反脆弱：以“超级中后台”建设对抗“超级不确定性”

编者按：本文来自微信公众号“穆胜事务所”（ID:hrm-yun），作者：穆胜, 36氪经授权发布。

毫无疑问，当下我们身在一个互联网时代。互联网让世界结网，带来了两方面的效果：一是加速了资源配置，大大提升了各个产业的交易效率和生产效率；二是让商业世界“牵一发动全身”，每个企业都越来越容易受到外界冲击，一个并不起眼的事件很容易放大为“大灾难”，“黑天鹅”和“灰犀牛”层出不穷。

现实是，我们尽管在享受结网的红利，也承受了结网的风险。各位不妨回顾一下近几年来的各类黑天鹅或灰犀牛事件，每一个的量级都不低，哪一个都可能为企业带来灭顶之灾。

前几次事件可能冲击的是局部，在冲击中死掉的企业毕竟是少数，大量企业尚未意识到自己如此脆弱。而这次的新冠疫情，则是用“一刀切”的残酷方式，给企业敲响了一个大大警钟——我们都可能是命运之手的“弃子”。

面对这个“超级不确定性”的时代，我们究竟应该将脆弱的企业引向何方呢？换句话说，如何才能让企业“反脆弱”呢？“反脆弱（Antifragile）”是趋势作家塔勒布在其同名著作中提出的观点。他认为，风险事件无法预估，但脆弱却可以被提前发现，如果建立了一种结构，让事物反而能从不确定性中获益，那么这样的结构就是“反脆弱”的。

塔勒布的研究领域广泛，他的研究涉及政治、经济、人文等范畴，更多是谈及一种趋势和原理。而我专注于商业模式和组织模式的研究，更关注商业领域是否也存在这一趋势或可能，以及如何落地。

在多年的观察中，我和穆胜事务所的同事们做了两个方面的工作。

一方面，是从学术逻辑出发，研究了若干学术中的组织模式原型，包括直线制、职能制、直线职能制、控股公司制、事业部制、矩阵制等。我们几乎可以肯定的是，这些组织模式都不具备“反脆弱”的特点。

另一方面，我们也研究了若干号称找到了新的组织模式的网红公司，包括国外的Red Hat、Morning Star Company、Whole foods、Cemex、Supercell、Zappos、塞氏、戈尔等，也包括国内的海尔、华为、阿里、万科等。

我们更跟进了一些时下流行的炫目概念，包括合弄制、三叶草组织、海星组织、指数型组织、轻足迹管理、网状组织、青色组织等。我们发现，这一个分支虽然不尽完美，但多多少少都具备了“反脆弱”的特点，而他们在本质上都是在靠近一种“平台型组织（Platform-based organization）”。

近年来，热衷于打造平台型组织的企业不少，但大多不得其法。他们所谓的创新，不过是在补以前管理上的欠账，再为这些动作冠以一些炫目的“大词”而已。今天，我会为大家展示一下穆胜事务所在平台型组织研究和实践上的一些干货。我特别想指出的是，平台型组织建设的关键不在前台，而在中后台，这可能是疫情给到企业的最大教训。

疫情带来的几个深刻教训

本次的疫情来得特别猛，我记得武汉封城的前两天，我还在三亚参加一个客户企业的年会，大家还在谈笑风生，畅想来年大干一场。而转眼之间，全国就如临大敌，所有企业家都在做“最坏的打算”。各位，企业家们的紧张是有道理的，他们已经在看不见的硝烟中嗅到了企业死亡的几种可能。我想，他们担心的可能是三种死法：

一是“被吓死”。

疫情袭来，人人都想自保，这个可以理解，但作为组织里的成员，你的行为很有可能带来连锁反应，你就有一份责任。有的企业，员工还没乱，高管首先就乱了，既不能与公司同甘共苦，例如主动降薪，也不能带队冒死冲锋，例如带队上一线。

你们想想，这个时期高管的这些动作会带来什么影响？他们可是企业信心的基石呀。因为老板再怎么喊也是一个人的声音，大家看的还是老板身边的人有什么样的动作。

于是，企业内人心涣散，大家都怠于输出，战斗力大减。一场疫情，让大家把人心都看透了，企业文化的画皮彻底被撕掉。这样的企业，即使不会被疫情弄垮，但未来还会有前途吗？

二是“被憋死”。

有的企业有产能，有市场，但却不敢开张或不能开张。道理很简单，你能把产品做出来，但客户得买呀，如果解决不了安全问题，交易就不可能发生，甚至政府也会强行要求你关门。

餐饮、教育、娱乐……哪个需要面对客户的行业不受到这种挑战？有的企业到了这个时候才来临时抱佛脚，开始把业务搬到线上，连抖音、快手、小红书的流量特征都分不出来，这种上线的效果就可想而知了。

有的企业现金流还能撑几个月，他们说我不急，几个月后市场还是我的。对不起，那只是你一厢情愿的想法。如果客户的需求是刚需，你又无法保证交易安全，那么，他们必然被迫用脚投票，走向其他能在线上完成业务的竞争对手。

那些早早将业务做上线的企业，这时就可以让员工在家里在线办公，把线下的接触点减少到极致，同时兼顾效率和安全。于是，你的客户一点点丢失，人家的客户迅速地增长。我们过去以为，最可怕的是，疫情过去了，地盘还在，人没了。我们现在认为，最可怕的是，即使疫情过去了，人还在，但地盘没了。

三是“被饿死”。

大量企业的现金流储备不足，而疫情导致没有收入，只有支出，企业就可能只有2-3个月的寿命，这是最现实的问题。好多企业不得不重新设计现金流，砍成本、砍费用、争取银行贷款、争取融资、争取政府补贴、合理避税、裁员、降薪、放无薪假、工资延迟支付……

所有的办法都想了一遍，也只是杯水车薪。我们一样样分析：砍成本、砍费用哪是那么容易的，能砍下来早砍了；银行贷款和政府补贴是那么容易落地的吗？投资人又真的会雪中送炭吗？有些政策还引发了员工的对抗情绪，这也可以理解，员工身背房贷车贷，在大部分员工眼中，老板家底厚，都应该兜底。如此一来，现金流的紧张就很难解决。

这还算是好的，北京的K歌之王、培训机构兄弟连教育干脆就直接倒闭了，老板和员工连吵架的机会都没有。朋友们，学过财务知识都应该知道，现金流量表里有企业的生命线。不少企业账面还有盈利，资产负债率也不高，但现金流断裂却让企业陷入破产困境，这就叫“黑字破产”。

乐观的企业家们不会想到这一天，直到疫情袭来他们也只会埋怨时运不济，政府不救。但我提出另一种可能，也许，组织设计的天然bug才是企业覆灭的根本原因。

导致企业死亡的几种“脆弱”

其实，上述几种死法背后，都是企业自身的“脆弱”。这些“脆弱”其实一直存在，只不过，我们一直将其视为合理，一直也没有一场疫情来让我们清醒罢了。

首先，组织架构过于刚性。

当下，大量企业采用的组织模式都是科层制（Hierarchy），或者称金字塔组织。这类组织模式有明确的横向分工和纵向授权，各类职能各司其职，权力集中在顶层，像一个金字塔一样结构稳固、井然有序。当下的各类组织形态，包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、控股公司制、矩阵制等，都逃不出这个模式。

但这类组织模式有几个问题：

一是船大难掉头。这是我们对金字塔组织最大的责难。在这类组织里，员工是听领导的，为自己的KPI负责，而不是听用户的，对用户的体验负责。但领导不是无所不知、无所不能的，一线的人才听得见炮火，远离一线的指挥更可能是“瞎添乱”。就算这个领导真的就是无所不知、无所不能，给出了正确的指挥，员工又真的可以动的起来吗？

他们有自己的心思，只要领导没有把指挥落到每个细节，一天24小时地盯着（这也是不可能的），他们都会有折扣地执行。更何况，再有成就动机的员工，如果碰到金字塔组织里的部门墙、隔热层和流程桶，他们也会黯然退却。

说句比较血淋淋的话，这类组织里，大量员工表面上是听领导的，实际上是在用形式上的KPI交差，打的都有自己的小算盘。

二是无效单元多。金字塔组织说到底是领导和HR们自己设计出来的，他们都不掌握一线信息，机构、编制、人员更多是推算出来的，其中还有大量部门通过表演形成的信息干扰。

有意思的是，疫情导致大量员工延迟复工，有的企业居然惊喜地发现自己还能照常运行，有些企业效率甚至还提高了。这应了NBA赛场上的一句老话——赢球不要紧，缺谁谁尴尬。老板们惊讶地发现，原来每个部门都号称缺人，现在居然有这么多的水分。

三是过于实体化。默守陈规且充斥冗余的组织，实际上形成了一个个无比坚固的利益群体。每个部门的领导都会把部门“做大”作为一个终极追求，因为这代表power和budget。他们更希望部门变成自己的王国，一些即使可以外协的模块，他们也宁愿留在自己身边。也就是说，部门交付一些并不能带来结果的KPI，但却在不断消耗组织的成本，企业越来越不划算。

所以，我说的“实体化”是这个意义上的“实体化”，是越来越固化，越来越铁板一块的意思。这种“实体化”还导致了另一个问题，即对内管理和对外经营绝缘线上。道理很简单，这种王国里部门领导是不愿意让各类数据透明上线的。至于为什么，你懂的。

其次，激励机制不够灵活。

这是让我最觉得荒谬的地方，不少企业已经发展得比较大了，有几十亿甚至几百亿的营收规模，但他们的薪酬还是发不清楚。有的企业连岗位工资和绩效工资都分不开，有的企业绩效工资和奖金是混在一起的……老板却完全不在意，他们的眼中没有薪酬分单元的概念。他们也从来不愿意与HR们讨论薪酬单元，在他们的眼中，这都是技术细节，不值得他们关注。

多解释两句，他们还会觉得HR们迂腐，设计得太过复杂。在这种豪放下，老板们还有一种趋势，即为了留住或吸引人才，将更多的薪酬单元变成了固薪，一味保障，导致企业定期都有大量刚性支出。

坦白来说，对于金字塔组织里的激励设计，我并不主张让中基层员工承担经营风险，这种组织里把钱“发实在”更重要。但这种“实在”并不意味着发放固定薪酬。绩效没有联动KPI，奖金没有联动KPI和企业整体经营效益，其结果就是没有任何人对企业的前途上心。

再平庸的、没有产出的员工，也可以理直气壮地向老板索要所谓“全额工资”。稍有不满意，还会用道德绑架老板“不担当、黑心、甩锅”。想来，这不是人力资源体系的基本功不够，自己给自己挖的坑吗？这背后的原罪又属于谁呢？

进一步看，如果考虑现在的超级不确定性，即使把传统的人力资源体系基本功都到位了，依然会导致组织的“脆弱”。道理很简单，发放较大额度的岗位工资，固薪依然范围过大；发放联动KPI的绩效工资，但却因为KPI体系没有分离度，导致绩效工资成为“准固薪”；人人都按照公司整体经营绩效发奖金（尽管可能考虑职位、部门KPI和个人KPI表现等因素），结果依然是奖金相当于“准固薪”。

说直白点，员工年初对于全年能拿多少钱，基本上都能算清楚，这不就是固薪吗？顺风顺水时，倒也相安无事，老板甚至还可能因为这种相对固定的发放方式，而获得了更多的利润留存。但遇到疫情这类黑天鹅事件了，这种大量支出的固薪或准固薪，不会变成一种“脆弱”吗？

再次，价值理念背道而驰。

价值理念就是使命、愿景、价值观，是组织的一种底层逻辑。一个基业长青的组织，必然有特别鲜明和有感染力的价值理念，这会让组织成员们的奋斗充满意义感，让他们即使在物质比较贫瘠或前途不太明朗的时候，依然充满希望、坚定前行。从这个意义上说，优秀的价值理念应该是可以“反脆弱”的，但是，我们的大多企业真的具备这种文化优势吗？我想，答案是否定的。

我接触了不少企业，99%的老板都喜欢考核价值观。尽管我可以用无数的方式告诉他们，这种考核最后可能只是一种“形式”，不可能产生考核分离度，但他们也宁愿选择将这把达摩克里斯之剑悬在空中，他们对文化的重视可见一斑。

但有意思的是，他们在塑造企业文化时，却特别freestyle，把一些高大上的词汇堆砌在一起，加上自己一些个人风格化的表达，就成了企业的使命、愿景、价值观。问题是，这些高大上的词汇，真的是你的信仰吗？是你们企业的信仰吗？

其实，这就叫“崩人设”。有时，老板习惯了高调宣传，把自己都骗了，还真以为自己和企业有这么伟大的追求。问题是，员工不是傻子，他们都是听其言、观其行。

最终的结果，就是价值理念这个词被“贱化”了，变成了一种狭隘的“忠诚”标准，整个组织变成了团伙，失去了灵魂。事实上，在一个组织里，使命、愿景、价值观是老板发起、高层响应、全员认同的契约。大量的企业口号喊得震天响，大难临头各自飞，这就是一种极其危险的“脆弱”。

最后，战略内核随波逐流。

在我的定义中，“战略内核”有两个部分：一是明确企业的核心客群（核心流量），二是明确企业的核心能力，这是组织的另一种底层逻辑。事实上，只要是基于核心客群的深度需求，提供基于核心能力的解决方案，任何的对手都很难进入你的赛道，企业总有自己的“利基市场”。

有人认为应该是先有使命、愿景、价值观，再有战略，这是错误的。不基于战略内核的使命、愿景、价值观，就是一种空想，没有任何意义。真正的使命、愿景、价值观，应该是在战略内核明确的基础上总结出来的。当然，这种总结可能需要“上价值”，要提炼提炼、拔高拔高。

明确战略内核的意义在于，企业的资源总是有限的，必须把资源投入到战略内核的建立和维护上，甚至做持续的“饱和攻击”，才有持续的发展。如果战略内核不清晰，企业就会在非战略领域投入大量的资源，导致“撒胡椒面”一样的布局。这在平时都已经是浪费，在疫情期间，资源紧缺就更是如此了。

没有明确战略内核的企业还特别容易被“带节奏”。疫情一来，一点风吹草动也能让企业过度反应，技术动作全部变形，慌张之下四面出击，最后只能两手空空。其实，这种没有定力的慌乱是最危险的，可能导致上述几个方面一系列的连锁反应，有可能是组织最大的“脆弱”。

什么样的组织才能“反脆弱”？

当下的疫情已经极大程度挑战了企业的几种脆弱，而在这个超级不确定性的时代，我们也很难保证没有新的黑天鹅或灰犀牛事件出现。那么，我们不妨将新冠疫情作为一种最严苛的试金石，尝试构想一种这样极端条件下依然能够存在的组织模式。

这样的组织应该具备以下特征：

一是组织结构要足够精简。

赤壁之战中，曹操因为北方士兵不习惯水战，为了稳定战船，将其全部用铁索固定在了一起。但这却招致了东吴的火攻，最后伤亡惨重。这给我们一个启示——真正能够对抗风险的结构，一定是能分能合的。

能分，代表遭遇风险的时候能尽快散开，各自寻找出路；能合，代表在有了目标之后能够迅速协同，形成合力。当疫情袭来，企业拖着笨重的组织躯体，不仅没有灵活性，还要为庞大的无效单元买单，更要应付那些打着小算盘的藩王，最后的结果自然就是全军覆没。

能够“反脆弱”的组织，一定是又大又小的。所谓“大”，是指能够聚合海量资源达成各类目的；所谓“小”，是指各个部分都是独立的，都能够灵活作战。要实现这种效果，就应该用核心能力管控多元业态，企业维护住自己的核心能力，再用一种技术的机制连接方式，将海量的玩家放到自己的平台上或生态里，甚至将自己内部的部门变成了孵化的业务单元，将躯体进一步“缩小”。

事实上，这个时代里，企业股权形成的有形边界根本不是重点，阿里、腾讯、美团、字节跳动等企业，都用核心能力搭建了庞大的生态，摄取了巨大的生态红利。

不得不说，要实现上述的效果，企业必须坚决地走向“三化”——在线化、网络化、智能化。说白了，就是要企业上“云”，把自己变成一个“云组织”。这本来是我在2015年出版的一本书《云组织》里提到的概念，没想到新冠疫情把它又推火了。其实，金蝶这样的覆盖企业全系统的服务商，是最有条件帮助企业上云的。

所谓“在线化”，是要让企业能够活在线上。这不仅仅是要让业务上线，而是要让管理上线。事实上，业务不能对接线上，很大程度是因为组织管理无法对接线上。如果组织管理是线下的，即使对接了线上业务，也是两层皮，缺乏效率。

所谓“网络化”，是要通过线上的广阔空间，连接更多的合作者，形成一张庞大的共生网络，企业要做到“不为我所有，但为我所用”。一定要记住，更多的合作者，才有更大的红利空间。

所谓“智能化”，就是当这张共生网络一旦在线上跑起来以后，就会有大量的数据交互和沉淀，而基于数据和算力，就可以用算法来挖掘红利空间。考虑数据的堆积、算力的进化、算法的迭代可以发现更多的机会，这种正反馈循环会让组织甚至生态越来越茁壮。

各位可以想象一下，当我们搭建了这样一种“三化”的组织，它在面对黑天鹅事件的时候会有怎样的表现。企业首先不用承担刚性的负担，其次可以先人一步地在线上寻找海量的市场，面对各类市场的独特需求，也可以迅速协同最匹配的伙伴提供交付……说白了，只要世界不停摆，他们总能找到机会让自己活下去。

二是激励机制要分层有序。

对应精简的组织结构，激励机制也要轻快。如果已经让组织结构尽量实现了“归核”，那么，企业就能够用外协机制（outsourcing）来对合作伙伴进行激励，消解了这部分的固薪。

当然，前面也说过，企业肯定有一块需要自己亲自做的核心业务，这个部分的激励虽然不能完全采用外协机制，但也要尽量轻快。最理想的状态是，衡量出每个人的投入产出，把每个人变成一个经营单元，让人人都是自己的CEO。但这只是理想中的状态，实际上是不可能实现的。

于是，企业应该做好两件事：

一方面是尽量划小经营单元，这非常有难度，绝不是阿米巴那种强行核算每个部门经营收益的方式，因为那会导致核算不公平。现实中，前台的部门需要核算经营损益；业务中台部门需要核算经营效能；后台部门只能模拟出贡献。而企业经营的整体结果，要以精确的方式还原到上述前中后台每个部分的贡献中去，这本身就需要精巧的设计。

另一方面是在经营单元的范畴内灵活地运用分红（Partnership）、外包（outsourcing）、固薪（employ）三种关系来设计对于员工的混合激励机制。这种混合激励机制的好处在于，不仅通过固薪保障了员工与企业之间的依附关系，同时又通过外包明确了交付关系，进一步还通过分红放大了他们收益的可能，让他们真正变成事业的主人。

一旦做到了上面这两点，员工们就不再会仅仅盯着自己的KPI去完成任务，而是会紧紧盯着自己的用户，关注创造的经营价值。企业就不是养着一群拿固薪的员工，而是聚集了一群拿分红的合伙人。一旦发生此类事件，企业的刚性支付可以降到最少，黑天鹅事件形成的风险就可以被极大程度对冲掉。不仅是人工成本，这群人也会在成本费用上主动紧衣缩食，最大可能保障企业的生存，这样的组织才能不“脆弱”。

老板们一定要记住，当我们需要员工在黑天鹅事件发生时与我们同甘共苦，我们就必须在事业高歌猛进时让员工分享收益。否则，就是在套路员工，在道德绑架员工。老板们也大可不必心疼在激励上的支出，当员工成为了企业广泛意义上的合伙人，他们释放出的潜能一定能够把蛋糕做大，老板们分出去的比例大了，最后收获的绝对量还是多了，这是双赢。

三是价值理念要棱角分明。

其实，组织结构和激励机制上的设计除了技术，更多还是来源于价值体系的导向。那么，什么样的价值导向才能匹配上面的组织结构和激励机制，才能“反脆弱”呢？这里提两个重要的方面：

一方面，是文化塑造的方式要犀利。企业文化里，主张什么，反对什么，要清晰明确，要不断强化。老板基于美好的愿望让企业文化提倡“十项全能”是常有的现象，价值理念随着企业的发展变得模棱两可也是必然的规律。但在持续的发展中，企业必须越来越清楚自己要什么。

这个事情是一把手工程，是高管团队的工程，不投精力，不花时间，是不可能找到的。阿里这样的企业，在最高级的合伙人会议里，有一半左右的内容都是在讨论使命愿景价值观。他们为什么如此重视文化？因为他们明白，打磨好的价值理念是应对危机的超级利器。

另一方面，是文化塑造的方向要正确。有的老板喜欢塑造家文化，这很好理解，这样可以让管理最简单化。潜台词是，你别想多了，你不用带脑子，跟着大哥有饭吃，大哥不会亏待你，说文雅一点，你若不离不弃，我必白首相依。但这样的问题是，你作为老板做了一个不可撤销的承诺——你要为员工无限兜底。管几十人、几百人可以这样说，管几千人、几万人就不能这么说了。

因为你根本兜不住这种底，而一旦黑天鹅事件发生时你兑现不了兜底承诺，人设就会完全崩塌，企业文化也失去了最核心的支撑。举例来说，你不能先说几万人都是兄弟，又说人家性价比不高就不是兄弟了。

企业要反脆弱，最理想的文化底层绝对不是那种封闭威权的家文化，而是一种平等、开放、自由的“平台+创客”文化。

在家文化里，一旦发生大灾难，“抱着大哥一起死”是大概率事件，大哥当时的豪言壮语不过是套路纯熟的心灵按摩；而在“平台+创客”的文化里，老板和员工是相互尊重的，大家都是平等的事业伙伴，大家各司其职，各取战果，共同成就彼此。进一步跳出企业来看，整个生态的文化底层也应该是这样的。

四是将资金布局在自己的战略内核上。

组织结构、激励机制、价值理念都在极大程度上影响了企业发展，但为企业的发展设置基调的还是战略内核。如果企业的战略内核能够在黑天鹅事件中安然无恙，那么，无论当时的损失有多大，事件之后也能迅速恢复，甚至越来越强。

一方面是核心客群。企业首先要问问自己，疫情这类事件会不会让自己的客户不再需要你？或者发现自己没有那么需要你？这好比是异地恋，地理距离就导致劳燕分飞，这种爱情显然是脆弱的。这种脆弱很大程度上是因为企业没有找准自己的核心客群，没有及时洞悉对方的核心需求。

正因为如此，企业的诸多努力交付也只是在按部就班，满足的只是客户的基本型需求，根本没有让对方信任和惊喜，生存依附的是对方的付费惯性。企业要抓住核心客群，还是要建立长期持续的交互界面，最好是线上的，掌握“热数据”，这样才能精确掌握客户动向，甚至先于客户发现他们的需求。

另一方面是核心能力。即使不能开展业务，但核心能力会不会退化？或者说，会不会因为其他对手的进步而“相对退化”？所谓核心能力，一定是相对竞争对手来说独树一帜的，而且还要能够持续进化，甚至即使有疫情这样的极端条件，也能持续进化。所以，这依然需要在线上建设能力。

有的企业可不是这样，他们本拥有的能力就没有足够突出，而疫情到来，业务停摆，能力也止步不前了。在大量的购买力面前，这类企业尚且有一碗饭吃，而一旦疫情导致整体社会的购买力萎缩，他们必然成为最先被挤出竞争的失败者。说白了，企业必须独特到极致，才有可能成为残酷竞争中最后的剩者，而在市场复苏时，这类企业也会理所当然地成为率先攻城略地的王者。

企业要反脆弱，必须合理定位自己的战略内核，不能盲目放大，也不能乱打一气。在此基础上，企业要紧衣缩食，屏息呼吸，做什么，不做什么，先做什么，后做什么，都要有明确的规划，千万别乱“浪”。把不“浪”的钱节约下来，做灵活的资金调配，不是让它们趴在银行账上，可以拿一些去博机会，但一定要有另一些来应对不时之需。

其实，同时具备上述四大特征的就是典型的平台型组织（Platform-based Organization）。

我在2017年出版的《释放潜能：平台型组织的进化路线图》一书中，总结了平台型组织的三大构件：

一是资源洼地，即使在平台上做事能够获取相对于其他地方更便宜、更优质的资源；二是共享机制，重点是组织结构和激励机制，组织结构是有划小的经营单元，激励机制是确保在平台上做事能够获得更加丰厚的回报；三是精神底层，即平台要有共同的价值理念，核心就是平等、自由、开放。这个模型需要补充的是“战略内核”，这是和“精神底层（价值理念）”同样重要，两者一软一硬，共同构成了平台型组织的逻辑底层。

如此一来，我们谈到的理想组织的几个反脆弱特征，就完全符合了平台型组织的几个构件特征：

资源洼地是企业经营累积的结果，这个先不谈；建立共享机制需要“组织结构”和“激励机制”的改造，组织结构需要搭建精简的平台去连接内外部资源，激励机制需要让人人都参与经营，人人都是自己的CEO；而精神底层就是组织的价值理念，平等、自由、开放；加上清晰稳固能支撑平台的战略内核，即真真正正用核心能力为核心客群创造深度价值。

塔勒布在《反脆弱》中提到，子系统的不稳定，才能支撑整个系统的稳定。其实，平台型组织就是通过这种原理来对抗超级不确定性的。平台型组织将一个金字塔组织拆散为大平台+小经营单元，让每个经营单元都直接面对市场压力，在动态中确保整个系统的“反脆弱”能力。

其实，子系统不需要每个都无比聪明，但他们组合在一起就是稳定的。这好比，每个神经元都是简单、愚蠢的，但当他们组合成了一个神经系统，就形成了高阶智慧。

建设“超级中后台”的组织大脑

前台和后台

那么，平台型组织的具体形态又是怎样的呢？比较没有争议的是前台和后台：

前台是传统的利润中心，只不过在平台型组织里，大的销售部门被拆散为若干的小团队，还加上了其他若干职能的“接口人”。华为的前线三角部队、海尔小微生态圈中的用户小微都是这类团队。他们分散而灵活，负责无孔不入地交互用户，强力组织内外部资源，获得客户买单，实现交付，俗称“打粮食”。

后台是传统的费用中心，也可以称为职能部门或后勤部门。他们不直接产生效益，更多是间接的、长期的贡献，但他们却奠定了组织的基调。他们建立平台的规则、划定规则的红线，建设平台的资源池，同时推动平台现实整体数据化和线上化，这些职能的运用是平台维系和繁荣的基础。

业务中台

这里主要讲讲中台。

中台分为两类，一个是业务中台，他们多半是传统的成本中心，也就是把前台打仗需要的资源做成“中间件”，方便随需调用。其实，在我提出的平台型组织架构里，最开始是没有把这个部分算作中台的。因为，这类部门在以前的金字塔组织中就存在。

事实上，把不同业务的通用部分抽取出来形成独立部门，来与前线业务做接口，这是组织设计的一个基本原理。举例来说，华为和中兴通讯在多年前就提过“专业主建，一线主战”，说的就是这个原理。所以，这样的思路下搭建的平台型组织和金字塔组织并没有任何区别。

但有意思的是，互联网企业的影响力太强了，当他们开始遵循这种组织设计基本原理时，这种运动就变成了潮流。于是，当下人人都在谈中台，这似乎又变成一种创新了。传说中，阿里对标芬兰游戏企业Supercell建立了这类业务中台，是这股潮流的发起者。但我也听到另外一种说法，阿里当时就想好了要做这类业务中台，Supercell不过是他们找出来的一面旗帜而已。当然，这就是马老师策动变革时的智慧了。

我的观点是，从互联网的技术逻辑上去找中台建设的方向，这绝对是一个进步。原理是旧的，但互联网的技术是新的，如何在原理下做出解决方案，那是需要水平的。现在提到的数据中台、技术中台、研发中台等概念，其实都是在做一种技术的架构，并以这种架构来重新规划组织。正是基于这个原因，我们也没有必要强行去调整这个潮流中的概念，而是将其归纳为“业务中台”。

组织中台

其实，我认为真正的中台应该是另一个，即组织中台，也就是由财务、人力、战略等部门向前台派出的业务伙伴（Business Partner, BP）。他们会进入前台的小团队，用专业视角与他们共同作战，同时也代表后台高效配置资源和政策。

这个模式来自海尔，他们的这类实践是最完整的。当然，在其他的一些标杆企业，我们也观察到了类似的趋势。我将这类组织定义为真正的中台，因为这才是金字塔组织里没有的，也只有设计了这个部分，金字塔组织才能转型为平台型组织。

大家试想一下，一线的业务总是处于变化当中，前台的需求一定不是标准化的中间件能够解决的，一定会存在大量的协调需求。此时，前台小团队是没有和大中台进行博弈的底气的，所谓的部门墙、隔热层和流程桶依然不可能解决，组织依然是低效的。但如果存在组织中台，财务和人力的BP就可以根据业务流的推进，灵活地配置人财两类资源，形成了前后台之间的“润滑层”。

我的另一种说法是，把“业务中台”称为“有形的中台”，因为他们是有实体部门存在的；而把“组织中台”称为“无形的中台”，因为他们没有实体部门，但像水一样，无孔不入地渗透到每个业务单元。

激励机制

上述的设计中，激励机制也是很流畅的。前台为经营业绩负责，自挣自花，这是用减法核定绩效；业务中台为资源效能（投产比）负责，也就是你做出来的中间件究竟投入多少成本，获得了多少的使用，这是用除法来核定绩效；组织中台一方面与前台共同劣后，另一方面又接受后台的任务考核，否则他们的立场就会叛变；后台负责各类公共职能，他们的业绩来自于基础建设的任务考核。

在此基础上，前中后台都根据绩效来分享提成，只不过，中后台的业绩都被拆分到了前台的小业务单元里。换句话说，你不能仅仅主张你做了什么，而是一定要找到这件事情对于那个业务单元的经营业绩的影响。也只有这样，前台打仗的人才能够获得中后台最大程度的支持。

要提醒各位的是，这种对于业绩的拆分，道理简单但操作极其复杂，必须通过IT系统来实现。在我们辅导的企业里，IT供应商被逼到崩溃的也不占少数。反过来说，这也可能是金蝶这类企业的机会，道理很简单只有业务流、人流、财流全在线，才能把帐算得清楚。

中后台决胜

那么，应该如何推进平台型组织的建设呢？

首先提一个问题：整体来看，平台型组织的上述三个部分中哪个最重要呢？大多数人认为是前台，前台负责打粮食，他们就是企业内的财神爷。这有点像有些企业内的Top Sales，走路衣服角都能扇人，老板也要让他们几分。所以，企业在进行平台型组织改造时，首先都会想到要激活前台，他们把原来庞大的销售组织拆散为小团队，再给予颇有力度的激励机制。一时间，这种“包销提成制”带来的业绩上涨是可以预料的。

但这带来了一个问题：当前台被激活后，他们就会用市场的眼光来审视中后台，并对中后台提出各种要求。人家的埋怨很简单——我们不需要你们赋能，你们也赋不了能，把资源和权限放给我们，别耽误了我们打仗。我们辅导了若干的企业转型平台型组织，所有前台在改造之初都是这种声音，没有例外。

但这种想法是幼稚的：

一方面，企业对于客户的交付是各部门综合协作的结果，不可能由那些前台小团队来独立完成。所以，企业必须在后台拥有强大的资源池，并且能够将这些资源推到业务中台，变成“中间件”。

另一方面，企业也不可能不加甄别地配置资源和权力。拍胸脯的话老板听多了，但他们放心吗？如果你们是老板，你们自己放心吗？记住，授权是一种胸怀基础上的技术，而不只是一种胸怀。如果有胸怀就能做好授权，那么就是一个傻子也能做好企业，只要把权力让出去，不就可以了？现实是，大多数老板宁愿企业发展得慢一点，也不愿意失控。他们中的大多数不是没有胸怀，而是没有找到授权的技术。所以，这个时候的组织中台就具有非常的意义。

一番折腾之后，老板们终于明白，平台型组织建设的关键不在前台，而在中后台，前台能不能摧城拔寨，关键在于中后台能不能提供足够的动力。

再说个道理，我们可以把前台的Top Sales想象为一些职业杀手，只要你给的分享政策到位，他们没有理由拒绝你，所以，他们不会是企业的核心竞争力。真正的核心竞争力是什么呢？或者说，职业杀手们除了看分享政策外，还看什么呢？这就是中后台的实力。中后台支持到位，职业杀手们更有可能完成任务。所以，尽管有的平台的分享政策不是最好的，但获得分享的概率更高，整体还是最划算的。

中台建设现状与趋势

当前，中台的建设已经如火如荼。阿里的业务中台建得好，但人家的组织中台——HRBP一点都没落下，马云还为他们取名“政委”，赋予了他们和业务一把手相当的地位。华为的HRBP和财务BP同样强大，不仅仅是执行业务模块的专业工作，更多还基于专业视角参与到了业务决策中。海尔更是派出了财务、人力、战略等角色的BP组成团队，深度参与到业务中。

事实上，这个环节太重要了，只要稍微启动了平台型组织的企业，都会无一例外地走入中台建设。说直白一点，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。当然，这种中台建设肯定不是派一点“特务”出去那么简单，这种中台和传统的BP是完全不同的逻辑，他们要负责投资评估和投后管理，这绝对是高难度的动作。

不仅如此，即使我们拥有强大实力的组织中台，我们也需要强大的数据系统来支撑他们的运作。没有数据系统的中台，就是没有牙齿的老虎。当下，在我们辅导的平台型组织中，基本都进入了建设“财务+人力双BP协同作战模式”的阶段。因为，他们走到深水区，已经深刻理解了财务和人力BP“背对背”工作的局限性，深信双剑合璧的意义。而合璧的内容既包括职能运作的打通，也包括业务流、人流、财流三类数据的打通。

后台建设现状与趋势

相较之下，后台的建设却是不愠不火。对这个现象我也是感触颇多。按理说，我们已经明确界定了后台部门的定位和四大职能，他们只需要照猫画虎即可。但事实上，每个部门都有自己做事的惯性，要他们革自己的命，太难了。在我们的观察中，后台都是最硬的一块铁板，这些部门往往有无数理由来“应付”组织变革。

其实，除了后台部门很难改变，还有两个后台整体的职能缺位——价值理念和战略内核的明确。从平台型组织的三台结构不难看出，当企业的组织结构足够精简灵活，当我们的激励机制足够市场化，这样的组织本身就具备了极强的“反脆弱”特征，足以对抗大量的不确定性。但是，如果企业的价值理念和战略内核不够清晰，底层的逻辑就有可能被动摇，组织结构和激励机制就有可能走回头路。

我们在推进平台型组织的过程中，会不断听到复辟的声音，例如，总有声音说这种激励对员工来说没有保障，太大起大落。但实际上，这种激励机制淘汰的正是企业需要淘汰的那些人，真正有能力、有贡献的人都是从这种激励机制中得到了好处的。如果我们的文化是“家文化”，那么，这种反对的声音就是对的，但如果我们的文化是“平台+创客文化”，那么，这种声音就是错的。

再如，总会有业务单元为自己的亏损叫屈，他们认为自己是战略性亏损，要求同样分享公司的利润（来自其他业务单元）。有时，他们是对的，他们做的是维护企业战略内核的事；有时，他们是错的，他们之所以四面出击，无非是为了做大自己的队伍，获得更多的power和budget。关键在于，企业要用自己的战略内核来判断性质。

要明确价值理念和战略内核，已经不仅仅是哪个部门就可以实现的，需要公司层面的委员会。以阿里为例，合伙人团队作为公司的最高决策机构，定期开会，讨论的内容就是文化和战略。只不过，和大多企业不同的是，他们的这类会开得很实在，后续都有落地的动作。还是那句话，人家把文化和战略当做利器。

当前，穆胜事务所也在着手帮助我们的客户搭建合伙人团队，包括为合伙人团队设计股权架构和运作机制。这些企业大多是开始进行多元化的生态布局，越来越依赖有文化凝聚力的合伙人团队，也越来越需要思考清楚战略的方向。况且，有这样一个组织定期开会，传承文化、同频战略，实际上是实现高阶沟通和培养高端人才的最佳道场。

在我们的视野中，合伙人团队的高举高打会带来部门层面的变化。例如，合伙人团队开会后明确了人才培养的缺口，后续人力资源部门就会提供相应的人才池建设解决方案。

再如，合伙人团队明确了战略方向的调整，后续公司的战略或经营部门就会调整相应的激励政策。此时，铁板一块的后台部门才会被拉动，开始投入到政策制定、红线维护、资源建设、数据化推动几类真正有价值的工作中。

从“躯干式后台”到“大脑式后台”

事实上，按照平台型组织的运作模式，大量的样本企业里后台的人员都是有冗余的。我的判断标准不是TA有没有事做，而是TA做的事情究竟有没有实际的价值。相信我，按照这种标准来筛查一遍，你们后台会减重一大块。因为，这类后台是“大脑式”而不是传统“躯干式”的，不需要“堆人头”。

多年前，我曾经提到过一个趋势——人力资源三支柱的组织形态会走向“小机构、泛外包、多分支”。这个观点也被记录在了我的《激发潜能：平台型组织的人力资源顶层设计》这本书中。

即专家中心走向“小机构”，几个数据分析师加上一个一体化的IT系统就可以满足需求；共享服务中心走向“泛外包”，即外部的SaaS大量接管了入离调转等基础业务流的处理需求；业务伙伴走向“多分支”，大量HR从后台走到一线，与业务部门协同作战，成为业务部门的CHO。大家看看，此时人力资源部在后台的就是专家中心和共享服务中心，他们不就已经做到“极度轻量化”了吗？

各位，这不是我们的畅想。在我的另一本书《重塑海尔：可复制的组织进化路径》里，我们发现海尔的人力和财务等后台部门的转型几乎完美贴合了这个趋势。当然，这种趋势并非自动自发，也依然是由合伙人团队类似的高层委员会来强力推动的。

好了，由于时间关系，今天的分享就到这里。愿大家都多花些精力来推进自己所在企业的组织转型，真正建立反脆弱的平台型组织，这可能是我们对于社会最大的贡献和善举。谢谢大家！

作者简介：

穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后