线下靠关系获客的游学机构“知鸟游学”转型线上，竞争力仍在对教育产品的理解

教育是个不太难就可以闷声发大财的行业，尤其当你的客户是通过其他B端导向C端的，比如曾经的校讯通。游学机构也有些类似，他们主要通过拿下一流中学（以及少量小学）的招标，然后每年为学校提供寒暑假的境内外游学产品，自然很容易触及到C端。

这是个多方获益的商业模式：家长希望孩子出去见世面，学校提供了素质教育的产品，游学机构获得收益。

知鸟游学就是这样一家机构，他们从2007年底开始做国际游学类产品，起初是语言类课程为主——将学生送到英国、美国和澳大利亚等国家接受短期语言培训，后来逐步向其他类型的国际游学团和国内冬令营夏令营拓展品类。

位于广州的知鸟游学主要做本地市场，获得了相对稳定的出团数量和不错的营业收入：今年上半年知鸟游学共服务了超过六百名学生，营业收入过千万人民币，较去年同期增长了50%，而其中98%还是国际游学团。

联合创始人苏玮坦言，之前获取用户主要是关系和资源导向，通过销售团队渗透公立学校，就可以保持相对稳健的收入和现金流。他坦言，这种关系导向的销售方式，限制了市场化的程度，导致整体用户数量增长仍然存在瓶颈。

知鸟游学的团队非常看好整个游学（或者可以称为行走教育）市场：这种方式得到了国家政策的认可，也越来越受到家长和学校的喜爱。苏玮引述一组数据称，国际和国内游学市场整合起来将突破800亿人民币。但行业却没有形成全国性的品牌，没有人来建立服务标准，做游学的机构也具备很强的地域性特征。这也是他们转向线上，希望做平台的原因。

苏玮说，知鸟游学第一步是丰富产品品类；第二步是希望一个京东模式的平台，引入其他供应商；第三步，知鸟游学希望通过积攒用户数据，为教育服务、旅游等领域提供解决方案。

苏玮认为，知鸟游学的优势在于做产品。之前知鸟游学就已经在英、美、澳设立了子公司或者分公司，其中伦敦是一家知鸟游学绝对控股的子公司，这家公司有一个8人团队，拿到了当地的服务资质；而在澳大利亚和美国的是分公司，各有两三个人。

这些团队成员在出团时提供必要的本地协助，其余时间负责从当地采购产品——这里知鸟游学绕过了当地地接社，而是自己联系学校、教育机构等，然后打包产品。例如，学生报名之后知鸟游学会组织语言考试，然后将成绩发给国外机构，根据成绩和年龄段设定合适的课程。这种玩法虽然比较重，但能保证学生在境外的课程体验。

另外，苏玮反复提及教育产品开发的专业性和价值。知鸟游学在广州当地聘请了一些兼职和退休的老师成立了产品研发团队——这些产品不仅限于境外的语言课程，还包括一些本地和境内的夏令营/冬令营。

知鸟游学认为本地游学活动主要可以开发以下两类：1）课堂上书本知识的延伸：例如历史课上的名胜古迹参观，或者地理和生物等课程，都比较容易做这种延伸；2）将素质教育设置成为体系性课程，例如四个周末培训演讲能力等。这也是知鸟游学未来重点开发的方向，他们也希望借此构建行业竞争壁垒。

转型线上的一个难点是获取用户。苏玮认为，基于此前积累的用户形成的口碑传播能够获得一些新用户，现在他们也在尝试用微信公众号来做教育类内容来积攒用户，目前官网的PV可以达到6-8万。另外知鸟游学会继续做线下获客，例如在学校开设免费的英语课程，赞助学校社团的活动等。

其实游学是个相对沉寂的市场，可能是因为实在不那么互联网化。在苏玮看来，目前市场上没有形成全国性的品牌，艾酷游学和新足迹是两家专做游学的创业公司（也是知鸟游学直接的竞争对手），另外一些教育机构和旅行社（例如新东方）也有自己的游学部门。

我认为，教育机构的优势在于流量和品牌信任程度，这也是他们转型线上做平台优势所在。但苏玮认为，所有游学玩家最后拼的还是产品研发能力，而这是知鸟游学的优势，且目前知鸟游学在专业做游学的团队中，营业收入和用户数量也处在前列。苏玮计划在深耕广深市场之后，优先向西南地区渗透，最后考虑北京上海等一线城市。

知鸟游学之前获得了粤商创投数百万元人民币的天使轮投资。公司CEO之前在中青旅广州分公司负责游学业务，算上境外工作人员，公司共有53名员工。