顾客。企业的目的都不一样，那做法肯定就不一样，做法不一样，就导致后面无论是基业常青，还是百年名企的规划，就只能是一个意愿而已。你说哪个老板不想把自己的企业做久，但是如果你觉得只是挣钱，说实在的，会特别难。德鲁克看一个企业，其实生存的根基都在顾客那里。顾客让你活就活，这是很残酷的事情。当你觉得做企业就只是挣钱，忘掉了顾客，那一定是死得很惨。

对于大企业来讲，比如重庆的一些制造业企业，由于它们过去太成功，就很难转变思路。在《卓有成效的管理者》的第五章，德鲁克说要摆脱昨天。这是很多成功企业家没有做到的。所以我们辅导企业时，就先要让很多老板能够转变过来。如果摆脱不了昨天，总觉得过去那一套是对的，过去的学习方式是对的，就不可能有继续的成功。我每次给企业家讲到这一节的时候，只要是老板，基本上是不吭气的，但心里在翻滚。像重庆女老板还是比较多的，表面很坚强，内心还是蛮脆弱的。作为老板，你怎么经营好一个企业，这是一定要学的。比如创造顾客，如果老板不沉下心来学，就没办法讲给员工听。我们怎么教会基层的员工，怎么把他的工作做得更有效，更有条有理，而不是发一个规定就照着做，那是绝对不可以的。

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第二个误区是自己的学习跟组织没关系，也不系统。我们很倡导大家多读书，但很反对大家太碎片化阅读。另外，你的工作需要什么，就要去学什么，不仅提供了专业技能，为组织做更多贡献，也还能给自己带来更多的发展机遇。

我现在最担心的一点就是我们重庆的企业遇到各种问题时，很容易病急乱投医。好好反思一下自己，企业到了艰难的这一步，绝大多数的原因肯定是在老板这里，但是很多老板不承认。

我们要看到危机背后一定会有很多机会，一般行业大转型的时候一定有大机会出现。如果说你的客户还在，客户还认同你的价值，或者我们觉得客户还有新的需求可以去满足的，那就一定有市场。但是怎么去转，这个时候可能要痛下决心去做大手术。老板有没有这种魄力很重要。