合作并不总是共赢，还可能让弱者更弱

编者按：无论是企业、团队还是个人，都在倡导团队合作的力量，他们认为合作的一大好处在于可以学习经验，互通有无。然而，比尔·巴尼特（Bill Barnett）却不这么认为，他是斯坦福大学商学院的商业领导力教授，专研大企业之间的竞争和如何全球化发展。曾经是麦肯锡公司领导战略业务部门的职业战略分析师。他提出了著名的“红桃皇后”竞争理论。关于团队合作和竞争，以下便是他独到而深刻的见解。

为什么总有一些公司比其它公司更有竞争力？为什么总有一些人会比别人走得更远？在斯坦福，我主要研究世界范围内人与人之间、团体之间的竞争关系。以下我主要谈团体中的成功、失败和团体生活。

你还记得在学校参加团体项目吗？通常老师会把你和其他有不同能力和技巧的同学分到一组。比如，一个擅长写作的同学可能会与数学好的同学搭配。理论上，这会使你们互相学习，团队项目会完成，并且每个成员都会有所收获。但实际情况是什么样的？或许时间很紧急，每个团队成员都意识到需要按时完成这项工作。如果你想做好，就得分工劳动。你们会把该项目分成若干部分，即众所周知的“分而治之，各个击破”，每个成员负责自己最擅长的那部分。最后，项目成功完成，但是擅长数学的同学甚至更少写作了，擅长写作的同学还是抵制数学。我们希望通过合作改善弱势，而分工劳作却使我们的弱项更弱。

然而，商业领导者却经常成为这种合作谬论的受害者。比如，在今天我们很难相信20世纪90年代初的“苹果电脑公司”（当时的名字）被公认为不擅长制作小型设备。该公司最早尝试制作小型电脑，但失败了。同时，作为制造小型电子设备的世界领导者，索尼处于突出地位。因此，苹果电脑的领导者决定与索尼合作。通过这种方式，苹果希望在生产笔记本电脑方面能从索尼那里学到小型化设备的一些经验。历史证明，这次合作是成功的，因为第一批“强力笔记本电脑”由此诞生。但若谈到经验学习，这次合作是失败的。当时的案例研究表明，由于项目时间紧迫，两个公司只能专注于各自最擅长的领域。索尼负责设备小型化，这就使得两个公司工程师之间日常交流甚少。最后，工作完成——但是苹果却没有学到索尼的小型化技术。

并且，很多合作甚至不能完成既定目标，更别说互相学习了。如果你有很多经验，你或许能给出一两个合作失败的例子。通常，商业领导者会默默允许这些合作失败。以并购为主要形式的企业重组也会遭遇这个问题。我们期待并看好“协同效应”、“经验学习”和“1+1>2”效应，但事实证明公司重组通常只会增加执行中的分歧（并非“协同效应”所预期的执行水平）。

经验教训：合作并非经验学习的替代物。在计划阶段，合作听起来不错。毕竟你知道自己缺乏相关知识，又怎么会反对知道这些知识的人加入团队呢？但是请自问，他们是怎么知道的？很可能，他们学到了旧方法：通过实践。效率较高的领导者知道公司是如何学习的，因此他们会避免合作谬论。若你必须合作，不要错误地认为这是公司员工学习经验的好方法。