私募行业人才储备：投入不足，拿什么留住年轻一代？

编者按：本文来自微信公众号“FOFweekly”（ID:FOF_weekly），36氪经授权发布。

私募行业最终是一个“人才行业”。 

私募股权（PE）行业历经2008年后的爆炸性增长，其投资规模变得更大，业务也更加复杂，人才设计成为未来发展的重要要求。而目前PE机构在人才储备上的投入显得捉襟见肘，无论是机构对于portfolio中的人才配置不足，还是年轻人才流失，都深刻地制约着私募股权行业在全球化背景下的未来发展。 

私募股权投资机构该如何将重视人才的要求落地？如何更好的留住年轻一代人才？

田桢丨作者

熊巧丨编辑

私募股权成长与战略演变

从本世纪伊始到现在的二十年间，10亿美元规模以上的PE机构数量呈现爆发性增长，从20家到现在的远不止1000家。在管资产大量增长，业务模式也更为复杂。 

在早先阶段，重组是PE机构的常用策略，投资机构只需要帮助标的重定方向、精简流程，就可以让企业扭亏为盈。现在，PE机构则更加需要关注机构的内部治理，让合适的人做合适的事情，无论在PE机构内部，还是标的公司层面。 

PE机构在这个趋势下，开始重视人才，并加快速度重塑人才结构。 

以往PE基金通过收购控股某公司之后，原高管尚能留任过渡一两年。而现在早在发起收购之前，PE机构就会对标的企业的管理团队进行评估，以策收购后立即实施人事变动，从而让公司能够快速贯彻新战略而加快价值实现。 

至少是在并购案中，人才招募的优先级明显上升。 

就像大家公认的，私募行业最终是一个人才的行业。包括麦肯锡也做了大量研究来说明PE机构人才结构越丰富越广泛，决策质量就越高这一问题。其得出结论表明，人才能力的多维化和广泛化不仅有利于尽职调查，也有利于投资后的portfolio管理。

麦肯锡强调人才投入

而现实依然困难重重，大多数PE机构在人才管理上都还未经考验。一来是行业爆发周期短暂，沉淀尚未形成，二来是行业战略转换迅速，让分散在更广阔市场中的新晋或小型机构很难在短时间内补齐短板。 

具体而言，人才管理的首要问题就是储备不足。麦肯锡对PE基金的portfolio进行了收益情况研究，结论指向管理团队是投资收益最大的单一驱动因素。当一个PE机构在人才储备上陷入困境，无法将合适的人才迅速匹配到portfolio当中，最后的结果往往就是收益不够理想。 

其次，人才能力的培养机制缺位。此前行业的惯例是当优秀的投资经理投到了理想的项目，他们就会被PE机构派驻到董事会。然而作为董事，被派驻的投资经理既没有控制权，也不能参与到运营当中，只能以说服的方式来施加影响，实际上很难起到作用。对于投资经理来说，事实上他的工作内容产生了重大变化，对他的能力要求将会更加的多元，而大多数PE并不能系统性地帮助被派驻的投资经理实现角色的转变。 

综上，在当前的市场要求下，加大人才投入的必要性越发地凸显。几百人管理着2-3万亿美元的私募股权基金，在管理和发展的角度上，合适的潜在人才数量并不能与市场需求相匹配。 

而PE市场资本价值的实现，十分依赖这些有限的人才。从而，每一个人才“潜力股”都值得大密度投资。

当LP开始直投，与GP形成一定的竞争关系，对于人才的吸引力之战也开始酝酿，市场对GP提出的人才投入要求就变得急迫起来。

人才梯队的断档

PE行业用人需求已然快速增长，机构又日益提高对人才投入的关注，反衬之下人才短缺显得尤为明显，这使得PE领域的招聘市场完全是卖方市场。为解决招聘难，行业开始兴起一批专业的猎头，PE机构也越发地依赖专业的招聘人员。 

在专业招聘人员的视角下，PE行业人才梯队断档显得尤为突出，而且人才结构的断档只是表象，更深层次的矛盾在于人才供需结构性失衡。对于招聘能力和自身品牌更强的机构来说，优质人才富集会带来更大的人效，但相对于行业发展来说，从业者求职晋升机会普遍被压榨，大量成长中的PE机构也难以觅得心头好。 

除了前文提到的，机构缺乏优秀人才，行业人力资源处于卖方优势的现状，同时也并存着大量机构人效不高、人员需要裁汰淘洗的一条暗线。过去，面试过程是PE行业中人才评估最重要的环节，但机构对人才多元化能力结构的期盼和一些数据分析工具的出现使得人才管理模式开始进入程序化阶段，这进一步割裂了PE行业的人才供需，一方面机构再加深对于行业人才的要求，另一方面大量的人才得不到应有的岗位匹配。

至少在目前看来，人才的断档和割裂已经开始对行业的持久发展带来了一定的潜在风险。人才的增量、培养和留存成为行业发展的一个大门槛。

年轻一代的“出入口”

如上文所述，PE行业横向的人才缺口和纵向的人才断档，直接将问题指向了人才的增量留存。年青一代是最大的人才入口，但是在招聘和留用年青一代上，机构都面临着很大的挑战。 

安永调查了一些PE机构的CFO，其中60的CFO认为招聘95后、00后员工有点难度，75%以上的CFO认为这样的人才很难有效留用。150亿美元规模以上的额大型PE机构，似乎最难留住年轻员工，82%的公司在调查中均认可了此事的难度。 

而安永则坚定的认为：“随着劳动力老龄化、技术进步和世界不断变化，有战略的首席财务官必须关注如何吸引和留住年青一代人才。” 

为了留住年轻人才，安永的调查样本中超过三分之二的机构都采取了改善办公环境的措施，比如提供免费午餐和健身房等。并且仍有不少的受访者广泛采用一些更“松散”的措施，例如放宽办公室着装要求、允许员工在家办公以及实施医疗健康费用报销。 

此外，还有45%的受访机构有提供导师和职业指导，36%的机构为员工制定了正式的职业规划和晋升计划。 

安永报告称：“规模较小的机构他们没有能力在设施方面做太多投入，但是70% 以上的基金至少可以提供在家办公这一选择。” 

此外，国际化的PE机构对于多元化和包容性也尤为重视。在很多机构的人才管理中，性别比例平衡、文化包容性、增加少数族裔代表等都是非常重要的人才价值观。 

但在负责行业人才招聘的专业人士看来，对于办公环境和氛围的软性改变，只能解决年轻一代人才招募、培养和留存的表象问题，而关注机构对人才的核心要求和人才对岗位的认识和价值认同，可能对解决行业的人才问题会更有效。 

《母基金周刊》人才业务合伙人孙泽洲指出：“年轻一代的人才希望加入管理规模更大、品牌更强的PE机构，并且期待有足够的出手机会。PE机构招聘则需要从培养培育等长期的视角来审视基金内人才观，给予优秀的人才更多自我实现价值的机会。对于现在招聘的机构，则在关注优中选优的同时，加强系统的培训，给予人才合理的激励和成长空间，以培养和留存更多的年轻人才，从而真正地实现行业和机构人才梯队的增长。”

当市场规模和形态发展到一定阶段，其人才配套也迎来变革，这应属常态，尤其对于受“关键人影响”较大的PE行业，人才的体系的更新也是其成熟发展当中的必经之路。高速发展之后留下的人才“漏洞”和断档，势必需要投入大量的时间和资源去弥补，放眼私募人才管理的未来，年轻一代作为人才的增量，抓住他们才能更好地破局。

尽管目前人才储备不足，调整人才战略也存在固有挑战，但是接受新的人才战略并建立体系去进行深耕，方能将公司和行业发展都带到新的高度。