霖珑云科董事长高萍：“云组织”时代下，以组织力赋能人力资源管理 | WISEx2020新人力时代峰会

霖珑云科董事长 高萍

2020年的人力资源市场，危机和机遇并存。一方面，疫情打乱了企业的整体招聘计划，企业招聘难度加大、用工成本增加；另一方面，这种“混乱”又将成为企业变革的重要机会，灵活用工、招聘外包等新形式能够在企业内部落地实践。及时、有效地调整人力资源策略，成为企业发展的重要抓手。

2020年8月5日，36氪于上海圆满举办了“WISEx2020新人力时代峰会”，邀请国内人力资源行业创业者及专家学者，共同探讨在后疫情时代，这一千亿市场破局的道与术。

“云组织”时代下，如何以组织力赋能人力资源管理？霖珑云科董事长高萍认为，企业的成功战略、组织能力缺一不可，需要不断变革升级，在组织能力发展变化上，云组织相较传统金字塔模式、平台模式而言，将人放到云端，按需调用，提高了人力资源利用率，将人与工作任务匹配，“让合适的人到更合适的岗位上创造更多的价值”。

霖珑云科董事长 高萍

以下为嘉宾演讲实录，经36氪编辑整理：

在座很多是我们人力资源的大咖和前辈，希望通过今天的分享与大家共同探讨新人力时代。

先给大家简单的介绍一下我自己，高萍，霖珑云科创始人、董事长；汇思集团董事、联合创始人。目前主要负责霖珑云科战略规划与发展。

霖珑云科创立于2015年，由国内领先的人力外包供应商汇思平台孵化而来。我们是一家云组织基础供应商，致力于以组织力赋能人力资源管理。霖珑云科为客户搭建了一个涵盖灵活用工、社保薪税、协同办公、薪金融等各类智能人力薪税服务的一站式人事管理云平台，借助我们十多年来在组织能力建设和云服务上的实践和经验，为企业云赋能。

经过五年的发展，霖珑云科在全国范围部署了近300个全直营线下属地网点，线上通过高效的人力资源数字化系统实现自动化对接。线上线下产品打通，为客户提供一体化的人力薪税产品解决方案。目前已经服务了5万+中小企业、数千家行业头部企业，包括传统的餐饮、零售、服饰等连锁经营企业，以及物流、网红直播各类型新经济平台。

首先借用杨教授的组织能力模型来看，一家企业的成功需要正确的战略以及与之相匹配的组织能力。长江也有一位教授曾和我说，在目前的情况下，中国的企业家们，很难做到甩手掌柜，我们的企业还需要持续不断的战略转型和升级去适应社会的进步和发展。

就今天的竞争环境来说，降低成本和高速增长并存，维持品质和毁灭性创造并存，提高执行力和不按常规做事并存，企业必须面对这些看似矛盾并存的情况。在如此严苛的条件下，企业还需要不断地找到客户痛点、创新产品服务、拥抱市场变化，进行战略转型与升级。

然而，定战略、搭班子、带团队，这三步缺一不可，创始人或者高层定的是大战略方向，后续需要优秀的团队在市场中实践。决策要有人、执行要有力。因此，我们更需要组织能力的迭代和创新，更需要找到组织迭代、人才进化的痛点，激活组织与人才可持续发展的能力，才能跟上战略发展的方向，并在产品和服务上不断打磨、迭代和创新。

来源：霖珑云科 

在杨教授的模型里，我们看到组织建设的核心在于对人才/员工的管理。首先来看，员工思维模式，即“愿不愿意”，文化和激励模式能不能激发员工的意愿。其次是员工治理方式，现有的机制能否激励员工去创造更多的价值。最后才是员工的能力、经验，这是日常我们会经常考核的部分。

在霖珑云科，我们组织的核心竞争力来源于人才的成长裂变。我们认为，产品或服务创造需要抓痛点，组织/管理体系构建也需要抓痛点。人才的成长需要创新的管理机制，需要以一种创新、分享、共赢的互联网思维去变革组织管理机制，激发员工意愿，提供成长土壤，最后有效提升员工的能力、经验，赋能企业的战略创新。

没有好的机制，就会埋没人才。但没有选对人才，再好的机制也难以发挥最大的价值。选人不一定要用最优秀的，而是最适合的，关键是适合企业当前的环境和机制。在机制面前，人人平等；在团队面前，机制要灵动平衡。当然，没有完美的人或机制。

在组织机制赋能层面，霖珑云科也参照了海尔的人人都是CEO的实战案例，这张图上，我们看到，从传统的科层制三角管理转变到今天从一线经营体、平台经营体到战略经营体倒三角的管理。主要有以下变化：

来源：霖珑云科

• 一是，由原来上下级变成上下游关系，打破组织架构。

• 二是，划小结算单位，一级经营体面向客户增加收入，平台经营体提供资源赋能，包括产品的创新、政策研究以及技术，战略经营体主要输出人脉或者资源。

• 三是，一级经营体最早组建的时候是销售团队居多，我们采用路演机制，赛马不相马，通过产出核定团队规模，考核目标以及产品方向，以结果为导向，用数据来验证。如果是没有达到就淘汰，如果进步就到下一个赛道就跟更多、更厉害的人来比赛。

我们从垂直的金字塔模式转变为三级经营体，是为了打造企业生态圈。在公司经营层面，需要经营者构建一个吸引优秀人才的生态圈：首先，利用自己的核心优势打造资源洼地，使平台上的资源价格是低于外面的；其次，平台经营体建立共享机制，让参与者能够得到更合理的回报、价值变现；最后精神层面有共同的价值观：自由、平等、开放。

这张图和上面那张图，我们在管理模式、管理风格、组织架构、组织场景多个方面进行了变革。因为传统的金字塔的管理横向分工会形成部门墙，很多部门经常抱怨跨部门协作沟通问题大。纵向授权又会形成隔热层，老板的想法不能传递到基层员工，所以形成了右侧以“契约”关系的上下游管理模式，即企业无边界、管理无领导、供应链无尺度的“三无”模式。管理无领导，并非指企业不需要领导者，而是说领导者不以首领自居，而致力于提升员工的领导才干与胸襟，使其成为“集体创业家”，“上下同欲”形成刚柔并济与“无为而无不为”的管理模式。

来源：霖珑云科

再回到主题，霖珑云科是一家云组织基础供应商。我们服务云组织，是基于我们对组织能力建设的不断探索，以及服务头部客户所沉淀的变革实践。

最近两年为什么共享经济、灵活用工会变成热门？我们理解共享用工的模式是用工关系的变化，用工关系的变化是因为整个时代和社会、经济的环境在不断地变化。反映在组织能力上，就是我们逐渐从传统的金字塔模式，到平台模式、云组织的变化。

什么是云组织？就是把人放在云端上，跟前面几位老师分享的有一点联系，把工作流、人力流和资金流全部在云上，让员工自己成为CEO，激发组织的活力。三者的差别是什么呢？从薪水上来说，在金字塔科层制管理下，大家是岗位酬，定人定岗，行政经理与总裁办主任拿到薪水是不同的，定岗定薪。平台组织是平台化、无边界，收获的是能力薪、人岗匹配，工资+奖金，多劳多得，也可能有业绩考核。云组织是价值酬，人和任务匹配、让合适的人到更合适的岗位上创造更多的价值。人和任务的匹配，就是刚刚今天讲到的灵活用工，是把任务工作流、共享人才流以及报酬资金流三流合一。

来源：霖珑云科

最后，分享一下跟头部客户云组织的实践，时间的关系来不及分享太多案例。我提三个重要的关键点，格局决定布局，布局要用结局验证。首先，是组织文化的升级，改变观念、统一思想，统一目标是组织变革的核心原则。其次，量化人力资源的产值，激活个体经济，并且让个体经济的最大化，这是灵活用工背后的逻辑。灵活用工不是成本降低、规避社保税收，是用工方式的改变，是个体经济要得到最大发展。再次，业务主导变革。企业的战略变革是为了产品变革，产品变革是为了获得更好的发展，这是要靠利益，所以一定是以业务为主导、HR作为辅导扶持。凡墙都是门，创新应该是由墙到门的密码，这就是我今天的分享，谢谢大家！