从IT男到造车新贵，李想为这6字交了二十年学费

你大概看到过这样的说法，“这是过去10年最坏的一年，却是未来十年里最好的一年。”

于汽车行业而言，2020年便是过去十年当中最坏的一年。但问题是，这是否是未来十年中最好的一年？

“着眼未来，我们每个人都得重新定位自己，成为一个更专业的人。在数字化时代的生存要掌握一个基本本领，让你的成长速度比别人更快。”

上面这段话出自李想。20年间，李想先后创立泡泡网、汽车之家以及现在的理想汽车。按照“后浪”的逻辑，李想是“前浪”，但作为“前浪”，李想能够多次踏准时代浪尖，并非没有缘由。

以下整理自2020年李想于汽车之家《大神开讲》直播中的分享。

成功者都有一个共同的特质：在最关键的时候，能做出看清本质的选择。无论当下环境有多么复杂，质疑声有多么洪水滔天。

那些天天指责埃隆·马斯克满嘴跑火车、生活不检点的人，都在后悔没有早点买特斯拉的股票。

那如何能做出看清本质的选择？具体分为三大步骤9个环节：

认知：◆ 行业趋势 ◆ 行业问题 ◆ 进攻方向

战略：◆ 用户定位 ◆ 时间节奏 ◆ 目标要求

业务：◆ 业务架构 ◆ 在线系统 ◆ 运营系统

认知

做任何事情，永远跳不过的第一个步骤就是认知。

1.入行前要先了解行业趋势

不断去听去学，转化成自己可以总结出来的判断，并且在后续工作中去实践。

如果汽车不发生技术变更，新势力没有任何机会踏足。关于技术变更的到底是什么，智能电动车的未来、电池发展等种种趋势都必须要做深入的判断。

2.发现行业问题

目前电动车最核心的问题是什么？一是电池造成整车成本贵，二是充电不便利。特斯拉用了16年时间来解决行业的问题，把电池的成本从最开始450美金做到100多美金，并且全世界去建立直营充电网络，才有了后来获得那么大的量。

放到智能领域也是一样，传统汽车厂商的问题不在于放不放屏幕，放不放高通的芯片。问题是这里面需要的能力完全发生变化了，需要你自己有做完整系统的能力、建立整个账号能力、云服务的能力、安全控制的能力……才能去做OTA把一辆车真正变智能。

3.发现问题以后才会有进攻方向

一季度中国新造车企业的前三名分别是特斯拉、蔚来汽车、理想汽车。为什么是三个卖得最贵的跑到前面去了？因为它们都在解决行业问题。比如理想ONE这样一款中大型SUV上只有一个40kWh的电池组，但是增程的模式相当于装了140kWh的电池组，解决了电池重、成本贵的问题。

每个人也不能坐在过去的功劳簿上，行业发生变化了，用户的行为、交易方式在发生变化。大家都知道经销商模式有弊端，吃了大量库存以后开始不赚钱，以乱七八糟的名目从用户那里多捞点。

一旦城市里有一两家经销商出现现金流问题，就会拼命降价把车处理，其他家在信息透明的情况下只能跟进赔钱卖，价格链条就崩掉了。

那为什么还要用？因为你会发现，如果不用经销模式，直营的模式也有问题。产品发布的热头掉下来以后就很难上去。再往上拉的话就两个常用手段，一是建立庞大的经销商体系全国撒网，另外就是不停地降价来刺激市场。

我们看清了这个问题，也找到了解决直营问题的进攻方向，用不断升级的产品力去代替降价。

战略

1.用户定位

今天看汽车市场整体是下滑的，90后的绝对人口比80后少了，一二线城市在限牌，三四线城市的停车位很贵，造成买车的人越来越少。但拆分市场结构后，其实不是每一层买车的人都越来越少，你会发现10万以内甚至15万以内的车销量在减少，因为首购车用户在急剧下降，但是二次购车用户在提升。

所以我们要选择一个增长的市场，理想汽车瞄准了中国的奶妈、奶爸用户群体，家里有老人帮着照顾孩子。车要有三排座，并保障足够的后备箱空间，而且不是越便宜越好。这个用户群体过去普遍开10-20万之间产品，升级就会倾向选30万区间。车卖出去以后，要看一看店里实际买车的人，是不是大部分人跟用户画像是一致，来印证用户定位是不是清楚。

用户定位不只是简单地看市场竞争，也不能瞎定位，比如十几万的产品定位为“中国豪华SUV领先者”，谁会花十几万买一个豪华SUV？那不就成装逼了。这个定位问题不解决，后面全是错的。

2.时间节奏

每一个企业都会经历三个阶段，第1个阶段叫从0~1的生存期，印证你的产品技术和商业模式。第2个阶段是从1-10的发展期，如何变得更强大。第3个阶段是从10~100，成为行业的霸主。每个阶段的目标、要做的事、资源投入、业务架构是不同的。

为什么说很多新造车企业完全不合格，因为这些过去都是在大企业做高级管理者的人根本没有经历过0-1的阶段，所以很多新造车企业花钱的能力比奔驰、宝马还牛逼。包括很多大企业在做新业务的时候，老想跳过从0~1、从1~10，直接从10~100做。阿里的厉害之处就在于无论它多大，做一个新业务时都会很有耐心地经历三个阶段。一定把这个节奏想明白，而不是一上来就想吃个胖子。

不同的节奏，你能获取的人才也是不一样的。我们一上来选择的很多路线都跟别人不一样，第一阶段只能招到那些非常相信我们的优秀的人，但招不到顶尖的人，因为顶尖的人是在固有的框架里证明了他顶尖，他不愿意换一个框架。所以到了第二阶段的时候，才招相信我们的顶尖的人。

3.建立自己的目标要求

很多企业不知道怎么定目标，比如把目标定位“服务质量好”，这不是目标，“服务质量好”是过程、是要求。战略目标一定是一个量化的、清晰的结果。一个公司好不好，你先问他的员工，公司目标到底是什么？如果说不出来，这真的是个烂公司。

把目标定好后，还要建立高质量的要求，从而长远健康地去实现这个目标。

我们经常内部在讲，如果你能提出一个要求来，你是普通的企业；如果你能提出来两个要求，你是优秀的企业；如果你能提出来三个要求，你是卓越的企业，如果你能提出来4个要求，你是个傻企业，因为没人能做到4个要求。在阿里巴巴体系里，马云也经常讲“既要也要还要”三个要求。

理想汽车前面5年时间的目标有一个关键是现金流为正。我们必须在那么艰难的行业里，让自己有造血能力，而不是持续的依靠融资。同时还有三个要求：产品价值、产品成本、质量。第2个阶段，到2025年我们要拿到中国新能源车市场的20%份额。从而帮助我们进入下一个阶段，拿到自动驾驶竞争时代的入场门票。

这个世界上本质上只有两种企业，一种叫超级平台，这样的企业是在整个数据时代进入互联网时代才开始产生的，类似于海洋战争，打起来会非常的激烈，打完以后只有极少的赢家，像谷歌、 Facebook这样的就是超级平台企业。平台战比的是技术突破，要防止下一次技术革命来临时被淘汰。比如百度最怕什么？百度怕的根本不是另外一个人做搜索，而是怕信息获取方式变了，从搜索变成了推荐，比如说头条、抖音这样的方式，那就什么招都没有了。

第2类是非平台企业，这个世界上99.9%的企业都是非平台企业，特点是跟陆战一样，每天都有摩擦和竞争。陆战比的是运营能力，整个的产品价值有没有持续提升？销售能力有没有在变得越来越好？等等。

我们想的是有一天怎么变成一个超级平台。今天汽车的竞争就是说丰田10%的市场份额，大众10%的市场份额，都不会有平台的效应。那怎么会形成平台效应？看有一天能否真正成为自动驾驶赛道的核心选手。因为自动驾驶是把整个物理世界彻底数字化了，会出现超级巨头。

业务 

1.业务架构

业务架构，意味着要把目标转移成可以经营和管理的东西。

理想汽车的顶层业务架构其实就是产品力、产品成本和销售能力。

传统提升销量的做法是降低价格，还有一种做法是提升产品力。我们把降价的成本放到产品力的提升上，研发不是停下来的，车卖出去以后还要研究把它做得更好，让新老车主都能体验到。这意味着你整个组织结构、管理方式都是完全不一样的。

糟糕的业务架构会毁掉一切，而业务架构不是越复杂越好，也不是越扁平越好，要根据你的目标和要求，把业务结构设计得非常清楚，任何一件事都有人负责。

2.把业务架构变成一个在线系统

在线系统最大的好处，是能够让你的团队以及跟你合作的团队，大家在一个世界里，发现问题，分析和解决问题。

我们必须得把智能的团队、自动驾驶团队和整车研发团队完全融合在一起，把产品力和销售完全结合在一起，而不是各自干各自的。

我们的产品力标准用的是汽车之家AH-100，质量标准是用的是PP100，保证我们有量化的、可比较的指标。把这些标准放到我们的系统里，跟所有工作相关联，让所有的业务能够以数字来体现出。

3.再接下来是运营系统

运营才是一个企业真正管理能力的体现。

举一个顶级运营的例子，打开你的苹果App Store，会发现每天推荐上百个新的软件，每一个软件里的内容，图片都是苹果自己做的，极为认真。所以这才保证了整个苹果用户的活跃度。它的吸引付费能力也最强，因为里面的垃圾软件都被过滤掉了。但是看其他手机厂商的商店，基本上跟菜市场一样，有大量的推荐都在骗你。

运营是将所有的资源掌握在自己手里，通过智慧找到企业运营的核心，并达成关键指标。

最后

这套体系是我们在数字时代生存的一个基本本领，今天的竞争不是上来就比谁强，比谁有资源，如果那样的话，巨头永远垄断市场。今天比的是谁的成长速度更快，并利用体系来帮我们提升效率，解决人性上的缺点，把人的优势发挥出来。