147岁的资生堂，如何永葆生机？

创始人福原有信（以下简称福原）带着自己强大的研发创新能力，将西药带到了日本。

“资生堂”的日文名字撷取了《易经》里“至哉坤元、万物资生”的字句，意为“赞美大地孕育万物，从生命之美中创造新的价值”。

可见创新是资生堂从出生，骨子里就一直带有的基因。

1888年，福原研发了突破性的产品——牙膏。

那个年代的亚洲，消费群对定期使用洁牙粉都还没完全养成习惯，资生堂就将亚洲第一支加氟牙膏带给了消费者！提升用户使用体验，帮助消费者建立习惯的养成。对消费者的紧密关注赋予了福原挖掘需求的能力。

当产品的创新建立在消费者需求之上，甚至超越消费者现有的需求，那这样的产品必将是历史性的。

加氟牙膏的发明将资生堂一炮打红，同时也正式开启了资生堂个人护理产品的转型。

福原卫生牙膏

1902年，福原更新了外挂，选择了在商业模式上创新突破。

他将当时极为珍贵的冰淇淋带到了日本。使资生堂“时髦新颖”的形象深深的植入了消费者的心中。 给消费者灌输一种和美相关的生活方式，将一切和美相关的事物联系在一起，包括美食。

1923年的资生堂，左边是药品和饮料部，右边是化妆品事业部

一次次创新的成功赋予了资生堂不断突破的基因和野心。如今的资生堂除了赫赫有名的护肤彩妆以外，在服装、食品、画廊、杂志和教育等领域遍地开花。全方位攻陷消费者每一个和“美”相关的消费频道。

在当时作为一个初创企业的资生堂，选择从日化品开始转型，进而将重心转到生产美。重视用户对享受型消费追求的趋势，应对消费升级的浪潮，带给客户最新的变美体验。

不创新就得死

然而就是这样一家一直在努力突破自己的大企业，却也遇到了自己独有的问题。

从资生堂2015年的年报可以发现，相对比1986年，消费者对资生堂的喜爱稳步提升了34%，但市场占有率却下降了14%。

这一结果并不难解释，资生堂近年在市场和R&D（研发部门）上支出的减少导致资生堂无法继续创造出消费者需要的新产品。

所以尽管大家比30年前更喜欢资生堂了，可是却无法在资生堂买到最新最潮的产品。

来源：资生堂2015年报

就中国市场来说，如今的消费主力军集中在90、00后，产品好用早就不能满足他们的消费需求了。一个在包装、使用体验、产品理念上能定义自己的产品，才能产生消费冲动。脱离创新的企业就算依然保持原有市场的竞争力和高效执行，必定也难以持续发展。也正是这样的资生堂，受到了越来越多消费者的尊重；却也逐渐远离了消费者。

百年品牌的背后不是一招鲜吃遍天下的套路，而是主动出击不断与时俱进。

VISION 2020

企业要突破现有的困境，光改善现有问题是不够的。

报酬递减效应告诉我们，唯有创新转型才是解决困境的唯一突破口。资生堂在2015年发起了VISION 2020 规划，致力创造让消费者保持童颜的资生堂，决定设计一款让自己恢复青春的产品。转眼已经是2019年了，让我们来看一下资生堂是为了实现VISION2020，给自己设计了一款怎样的“护肤品”？

战略一：组织战略创新

资生堂曾经的中心化架构让决策权集中在东京总部，无法第一时间得到市场/消费者的反馈。这导致决策者与消费者越来越远，不能快速针对市场上的变化作出反应。

VISION 2020，将基于“Think global, Act local”的策略在全球建立七个卓越中心（Center of Excellence，以下简称COE），各部门单独配置CEO和CFO，独立各自财年。通过缩小组织单元，小而精的结构赋予足够高的敏捷性和相对低的时间/协作成本。

COE的建立就是通过全球各市场的经济发展状况以及自身的战略发展定位整合全世界各地的人才和资源，充分发挥各地优势确判断市场，加速布局全球市场。

来源：资生堂2017年报

同时，采用矩阵式的架构，员工之间需要跨界合作帮助业务组织实现目标。资生堂将原本单独签约的美丽咨询师（Beauty Consultant）与店面销售业绩挂钩。美丽咨询师除了自己的业务，还需和不同区域店面经理协作随时沟通、共同实现财务收益等目标。不同部门区域将定期召开全球会议，降低组织内端对端的信息交换门槛。 

对任何企业来说，组织创新不仅只是内部结构的调整，而是吸引组织内各层级员工融入共建生态系统的创新。员工有如生物的机体一样，能随着外坏境的改变作出及时的调整。使这个创新生态系统运转起来，得以长久的发展。 

战略二：产品生态创新

消费升级与个性化消费的趋势对化妆品行业的细分市场提出了更高的要求。

要满足新的需求，企业必须找到新的技术。资生堂计划在2020年之前将R&D工作人员增加到1,500名，并实现研发销售比3%。除了扶持自有品牌以外，还搭建了全球创新中心（Global Innovation Center）并采用CVC模式孵化创新企业，挖掘具有成长性的企业。扩大战略目标，加速技术创新与研发效率，提升品牌的核心竞争力。

其中收购的项目包括生产“第二层肌肤”的美国初创公司Olivo Laboratories。资生堂通过Olivo Laboratories修补皮肤凹凸之处和隐藏皱纹、松弛的技术，向消费者提供速效的皱纹及松弛修正，不会脱落的持久性防晒，以及具有良好可持续性护肤效果的产品。

Olivo Laboratories的擦拭效果

除了收购“第二层肌肤”，资生堂早于2017年就看中了定制化美妆的战场。

把拥有智能定制粉底独家专利的MATCHco收入囊中。用户可通过手机，体验针对不同肤质打造的粉底。目前MATCHco已在资生堂的卓越中心（Center of Excellence，以下简称COE）发力，进一步探索新业务拓展。 2017年11月还收购了满足消费者在购买美妆前虚拟试妆、颜色匹配、虚拟卸妆等针对不同的面部结构、肤质、和颜色偏好为消费者生产定制化美妆的Giaran。

在这个科技重塑生活的年代，消费者日常生活的每个频道都在发生数字化、智能化转型。护肤/美妆品与黑科技的结合才能更贴切的满足年轻化的欲望。

资生堂原定于2020实现的1万亿日元销售目标早已在2017年就达成了。但Kr8相信，资生堂从中收获的早已大于这个数字本身。

今年一月，资生堂也在上海设立了“中国事业创新投资室”作为资生堂创新业务的卓越中心（COE）。中国初创生态的资源池吸引了资生堂将业务创新COE设在上海，将加快开发新的技术/商业模式。

可是Kr8还是想唠叨一句，创新战略的第一步是深入了解客户，对市场的了解是创新取得成功的先决条件。希望资生堂能更深入的探索消费者的欲望，通过新的概念和创新生态的资源来满足这些未实现的欲望。

希望2020年能看到一个不断给消费者带来刺激体验的资生堂。