为什么交代给下属的工作，最后总是大打折扣？

本文来自微信公众号“管理的常识”（ID:Guanlidechangshi），作者：北森，36氪经授权发布。

许多管理者都会抱怨下属工作不得力：

明明工作目标说得很清楚了，可怎么就是没听懂，一做就跑偏；

明明工作方法指导到位了，可怎么就是不按指导行事，非要另起炉灶把事情搞砸；

明明约定好了工作成果提交时间，员工也做了承诺，可怎么就是到了时间却交不出来东西……

其实，管理者遇到这些状况，不妨先试着反思下，是不是自己过于“想当然”了。

卓有成效的管理者都懂得任务分配的逻辑，他们会留心观察、耐心沟通，以便对人和事有清晰的判断。以下，Enjoy：

做好任务分配有两个前提：

一是对事情的性质有把握

二是对人的特点有分辨

此外，管理者还需要花心思在任务沟通上，好的团队执行离不开清晰明确的任务沟通，不然执行结果可能会大打折扣，甚至南辕北辙。

01 根据意愿能力四象限分配工作任务

新手管理者一开始最常用的方式是按照工作量来分配任务，谁有空谁干；或者随机分配工作任务，抓到谁就让谁干。但这显然不是合理的方式，时间一长，管理者会发现团队的忙闲程度不平衡，一部分员工的生产力没被充分运用，还给员工造成了强烈的不公平感。

人事匹配，需要的是根据员工的意愿和能力去安排工作。按照意愿和能力两个维度，我们可以将员工简单分为四类（见图1）。

处于象限1和象限3的员工分别是意愿、能力双高的“明星员工”和意愿、能力双低的“问题员工”，这两个象限的管理策略相对比较明确。

处于象限2和象限4的员工是意愿和能力一高一低的员工，需要管理者多花些心思考虑管理策略。

图1 意愿能力四象限

1.明星员工（象限1）

高意愿高能力的员工一般是团队里的明星，他们更愿意主动承担挑战性任务，管理者可以放心地把有难度的重要工作交给他们。

管理他们需要注意的是：

第一，需要给员工匹配与其贡献相应的薪酬回报；

第二，需要关注员工的工作负荷，避免让员工因为“能者过劳”而被工作压垮；

第三，需要关注工作任务的多样性，不能因为员工擅长某项任务就一直让他做类似的工作，这样会让明星员工产生职业倦怠，或者因为得不到成长而选择离开。

2.问题员工（象限3）

对于低意愿低能力的员工，管理者首先需要和员工进行绩效面谈，提出明确的改进要求。

如果在进行绩效辅导之后，员工仍然消极怠工，甚至散播负面情绪破坏团队氛围，需要尽快进行人员优化，避免造成更大的损失。

如果员工愿意改进，管理者在分配任务时，日常应该主要让他们做一些辅助性质的工作，同时结合绩效改善的目标给他们布置任务，有针对性地提升他们胜任当前岗位所需要的能力。

3.潜力股（象限4）

高意愿低能力的员工中可能隐藏着团队中的潜力股，即潜质不错，但因为经验尚浅，能力还没有得到充分历练的员工。

管理者在分配任务时仍然需要以他们可以胜任的工作为主，再辅助一些有挑战性的工作来锻炼他们，并且最好能循序渐进，逐步提升挑战难度。

同时，管理者需要做好辅导员工的准备，并给予员工一定的试错机会。

这类员工被称为潜力股，是因为他们通常更愿意跟团队和公司一起成长，组织忠诚度更高，行为更符合企业文化价值观的要求。

对于管理者个人而言，他们也更有可能成为你的左膀右臂。因为他们是你一手培养起来的，更能匹配你的工作要求，并与你有很高的默契度。

4.精明人（象限2）

最后一类是低意愿高能力的员工，他们能稳定达成工作目标，但不愿意过于挑战自己。这类员工往往是管理者又爱又恨的对象，因为管理者往往会对他们的能力寄予厚望，但他们可能并不“领情”。

在管理者希望他们承担更大责任或直面挑战性的任务时，他们通常不会欣然接受，可能会跟管理者讨价还价，甚至找借口推脱。管理者需要对他们“威逼利诱”，还得时刻督促提醒，非常不省心。

对于这类员工，管理者有两种选择：

一是了解对方的工作动机，找到对应的激励方法或者适合的工作任务，让员工愿意主动迎接挑战，提升工作动力；

二是坦率沟通，让员工明白在你管理的团队中付出和收获是成正比的，如果只想停留在舒适区，只做自己擅长的事情，不愿意承担更多责任，就无法获得更好的职业发展和工作回报。

员工如果不想挑战自己，就要接受在升职加薪时不会有太多的机会。同时，管理者要抓紧时间培养高意愿但能力暂时不足的员工，让其早日成为团队的骨干，减少对低意愿高能力员工的依赖，必要时可以引进新人或竞争机制。

但无论采用哪种方法，你都需要注意保持管理的公平性，不能纵容该类员工对工作挑肥拣瘦，否则会对团队氛围造成破坏性的影响。

在现实中，管理者很难拥有全是明星员工的“梦之队”，团队成员的水平通常是参差不齐的，而管理的作用，正是让各种意愿能力组合的员工都可以在团队中找到合适的位置。

02 判断员工的意愿和能力

如何判断员工的工作意愿呢？

积极的员工很容易被识别，而低意愿的员工通常有两类：一类是积极对抗型，另一类是消极抵抗型。

积极对抗型的员工在你分配任务的时候就会直接说不愿意干，或者会找很多理由表达拒绝，有的理由甚至完全站不住脚。

消极抵抗型的员工在你分配任务的时候，通常不会直接表达反对意见，但内心是有疑问的或者不认同的。比较常见的反应是，几天过去了，员工都没什么动静，当去询问工作进展时，你发现他完全没有开始行动。

管理者只要经过几次工作任务的互动，留心观察员工的表现，就可以对其当前的意愿水平做个初步判断。

对员工能力的评估可采取两种方式：一种是“问”，另一种是“练”，两者可以结合使用。

“问”是指详细询问员工的过往经验，了解员工主要承担过哪些工作职责，取得过哪些工作成果，积累了哪些领域的工作经验。

问的时候不能仅仅从字面意思上理解，因为“负责”和“参与”一项工作任务对员工能力的锻炼存在很大差异，管理者需要尽可能还原当时的前因后果，了解员工在其中扮演的角色，例如具体负责哪几项任务，采取了哪些行动措施去克服困难，达成了哪些量化指标等。

“练”是指通过任务来检验员工的能力，说得再好都不如实践一次，管理者对员工能力的评估更多还是在工作中完成的。

管理者可以根据对员工能力的初步估计布置对应的任务，在过程中观察员工的表现，再根据阶段性成果来核实自己对员工能力的判断。

通过任务来测试员工能力是一件需要长期坚持的事情，“士别三日当刮目相看”，员工的能力会在完成一个个工作任务的过程中得到提升，管理者也要用动态的眼光，发展性地评估员工的能力。

03 让员工能听懂和愿意做

分配任务并不是机械地完成布置任务的动作，更重要的是充分启动员工，让他们能够理解工作要求，并做出保质保量完成工作的承诺。

要做到这一点，离不开有效的任务沟通，用员工熟悉的语言让他们理解将面对什么工作任务，从而获取充分、清晰的信息，而不是空洞、抽象的任务说明。

第一，管理者在分配任务时，不仅要讲“是什么”，更需要讲“为什么”

管理者需要向员工解释为什么需要完成该项工作任务，对公司、团队有什么价值，以及对员工个人有什么好处，从而赋予对方更多的工作意义感。

一个看似简单的要求在不同员工那里，往往会有不同版本的理解和演绎。

之所以会出现这种偏差，是因为管理者和员工之间存在着信息差异以及知识技能、经验阅历上的差异，管理者掌握的信息往往比普通员工多，也比员工经验丰富。

因此管理者在做任务沟通时，要主动用员工能听懂、容易理解的方式去表达，而不是当一个简单的传声筒，把工作任务念一遍。

第二，任务沟通要做到清晰无误，不遗漏必要信息

尽管这是基础要求，但管理者有的时候因为工作忙反而会忽略这一点。

不能只含糊说一句“这个事情交给你了，很重要”或者“这个事情很着急，你负责一下”，管理者需要说清楚提交成果的时间和质量标准，让员工清楚工作的成功基线，要做到什么程度才是可被接受的。

例如，“本周三18:30下班前需要把月报发到我的邮箱，按照上个月的报表模板和要求来做”，就比“尽快把月报发给我”要更清晰明确。

特别是对于临时交给员工的工作任务，如果不是员工的常规工作，员工可能会按照自己的想法去行动，导致结果与目标不符。

管理者在分配任务时需要提供的信息包括为什么要做这项工作，有哪些不同于以往的注意事项，有哪些参考资料需要提前阅读，有哪些同事在过程中需要沟通，以及可以借助哪些工具来完成工作等。

第三，任务沟通和其他沟通一样，要做到双向交流，管理者要关注员工是否真正理解和接受了工作任务

管理者常常容易忽略了员工茫然的眼神或欲言又止的神态。有的管理者会习惯性地询问一句“你还有什么问题吗”，但只得到员工一句“我先试试看”的回答，结果可能会让他大跌眼镜。

解决这个问题最简单的方式就是让员工用自己的话来复述一遍工作任务，管理者再对其中含糊不清的地方做重点解释说明。理解不一致的地方双方需要讨论清楚，让问题在任务沟通环节就充分暴露出来。

双向沟通还可以带给员工参与感，鼓励员工自己为工作任务设定成功基线，提出挑战性目标。

例如，有的销售管理者会召集团队成员进行头脑风暴，共同讨论如何赢得行业大客户；有的产品负责人会和产品经理共同探讨产品迭代方向等。

第四，管理者还需要帮助团队成员明确工作优先级

这是帮助下属做减法的过程，如果下属同时有多项工作在推进，而管理者又没有告知他们各项工作的重要性，下属很可能会根据自己的理解安排工作，或同时并行多项工作，以致放错重点、工作效率低下。

所以，在和下属沟通工作任务时，管理者需要和下属充分讨论他现有的工作，帮助下属明确哪些工作是更为重要的，要求下属投入更多的精力。

这样也能给管理者预留一些合理调整团队任务的空间，以防给某位下属的任务过多，而其他下属的工作却不饱和。

04 小 结

1. 根据意愿能力四象限，完成人事匹配

对于高意愿高能力的明星员工，可以把有难度的重要工作交给他们。

对于低意愿低能力的问题员工，需要进行绩效反馈，明确绩效改进方向。

对于高意愿低能力的“潜力股”员工，应以能胜任的工作任务为主，同时分配一些“跳起来”可以够得着的挑战性任务来提升其能力。

对于低意愿高能力的“精明人”员工，需要适当激发，并保证团队内部任务分配和激励回报的公平性。

2. 可以通过观察、询问、实战三个环节来判断员工的意愿和能力。

3. 在进行任务沟通时，管理者要做到四点：

第一，将工作“翻译”成员工更容易听懂的语言，解释清楚“为什么”。

第二，清晰无误地说明任务要求，不遗漏必要信息。

第三，进行双向沟通，获得员工及时反馈。

第四，与员工沟通不同工作的优先级。

4. 管理者要避免陷入“想当然”误区，主动反思自己是否以己度人，忽略了人与人之间的差异，或低估了任务的难度。应该在行动上向员工展现出欢迎提问的姿态，也需要在工作中多观察员工的行为，了解员工的意愿和能力。

关于作者：北森人才管理研究院，成立于2004年，是国内成立时间较早、专注于人才管理技术的研究机构。出版《人才盘点完全应用手册》等著作。

本文摘编自《关键跨越（新手篇）：从业务高手到优秀主管》，机械工业出版社出版。