想招的人已名花有主？新市场环境下创业公司该如何做好招聘

本文编译自forentrepreneurs.com，作者David Skok是一位连续创业者，现在是风投公司Matrix Partners的合伙人。

过去，我认为创业的过程中有两项技能最关键：

1. 开发符合市场需求的好产品。
2. 建立销售和营销体系。

我和我的同事Antonio Rodriguez经常讨论，如果仅有一款好产品能不能成功，或者建立起一套严密的销售体系是不是就能卖出各种产品。对于大多数公司来说，想要在商业上取得成功，归根到底还是要靠这两方面因素。

然而在过去两三年间，我注意到一些新情况：很多创业公司在招聘方面出现了巨大的危机，严重影响了产品开发进度，也因为找不到合适的营销人才而影响产品的推广。随着近几年创业公司爆炸性的增长，市场上对人才的需求远远超出了供给，各位读者可能对这种现象也有所体会，我无需赘言。

在和我所投资公司的创始人们交流时，我们经常讨论招聘之不易，有些创始人甚至会把自己70%的时间用在招聘上。市场上是有很多求职者，但是要找到合适的人却面临着巨大的挑战。

之所以会出现这种招聘难的原因就在于企业招聘环境所发生的巨大变化：最优秀的人几乎永远都不在市场上，你看好的人往往已经在某个公司有份不错的工作了，你必须搭建一套招聘流程来寻找并说服这些被动候选人（passive candidates）。很多时候，为了吸引某个人，你需要花上几个月甚至数年的时间来培养关系，直到出现一个合适的契机邀请他考虑做出改变。最终把这些人才招到公司还需要更大的努力，因为优秀的人总是会被各家公司争抢。

这种现象使我相信，现在的创业者除了需要前面说的两种必备要素之外，还必须具备第三项关键技能：招聘。在2012年以前，初创公司利用外部猎头来帮助招聘足矣，等公司发展到一定程度再自己做招聘。但是现在，这种策略已经行不通了，成功的创业公司都是早期就在内部建立起招聘体系的公司。

然而，不幸的是，招聘并不是学校所教授的技能，即使是最好的商学院也不例外。有一些风投公司会为投资对象提供内部的招聘服务，也会帮助团队招聘一些关键的管理层人员。在Matrix Partners，我们为旗下所投资公司的管理层集中组织研讨班，帮他们建立高效的招聘体系。创业者对这样的研讨班反应非常热烈，认为在这里学到的东西对于公司的发展是无价的，因此，我写下这篇文章，分享我们在研讨班上得出的经验，希望对大家有帮助。

1. 招聘的漏斗

与销售和营销类似，招聘环节也是一个漏斗状的过程，层层递进。具体可以分为上游、中游和下游。此外，在成功招到某人后，还需要第4个阶段——入职培训。

2. 上游——遴选：第一步过滤

招聘最难的就是上游的遴选：寻找具备合格技能的候选人。在过去，遴选候选人的环节要简单一些，创业公司可以发布招聘海报、借助外部猎头等。而现在，优秀的开发、营销和管理人员往往都已经在某个公司工作了，能找到恰好在找工作的优秀人才几率非常低。所以创业公司必须把目标放在并没有在主动找工作的被动候选人（passive candidate），尝试与他们对话，逐渐说服他们开始考虑换工作，直到最终离职加入你的公司。

2.1 在公司内部安排一个全职的招聘人员

遴选人才的第一步是建立起公司内的招聘机制。建立一套销售体系所需要的工作量非常大，但是我发现拥有内部招聘人员的创业公司能够更好地招聘到优秀的人才。在当今的环境下，借助公司外部的猎头招聘一两个人还可以，但是大量招聘就行不通了，因为市场上对人才的需求是远远大于供给的。而找人临时兼职管一下公司的招聘一般也难以找到好的人才。

在公司发展初期就安排全职的招聘人员，你才能彻底做好这项工作。

一个全职的招聘人员可以花足够的时间进行调查和筛选，知道在哪家公司或什么网站上能找到合适的人，能够轻车熟路地推介你们公司，也知道候选人的哪些特点能为公司带来最大化的产出。很多时候，专职的招聘人员就像是经过长期严格训练的销售员一样，对公司的长期发展方向有着清晰的理解，知道如何建立符合公司特点的渠道。因此，对于最顶尖的招聘人员，你需要先准备好一份全职工作的协议，相互了解，然后把他们引入公司内部。

使用内部招聘人员的好处就在于他们能为候选人营造良好的体验，在安排时间、收集反馈、回复候选人等环节做得更好。这样，创始人和管理层就可以把他们花在招聘上得精力更多地放在建立人脉、评估候选人和推介公司上。

2.2 CEO的参与非常关键

招聘专家Jordan Burton曾说：“我见过一些公司的团队成员认为有了专职招聘人员他们就可以不管这摊子事儿了，这种观念会让公司陷入到麻烦。我经常对我的客户说，公司的所有人都应该是兼职招聘者，尤其是要确保CEO参与到这个过程中。

2.3 招聘人员的工作：遴选、管理候选人

毫无疑问，寻找新候选人最丰富的资源就是现有员工的推荐。优秀的人总是愿意和优秀的人才一起。假设你之前招聘的这些员工已经非常出色了，那么他们肯定认识其他一些十分出色且能融入公司文化的人。

一个好的招聘者会花些时间和现有员工一起，了解他们过往工作中认识的人，也会给出一份候选人名单来帮他们回忆，让他们提出参考意见。

奖金是激励员工推荐的一项有效措施。但我发现，一个积极主动的招聘人员、一种员工认同的公司文化和使命以及开心快乐的工作环境比奖金更有效，也是鼓励内推更好的工具。公司内部员工的人脉网络是永远不会枯竭的，你只需要持续挖掘就可以。

除了内部推荐，还可以去其它地方寻找人才。现在有很多新的平台可以帮我们来完成这样的搜索，比如LinkedIn就是最重要的之一。如果你想要找开发人员，那么GitHub，StackOverflow，个人博客，开源社区，大会发言嘉宾及其它一些工具都非常有用。根据LinkedIn的数据，只有25%的劳动力是在积极找工作的，但是愿意了解潜在机会的人却达到了85%。这对于想要寻找、接触求职者的招聘人员来说是个好的消息。

2.4 树立品牌

想要更容易地找到合适的人才并在招聘市场上更有竞争力，企业需要树立起自己的品牌。我建议你花些时间反思一下公司员工的“工作体验”怎么样，公司在求职者眼中的品牌价值如何。为什么在你的创业公司工作体验会很好？是因为你招聘岗位的特点适合求职者吗？还是改变世界的使命感比较吸引人？你们对待员工好吗？有没有开放的交流环境、精英的管理体制、平等的机会、诱人的补贴等？或者说新员工是否有机会同最优秀的人一起共事？

接下来，你需要想办法推广你的品牌。可是考虑做一个详细介绍公司文化的幻灯片或者视频，你可以在视频中表现出员工开心工作的场景。（这里有几个公司的幻灯片和Youtube视频，部分网页需要梯子：HubSpot文化展示幻灯片、HubSpot视频1、HubSpot视频2、Netflix文化展示幻灯片、Inflection视频）

上面这些如果都想做好看似需要花费大量的精力，但是利用好工具，树立良好的品牌，肯定会让你事半功倍。

人才品牌强的公司（根据 LinkedIn的人才品牌指数）招聘每个人的成本平均低43%，招聘速度平均快20%。

2.5 应聘者的体验

树立品牌形象的关键一部分就是应聘者的体验。好的体验意味着任何人走出办公室时，不管被录用与否都会成为你们公司的积极推广者。因此，很多公司需要对他们的招聘流程做出优化。这当然也要花费努力，但回报也非常高，因为市场上的人才会对你公司形成良好的口碑，人们认为这是个工作的好地方。

2.6 清晰明确的岗位描述非常重要

在开始招聘之前必须先明确要找什么样的人。作为CEO，你不应该允许模糊不清的职位描述发布出去，否则就有可能需要浪费大量时间去搞清楚到底要招什么样的人。在Matrix的招聘研讨班上，我们基本上遵循Who, The A Method for Hiring这本书中的步骤和TopGrading的方法。我们建议你做一个内部的考量表，回答以下一个问题，然后再依此编写对外的职位描述：

• 使命陈述——对于工作内容的简短总结
• 在这个岗位上的人应该完成什么样特定的任务
• 胜任职务所必需的能力

点这里可以看一个考量表的模板。如果你列出一些能找到这样员工的公司名单也会很有帮助。但是注意不要把Google量级公司放在名单里，因为Google所能提供的高薪水是你难以企及的。

考量表让你遴选和面试候选人时更加容易，因为你有了清晰的工具来协助面试者给候选人打分。

3. 中游：推介公司与评估候选人

过去，招聘流程的中游只是评估候选人。但现在，你看好的候选人往往已经有一份满意的工作了，他们可能并不想离开现在的工作。因此，你需要建立一套机制来与这些被动候选人建立关系，并向他们推介公司，这部分人最后可能有一少部分人动心愿意和你聊聊换工作的事。通常情况下，第一次交流重点应该放在向他们介绍公司，以及为什么他们应该考虑这份工作，然后才是关于面试和评估的事情。

在这个阶段，专职招聘人员的工作就是安排公司管理层向候选人推介公司并对候选人做出评估，同时还要收集反馈，整理与候选人交流的情况。

3.1 现代化的招聘工具：Lever等

如果用电子表格来管理候选人信息显然会有些力不从心，这时候，如果用Lever等现代化的SaaS招聘工具，效率就会大大提升。注意，我们是Lever的投资人，所以我的意见可能是有偏颇的。但是，在投资Lever之前，我们对市面上各种SaaS招聘工具做了深入细致的调查分析，我们发现，Lever是唯一意识到”被动候选人“增多这一变化趋势的公司，而其它很多工具都是建立在会有大量申请者的基础上的。

招聘单位对于被动候选人需要花费大量的时间和精力去建立关系，培养感情，因此Lever既是一个CRM工具，也是申请者管理工具。CRM的部分可以帮助招聘人员研究和筛选被动候选人，并培养与他们的关系。Lever的一个非常棒的功能就是可以一键抓取潜在候选人的LinkedIn资料。另一项实用的功能就是可以自动同步外部email通信，确保与候选人的整个沟通过程是可以查询。当招聘人员同时在与多个候选人沟通的时候这个功能就非常重要了。

3.2 培养与候选人的关系

如果你的筛选工作效率比较高的话，你就会始终找到一批你感兴趣的但他们还不准备离开现在工作的人。我们建议把这些潜在的候选人放在一个”培养“的分组中。

很有可能在和这些人交流的过程中突然有一个契机他们开始寻找新的工作，这时候你会成为他们的第一选择。

培养关系的工作最好由招聘经理来负责，并且要做到个性化。比如，可以时常向这些人发email介绍公司发展的重要里程碑，或者邀请他们参加公司活动、不定期安排午餐会等。这些功能是你在一个现代的SaaS招聘工具中应该看到的内容，这个工具应该像CRM一样能够保持着你和这些被动候选人的联系，并给你一些工具，提醒你定时和候选人保持联系，并维系这种关系。

3.3 面试和评估

招聘中一个关键部分就是设置结构化的面试流程，评估候选人是否有足够的能力胜任工作，是否契合公司的文化环境。面试是一项特殊的技能，我们可以从最优秀的人那里学到很多。

很少有创始人和管理人员进行过专门的面试训练，很多人面试时问的问题也没法从根本上了解候选人是否具备必要的技能。

在Matrix的研讨班上，我们会花很多时间在面试上，我们会讨论如何在评估环节融入3种不同类型的面试：

1. 30到60分钟的电话和视频面试。
2. 按照时间顺序了解候选人的职业历史，成功和失败的案例以及他个人取得的成就。这个过程一般都是由招聘经理来完成，重点在于深挖候选人在过往各个岗位所完成工作的细节，尤其要关注与应聘岗位相关的部分。不要问“你会是怎么处理某某情况的？”之类的问题，候选人根据虚构的情况提出解决方案，你无法判断这个人到底能不能真正做到。应该关注的是候选人过去做过什么，这些事迹是实打实的，不能凭空编造的。记住，你要找的是证明候选人的技能和经验的必要证据。如果没有这样结构化的面试流程，你可能会花费大量时间听候选人讲原来公司做过什么，但公司做的和个人做的并不是一回事，据此得出的评估结论可能也是不准确的。
3. 由团队成员进行面试，考察候选人能够胜任具体工作。我推荐把职位要求的各项技能分配给每个面试者，避免重复，让每个人关注一个领域，更好地评估候选人的能力。如果面试开发人员可以问他如何处理某个特定的代码问题，如果是面试销售人员则应该让他们现场演示一下你的销售幻灯片。Laszlo Bock，Google人力部门的负责人Laszlo Bock在他的Work Rules！一书中写道，预测一个人表现的最好方法就是通过工作案例。给某人一项与未来实际工作类似的任务，然后根据他们的表现做出评估。

3.4 背景调查

在面试中你对于候选人会有一定的了解，而后你需要通过背景调查来进一步验证。

在招聘高层人员时，我发现背景调查比面试本身重要得多。

初做招聘的人可能在面试效果不错时就会放松背景调查，但实际上这是大错特错的，可能在后来让公司付出高昂的代价。我见过太多人在面试中表现不错但是在背景调查时出现重大纰漏的。

做背景调查最理想的方式就是通过自己圈子里可信的人，而且你要比候选人更熟悉他（可以用LinkedIn搜索圈子的交集）。当这种方法行不通时，我们建议你指定候选人的一个前boss，让候选人提供个人推荐（如果他们拒绝，那就是一个明显的信号，说明他们可能有所隐瞒，你得把这个事情查个水落石出）。

通过电话进行背景调查是招聘人员需要具备的另一项重要技能，不经过训练是很难掌握的。有些人打电话的时候经常容易被接电话的人带着走，而没有对候选人进行细致的背景调查，也没有详尽地了解候选人的成绩和特点。在Matrix的招聘研讨班上，我们在这个方面有专题讨论。与面试环节所给出的建议类似，我们强烈建议调查一下候选人过去实际做过的工作，要得出一些事实细节，而不要听信个人的观点，因为个人观点很容易因为私交而出现偏颇。有时候你调查的对象不愿意告诉你负面信息，这时如果你想要了解候选人的弱点，那你可以让他们说说候选人和这个岗位最优秀人才的差距。如果候选人不是最优秀的人，那你可以问问候选人还需要付出怎样的努力才能做到最优秀。

在向那些你不认识的人了解情况时，如果想要得到真实情况还需要多做些工作。你需要确保从多个渠道获得的信息基本一致，而不能从每个人那儿都听到点新情况。如果是你特别关注的领域，可以试试给不在推荐列表上的人打电话，你可以告诉候选人，向他列出名单之外的人了解情况是公司的规定，然后通过同事的同事来了解情况，最好是能找到前雇主，但是注意不要找现在的老板，这样会让候选人处于风险当中。

4. 下游：完成招聘

下游是引导通过考核的候选人正式加入公司。我们经常见到一些创业公司错误地低估了完成整个招聘需要花费的努力。在招聘管理层级别的职位时尤其要注意。一定要理解候选人做出选择的依据，了解他们最关心什么，你要知道你们公司相比于其他竞争对手处在什么样的一个位置。你需要关心应聘者的配偶或者其他人在做职业选择中是否起到了重要的作用。如果是这样的话，那你可以考虑请他们两人一起吃个晚饭，向这个举足轻重的人介绍一下公司的情况。对于公司高层的招聘，尽量选择晚餐的时候而不要选择在会议室或者午餐时间讨论这个话题，因为晚餐的氛围更加轻松，而且时间也不紧迫。

Lever的CEO Sarah Nahm提供了一些有用的建议：“我会鼓励创始人衡量一下他们相比于工资高的大公司或者给股权高的小公司有什么竞争优势。把这些优势也告诉其他员工，让人人都知道就更好了。”

不要害怕让你的VC来帮你完成一些招聘。他们为什么投资的故事在推介公司时是非常有力的。

4.1 在候选人签下offer时招聘环节并没有结束。

正如Mark Suster在他一篇博客中所说的一样：在候选人签下offer后，恰恰是你最脆弱的时期。因为这时他的原雇主和其它被拒绝的公司会竭尽全力做最后的争取。尤其是对于管理层的招聘，需要特别注意候选人什么时候从现在的公司辞职，可以考虑联合其他管理层人员一起举办欢迎晚宴，如果可能的话，把董事会成员也叫上。通过这种方式可以促使候选人如约辞职，因为如果他们取消晚餐或者退缩了就会非常尴尬。

5. 管理层的招聘

对于管理层的招聘，我们通常会推荐旗下所投资的公司聘请猎头公司帮忙。

你仍然需要积极利用自己的人脉网络。猎头公司尽管很贵但是却能带来那些你可能会错过的优秀人才，同时还能推荐多个候选人供你比较、评估。同时利用猎头公司也能更好地进行背景调查。当然，从你的VC或者朋友那里得到推荐也非常有帮助。

6. 利用你的VC的资源

好的VC董事会成员可以在招聘管理人员时从以下几个方面帮到你：

• 如果他们见过很多公司成长发展的周期，他们就可以在设计管理团队架构上给你很大的帮助，并且在你招聘管理人员时提前预见一些麻烦。这一点是非常重要的，因为招聘管理人员的周期通常都很长（一般需要留出6个月的时间）。
• 他们可以帮你写职位描述和能力要求，尤其是对于那些创始人自己没有参与过的工作。
• 他们可以帮你算出合适的薪酬
• 他们可以帮你从他们自己的圈子里找人。
• 他们经常可以通过自己的圈子找到一个可信的人来做背景调查。
• 他们可以帮助面试候选人。
• 他们可以帮助你向候选人说明为什么加入你公司是个正确的选择，并且让候选人安心，知道自己并没有冒太大的风险。

7. 入职

在你花了大力气招到了人之后，还需要尽快带领他们入门，进入工作状态，融入到公司中。做好这一步工作非常重要，可能会对将来的工作效率带来巨大的不同。这个话题非常有趣，我计划在下一篇文章中讨论。

8. 总结

仅仅开发出一款令消费者痴狂的产品已经远远不够了，创业公司需要知道如何营销和销售产品，如何保留消费者并进行扩张。除此之外，创始人还需要掌握第3项关键技能，那就是如何建立起能够在严峻的竞争环境中招聘到优秀人才的机制。这是公司每个部门都需要参与的工作，但也需要找到专门的人来负责。在公司发展早期，有一个人能专门负责招聘事宜就非常有帮助了，这时并不需要一个招聘主管。但是如果这个负责招聘的人也能管理好后来加入的其他负责招聘的人，那就更好了。

在这篇文章中，我强烈建议创业公司在尽早招到内部专职的招聘人员。对于很多公司来说，比较合适的契机是在拿到A轮融资后，因为这时你需要招聘大量工程师、营销人员和销售人员。如果你在A轮融资后依然比较小，只能招聘一支小团队，那就可以在B轮融资之后。

当然，尽早找到专职招聘人员并不是说创始人和管理层就可以高高在上，不用管这摊事儿了。创始人和管理层自己也要成为优秀的招聘者。他们必须理解如何招募优秀的人才，并亲自为这项工作做出贡献。他们应该花时间来思考如何把人招进来，如何树立的招聘形象。

尽管对于新的创始人来说，把时间花在非自己兴趣所在的招聘工作上很困难，但是经验丰富的创始人和管理层知道，做大公司的不二法门就是组建一流的团队来为他们工作。