使命愿景价值观如何有效落地？丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶 杜庆东，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

子云曰：“能读千赋则善赋”，老舍曾说：“只有入口成章，才能够开口成章”。从小就学语文的我们都知道，若要侃侃而谈，若要文采不菲，绝对少不了要多读多背。但是，如果说一个企业的使命愿景价值观也必须背下来，你是否会感到好奇？这又不是什么提高写作水平的事，特别是这套使命愿景价值观还特别长。另外，就算背下来了，和真正“做到了”能划等号吗？

欢迎走进我们的第九期直播节目，看首席组织官创始人房晟陶（老房）对话上嘉物流创始人杜庆东，为你解读价值观背诵背后的秘密。

老房：

使命愿景价值观要不要背诵下来？有一次在跟杜总（杜庆东 上嘉物流创始人）的沟通中，我得知上嘉物流的使命愿景价值观有1170个字符，其中包括1136个字，再加上134个标点符号。我曾经见过很多关于使命愿景价值观的描述，大部分可能在一、二百字的水平，这样的使命愿景价值观背诵下来还是可以的，但是一千多字的使命愿景价值观想要背诵下来确实是一个挑战。所以今天我们就围绕这个议题跟杜总交流。

杜总是什么时候想到要做使命愿景价值观这个事情，又经历了一个什么样的过程，之后又为什么让大家把它背诵下来的。

杜庆东：

我们公司是2010年创办的，当时是没有使命愿景价值观的，2017年下半年到2018年初，当公司人数快速突破好几千的时候，出现了一些问题。

第一个方面是有一些司机、甚至公司的中层以及一些管理干部会说自己不太想干物流，因为每天很辛苦，要去重复进行一些简单、繁琐的劳动，这样的工作意义何在？有些人就想改行。

第二个方面就是在处理一些问题，做一些选择和决策的时候，依据究竟是什么？因为我们不可能靠一套制度和一些标准把所有问题全部搞清楚，什么事该做，什么事不能做，哪些可行，哪些不可行，往左还是往右，我们是迷茫的。

老房：

在这两个方面问题出现之前，你们并没有使命愿景价值观，那么企业是靠什么顺利地度过了这七八年呢？

杜庆东：

依靠制度、奖惩、可量化的经营目标等等，或者还有一些竞赛机制。

老房：

这确实也是很多企业成长的过程，并不是每个企业在一开始都有非常明确或者写得非常漂亮的使命愿景价值观，以上嘉物流为例，虽然早在一零年就开始创业，但是到一七、一八年才意识到这两个问题，我认为这两个问题就是促使杜总去思考使命愿景价值观的动因。

一个是很多人想转行，认为这样的工作没有什么重大的意义，另外一个就是遇到问题的时候如何选择。

只靠SOP、政策、标准就做到几千人规模，而且公司业务在地域上也覆盖了很多省份，其实是很难实现的。

那么，当你遇到这些管理上的苦恼之后是去了解使命愿景价值观，还是直接就去做了使命愿景价值观？

杜庆东：

当我意识到这些问题时其实是不知道怎么去解决的。企业在快速成长，所以我觉得自己的认知能力可能存在问题，我需要去学习如何管理，当时也找了一些顾问，上了一些管理培训班的课程，学习到比较多的还是绩效、制度等等。有的人也会说文化是个虚无缥缈的东西，看不见摸不着，需要的是氛围，需要的是工作的状态。

老房：

所以这些人会希望你把主要精力放在搞氛围，通过PK的手段去进行管理，而不是去进行使命愿景价值观方面的工作。

杜庆东：

之后接触到一些更高阶的课程，比如湖畔的公开课，后来还学习过我党的党史，这个时候我发现使命愿景价值观是可以赋予平凡且繁重的重复工作伟大意义的。

如果说我一辈子都要从事物流行业，其意义何在？如何能够让我付出一辈子？那么就要去寻找其意义所在，它是不是能够惠及更多的人，惠及社会，当你找到意义感之后，就会有动力并且很愉悦地去从事自己的工作。

老房：

这个说法有道理，但是会不会公司的大部分员工之所以工作是为了养家糊口，而不是你所说的追求意义？尤其是对于一线的蓝领工人来说，你认为他们也需要找到工作的意义所在吗？

杜庆东：

我个人认为除了养家糊口的需求以外，每个人都会去寻求意义所在，比如可以帮助到更多人，自己能够被认可、被需要，我觉得每个人都有这些内在的需要，只是没有表现出来，或者说是被发掘出来，被总结提炼出来。

老房：

的确，对意义感的追求是所有人的根本需求。如果一号位和创始人自己没有想通这个事情，自己都有点怀疑，认为使命愿景价值观就是唱高调，或者只是为了更好地让员工工作，而不是为了提高员工的工作质量、生活质量，那么一号位和创始人是不会真正愿意去做这个事情的。

杜庆东：

比如在看党史的过程中，井冈山起义、中国工农红军，这些都是有精神的，都是有理想的，最底层的人可能只是一个文盲，当他想到自己是为了实现共产主义，为了解放全中国人民，他内心那种神圣的使命感就会被激发出来，所以我党发展得就会很快。

老房：

当时参与到革命中来的力量大部分都是农民，他们大字不识，但是经过古田会议，整个军队逐渐变得有思想，也具备了一定的信仰，战斗力也被极大地激发了。

那么，通过学习、阅读以及培训，当你说服自己要去做使命愿景价值观这方面的建设之后又是怎么做的呢？你是如何描述出刚才我们提到的1170个字符呢？

杜庆东：

其实在做这个事的时候我内心还是经历了一个比较长的纠结过程，我们的使命究竟是什么？价值观究竟是什么？为了达成使命愿景，应该遵循的行为标准是什么？

最开始我就会去思考自己想要的使命愿景价值观是什么，是不是自己写一写，然后开个会告诉大家就好了？后来我发现这样做是有很大问题的，因为这意味着我需要把个人的思想强加给他人。使命愿景价值观需要的是被一个人发自内心地认可，每个人的性格、经历、学历等等都不相同，而我们却希望在他们中间得到一种共同的特质，比如我们所说的“上嘉人”、“上嘉味道”、“上嘉文化”，这些共同特质的东西是不能强加于人的。

当时公司的管理层有十四个人，有一次我们几个人在江苏南山吃了一顿晚饭，内部称之为“南山会议”，席间大家一起讨论如果这个行业值得做一辈子，不改行，究竟是什么在驱动我们，我们又想把这件事做成什么样子，需要有哪些行为参照标准。

后来我们经常会在一起探讨，大家将想法写下来，当时起码记录了有三百多个关键词，之后大家再一起筛选，究竟哪些是共同特质，比如我们是不是都讲诚实，讲诚信？是不是都注重服务？是不是都不想当逃兵，遇到困难也要迎难而上？

这是第一次会议，我们总结出了大家都认可的一些关键词。

老房：

不过，在会议之前你有没有担心过大家会失控，比如有些人的观点和你的不一样。

杜庆东：

开始会担心，但是后续就不会了。这中间确实发生过一些小插曲，当时我们在关键词的排序上发生了一点分歧：是“安全高效”排第一还是“服务至上”排第一？最后在这点争议上我就直接决定“服务至上”排第一。

大家的想法其实并没有很大的不同，有的都是很细微的差异，比如公司的使命是“让生活更便捷，让工作更快乐。”当时我觉得搞物流的人员岗位基本都是蓝领，可能“让劳动更快乐”更准确，但是其他成员认为“让工作更快乐”更好，所以最后就定下来了是“让工作更快乐”。

有了这些关于价值观的关键词之后，我又开始思考如何去进行传达。比如“服务至上”、“安全高效”、“合作共赢”等等，这些关键词已经出来了，但是如何去解释它们？其行为标准是什么？怎么做才算真正做到，有没有什么细则？

所以我们又开了第二次会议，内部称之为“绿舟会议”，并且这次会议的人数扩大到了二十几个。

大家仍然是写下自己的想法，比如你认为什么样的行为能够体现“服务至上”，关于“服务至上”这一点可能会写出二三十条来，然后大家协商精简，捋顺先后次序，最后举手表决，60%-70%的人通过就留下这条，没达到这个标准就划掉。

所以在绿舟会议上这1170个字符的使命愿景价值观就定下来了。

老房：

当时大家对这个文字长度没有意见吗？

杜庆东：

这是个自然生长的过程，没有目标也没有要求，没有规定一定要在多少个字以内，所以大家也没有意见。

老房：

使命愿景价值观写出来是什么样子，我觉得固然重要，但是这一过程其实更加重要，我们称之为“共创连接”。

比较低层次的就是“告知”，写出来并告诉大家。

稍微高一点的层次是“推销”，看我写得多好，大家都来认同一下。

再高一些的层次就是“协商”，大家可以坐下来商量。

最高的层次就是“共创”，一起创造出来一些之前没有的东西。

共创的过程中每个人都可以确保与他人之间是有连接存在的，并且我们在使命愿景价值观的共创过程中还会出现一个问题，就是这个共创的结果最终是要拿给基层员工看的，反而公司的高层员工与这个结果的连接不紧密，但是杜总刚刚提到的这个方式我很赞同，这样一来，公司的高层人员首先会达成一个共创连接。

那么，当公司的使命愿景价值观被提炼出来以后该怎么办呢？

杜庆东：

对于使命愿景价值观这个事，光知道是不行的，还要去做落地，也就是影响和改变每个上嘉人的思想和行为，我当时想分三个阶段来做。

第一阶段就是让上嘉的高层干部了解我们为什么要搞使命愿景价值观，为什么要赋予工作以更伟大的意义，我们的使命愿景价值观是怎么来的，之后我会要求大家把使命愿景价值观背下来。

老房：

我想了解一下当时杜总在做这个决定的时候是怎么想的？为什么决定要让大家将使命愿景价值观背诵下来？

杜庆东：

我党有《三大纪律八项注意》，后来被编写成了歌，每个人都必须记下来，另外阅兵的时候，我们的士兵会喊口号：“听党指挥，能打胜仗，作风优良”。所以我觉得，当你能够把使命愿景价值观当成自己日常的口头语言，甚至成为自己的管理语言，能够脱口而出的时候，它才能真正地影响你的行为。

许多公司喜欢文化价值观上墙，甚至连厕所里面都会贴上文化价值观，而我们没有，我希望员工把使命愿景价值观印在脑海里，记在心里。

不过，大家对这件事所持的反对意见还是比较大的，都说这件事太难了，小学生才背书，我们背书干嘛用？所以我就决定从自己开始去背，大概花了三天左右的样子就完全背下来了，并且在背诵的过程中，我也更坚定了要让大家把使命愿景价值观背诵下来的想法。

作为公司里第一个把使命愿景价值观背下来的人，在要求大家的时候说服力还是很强的。

老房：

对于使命愿景价值观的背诵，你会不会去设定什么奖惩措施？

杜庆东：

没有奖惩措施，比如这次没有背下来，那么就说好什么时候可以背下来。不过在周会的时候，哪个高管迟到了，就要背一遍使命愿景价值观。

杜庆东：

第二阶段就是个人的季度回顾和半年度评估，评估结果被分为“上、中、下”。

从“服务至上”到“合作共赢”，公司一共有六条价值观，每一条价值观下有由易到难的四条行为标准。就拿“服务至上”来说，下面的第一条行为标准是“换位思考，对待客户的需求不抱怨，不推诿”，而“服务至上”的最后一条是“具备前瞻性的客户意识，推动客户向前，为客户创造更多价值”，相对于第一条来说，第四条标准就会更难。

六条价值观，二十四条行为标准，你认为自己做到了多少条？做到的每一条都需要有案例支撑，之后我们再评估你的行为是否真正符合这个标准，最终的综合评估结果分为“上、中、下”。

季度回顾以自评为主，半年度评估则是自评加上级评定。

老房：

那么最终的效果明显吗？

杜庆东：

其实从开始背诵使命愿景价值观开始效果就很明显了。

比如之前会有人抱怨说客户的要求太过苛刻，很难做到，背诵了使命愿景价值观后，这样的抱怨明显减少了。再比如我们有一条价值观是“合作共赢”，其第二条行为标准就是“跨组织合作时能够打破边界，相互协作，实现共同目标”，背诵之后就发现公司的跨部门合作就流畅多了，大家也会开始主动交流。

老房：

也就是说第二阶段主要是评价与回顾的机制，那么第三阶段是什么呢？

杜庆东：

第三阶段就是对评估结果的应用，将其运用在晋升与长期激励上。比如从一级到更高一级的晋升，首先要看看价值观背诵的完整度，另外就是在评定时必须为“上”，而长期激励就是股权激励。

老房：

那么，公司的价值观与选人招聘之间有没有什么关系？会不会把公司的使命愿景价值观变成面试评估表的一部分？

杜庆东：

我们在招聘的时候确实会考虑应聘者是否符合公司的核心价值观，如果应聘者与公司的价值观有很大差异，肯定会被否掉的。

另外，我们也正准备将使命愿景价值观融入到面试评估表，如果应聘者在诚信、服务意识或者合作态度上有问题，我们肯定不考虑录用。

老房：

还有一个问题想和杜总探讨一下，任何使命愿景价值观的描述中一定还是有一些东西与创始人个人的追求、信仰、情感以及内在的东西紧密关联的，如果一个公司的使命愿景价值观只是空泛的很大，那么它还是很难起到连接人心的作用的。

比如上嘉物流是劳动密集型的企业，大量的员工是蓝领工人，杜总在创造企业价值观的时候有没有什么很内在的东西去打动他们？

杜庆东：

首先我本人就是蓝领出身，所以就像刚刚说的，在创造企业价值观的时候，我最先考虑到的是“让劳动更快乐”而不是“让工作更快乐”。我认为物流群体确确实实是改变了社会与世界的，举几个例子，我们的生活为什么更加便捷了？就是因为有了发达的物流，现在一个包裹几块钱，就能从几千公里外的地方，历经十几个小时到达你的手中；如果在家里饿了，外卖下单半个小时，想吃的东西就会送到家。所有这些都是我们最广大的物流劳动者带给社会的巨大贡献和价值，大家应该认可他们。

老房：

确实，如今的生活方式已经因为物流的便捷而产生了很大的变化。

杜庆东：

我想问一问房老师，如何让使命愿景价值观能够更好地落地，更好地生根发芽，有没有什么标准的仪式？

老房：

这确实是很多公司一号位关心的问题。

当一个企业有了使命愿景价值观的描述后，如何真正让它落地，就这个问题来说，我们有一个塑造文化的上中下三路框架，其中有很多点是可以做的。

使命愿景价值观的描述是上三路。

中三路指的是将这些描述与人员标准结合在一起，比如把使命愿景价值观放在面试表格里，从进人口上就开始把控；另外就是经营管理原则，比如“服务至上”等等这些描述还是相对大一些，要看看有没有更具体的、更像“黑话”的一些东西；中三路里最关键的就是流程/机制/系统，比如我们提到的“服务至上”、“安全高效”，大家可以背诵下来，但是我们更应该做的是回顾某一个价值观在现阶段的核心业务环节里是怎么体现的，其中有哪些不足，谈到“服务至上”，最好的评价肯定还是客户提供的，而不是员工个人的感觉。

下三路就是杜总刚才提到的仪式、符号、英雄故事，每年是否可以产生几十个感动人心的小故事，是否可以设立几个特色的奖项，等等。另外还有一些更具体的行为小标准，现在杜总已经有了一些行为标准，说不定之后还会有更具体的一些标准出现。下三路里还有一部分是关于SOP的，也就是流程/机制/系统里面具体的SOP设置，哪些真正体现了价值观，哪些违反了价值观，这是一个细活，因为SOP本身也会随着竞争，随着业务的发展而迭代。

并且，公司是不断发展的，所以我觉得一个公司的使命愿景价值观并不是只做一次就可以的，经过一两年后还是需要正式地回顾一下，比如公司的愿景是否够具体，使命是否够聚焦，随着公司的扩大，战略选择与愿景之间的关系是什么，等等。

使命愿景有一个很重要的作用就是“做什么，不做什么”，所以很多时候使命愿景也是领导团队中核心领导人的一种自我约束。比如有些公司的愿景是希望资产达到某个规模，那么一旦你用了资产作为衡量标准，就不能用市值了；有些公司说要为女性创造机会，那就不能转变为男性创造机会；还有一些公司说要支持中小企业的发展，就不能到最后去支持大客户。

一旦你的中基层员工都有能力去质疑公司并没有按照使命愿景价值观去做，那么它们就真的成为口号而无法被践行了。

附件：上嘉物流使命愿景价值观

使命：让生活更便捷，让工作更快乐。

释义：上嘉人本着时代和社会发展的需求，结合企业优势为人们的生活更方便、更快捷而持续努力，为人们的工作更充实、更愉悦而奋斗终生。

愿景：做中国定制化供应链服务的领跑者，让上嘉人的服务无处不在。

释义：上嘉秉持服务至上的企业精神，为商品流通企业提供仓运配一体化的定制服务，打造最具职业竞争力的上嘉人，让上嘉服务遍布各行各业。成为推动社会进步值得客户信赖，让员工自豪受社会尊敬的行业标杆。  

价值观：

1、 服务至上   

释义：客户是我们的衣食父母，服务客户是我们存在的价值，只有不断为客户创造价值，我们才能持续成长。

行为标准：

换位思考，对待客户需求积极沟通，不抱怨，不推诿。

尊重客户，重视客户，快速响应客户需求。

一切从客户需求角度出发，主动思考、发现并解决问题。

具备前瞻性的服务意识，推动客户向前，为客户创造更多价值。

2、 诚信可靠  

释义：做人诚实，言行一致；做事靠谱，值得托付；这是上嘉人的根本品质。

行为标准：

对人守信，对事负责，面对困难，迎难而上，不当逃兵。

廉洁正直，不以权谋私，不接受供应商或下属馈赠。

对结果负责，对风险充分考虑，用严谨的思维去解决问题。

时刻以公司利益为先，勇于担当，为公司创造价值。

3、 乐观敬业   

释义：积极主动，拥抱变化，全力以赴投入工作；对公司充满信心，发扬主人翁精神，传播正能量。

行为标准：

不传播未经证实的信息，不信谣，不传谣，不背后议论，传播正能量。

保持积极开放的心态，拥抱变化，突破自我。

拥护公司决策，不质疑，对待工作尽心竭力，高标准、高质量完成本职工作。

有强烈的主人翁意识，愿意付出更多的时间承担本职岗位外的工作。

4、 安全高效   

释义：安全是企业生存的前提，员工利益的保障；全方位无死角提高效率是企业可持续发展的驱动力。

行为标准：

严格遵守公司规章制度和业务流程，切实保护好公司和个人的人身财产安全。

能发现安全隐患，提出有效整改措施。

工作当中快速响应，根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事情。

遵循但不拘泥工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

5、 持续创新   

释义：创新是个人进步和企业发展的源动力；不断保持学习力，勇于打破常规，时刻寻找新思路，新方法。

行为标准：

创新不仅仅是从无到有，也是在现有基础上每天进步一点点。

具有强烈的好奇心和学习意识，善于捕捉新信息。

善于把新概念、新事物、新方法引入到工作中。

不墨守成规，善于发现问题，不断探索更优化的产品和方案。

6、 合作共赢   

释义：合作中求发展，发展中谋共赢；让客户收获价值，让团队相互成就，让员工得到成长。

行为标准：

积极主动与他人分享知识、经验和资源。

跨组织合作时，能够打破边界，相互协同，实现共同目标。

保质保量满足客户需求，坚持公司原则的基础上，达成客户与公司的双赢。

在工作中能考虑各种资源的协调与配合，能将资源进行整合，实现综合收益最大化。