周航：没有人才哪来的组织？

编者按：本文来自微信公众号“还是不举手就发言”（ID：JustBB2），作者周航，36氪经授权发布。

此前我谈过“战略是是践行使命，为了达成愿景在一个时期的总策略和纲要”。

如果你的公司有了使命、愿景、价值观，有了一个阶段清晰的战略，说明你的公司有了一个好的开始。但战略并不是一成不变的，它会随着一切不确定而变化，当有新的问题出现，我们就需要对战略做出恰当的调整。而要想更好地执行战略，就需要灵活地调整组织。我们研究很多成功的公司，都经历过很多次重大的战略调整和随之进行的组织变革。

但是落实到我们创业者自己身上，却感觉我们很难真正快速做到组织的调整呢？

1. 组织的调整 需要充足的人才

你肯定会有这样的感受，经常被动地陷于各种各样的事情中，即便今天开完新的战略会议，明天还继续在同一个岗位上，还是被堆积如山的各种原有的事情推着走，如此维持着日常，无法抽离出来，很难把手头的工作真正转移到以新的战略为方向的工作中。于是，我们还在用原有的工作应对新的战略，最终大多数的组织并没有随着战略的转变及时而灵活的做出调整，而所谓的拥抱变化，更多是口头上，并没有真正转化在行动中。

其实公司并不是不拥抱变化，尤其是现在这个时代，我们都想努力看到甚至看透行业的变化、未来环境的变化，如果不及时改变很可能就会出局，因此一般在这种情况下大家的转变都很及时。之所以组织没有变，我想苦衷首先是没有足够的人才去支撑战略的变化。很多人不仅有自己的工作，还兼顾着其他的工作，本来就已经是一个萝卜 N 个坑，哪里还有充足的人才准备应对新的战略？甚至对于员工来讲，新的战略是一种负担。

所以，对于企业运营者来说，要想有能力及时调整组织，首先得有充足的人才。

2. 人才从哪里来？

每个公司都期待自己良将如云，可以招到很多个牛人，可人才是从哪里来的呢？

有人说，我们可以去市场中招牛人，比如名校出身，某个行业的大专家，又或者是大公司的从业背景，看到简历上写着 BAT 就会很有吸引力，最好是百度的技术、阿里的运营，腾讯的产品，小米的硬件....我们好像总希望看到这样背景的人才。

可是，人才难道是招回来的吗？好像也并不是。即便他学历好、背景好，面试表现也不错，都不足以说明他就是那个能为你所用的人才，只能说明他是一个不错的社会人才，把它变成公司的人才才是你需要面对和解决的问题。所以我认为人才不是招回来的，是培养出来的，且需要一个相当的过程。这是我想说的第一点。

3. 如何培养人才？

我们到底该如何对待每个不同的人才呢？

我们经常会遇到这种情况，一些人才在你的公司对企业文化和环境总感觉不太适应，表现也不那么好，却发现他换了一个岗位或者换了一个公司，又或者是自己创业以后，表现出了强大的能量。你很吃惊，为什么人会在不同的环境下，有如此迥异的表现呢？

我想，除了他的基础能力不错之外，很重要的原因是，当一个人尽可能接近地做了自己的时候，他发挥的能量才是最大的。因为每个人是如此的不同，偏好、个性、人际关系等等，只有全然地做自己，他才能、也会愿意最大化地在一个组织里发光发热。

记得一次别人跟我说，他没办法让他的员工跟他价值观一样，个性也接近，该怎么办呢？我说，你为什么要让别人跟你一样呢？不用试图把每个员工培养成同一个模子的人，因为每个人都不一样。我们只能追求彼此有没有共同的底线，价值观是否真正的认同、接受和遵守。你可以跟他说，如果你愿意跟我们一起担负这样的使命，认同我们的愿景和价值观。这个认同不是表面认同，而是要探讨清楚我们的使命跟他个人价值观最大化的关系是什么。他的上司或者公司的 HR 很有必要帮他厘清这件事情。 因为只有找到个人价值观跟公司价值观的同心圆，他才有可能真心认同，否则都是虚假的。在此基础上，对其他的“不同”可能要持有最大的包容与信任，也就是常说的“和而不同”。

只有在这样的环境下， 一个人才有可能成长为他想要成为的自己，也正是由于这种环境的稀缺性，他才愈发会对这样的环境珍惜。很多人会抱怨 90 后、95后频繁离职，其实时代的发展让他们的个性得到了必然性的提升。这种个性同时蕴含着创造力，如果一个环境不能让他发挥自己的个性，他可能就会选择走；如果一个环境能最大化地能让他发现自己，最终“撞见自己”，展示自己，他可能会释放出巨大的能量，也会比所谓听话的老员工更加珍惜所处的环境。

接下来的问题是，如何把一个基本条件不错的社会人培养成一个你的人才呢？我这么说的时候，可能你的脑海中最先浮现出来的是公司新人培训的画面，几乎任何一家公司都会设置新员工培训，可不管是公司业务和企业文化的培训，还是外部的培训与交流，这些都还不够，最重要的是对人才的训练。

试想一下，当一个人学游泳或者学钢琴，他其实是在不断地模仿、试错，在错误中纠正的过程中得到训练的。训练员工也是一样，我们在人才的培养中要做好接受一个人在工作中犯错的准备，并且要继续给他机会，这本身就是人才培养的必要成本，同时也要想清楚你的训练目标可能就是他的下一个职位，或者你会期待他做一些他未来成长方向的事情。

作为员工，你需要做好的不仅仅是日常的本职工作，还需要接受关于训练的工作，付出心血，精力、时间以及在工作中犯错的成本和代价，你跟公司共同合作是为了把你培养成更好的人。

我们还要认识到，没有人从一开始就是合格的，这意味着当一个人到了新的职位，我们要给他像训练时那样的包容度，允许他犯错，帮助他成长。

美剧《亿万》第二季中有这样一个小情景，老员工冲进来问老板 Axe，自己是他的左膀右臂，连续三年都陪他参加华尔街的扑克比赛，而且每次都离决赛近在咫尺，为什么这次要把席位给一个新人？Axe 说：“你三年都没有能够进入决赛，就从来没有赢过啊。”他说很喜欢全美橄榄球赛，尤其是其中的合约（你也可以把它理解为组织中的淘汰机制），如果你赢，你可以签7年，可是如果你干得不行，就会被拿下来。所以，组织中的新陈代谢是一件很重要的事情。

“换人”的问题更多是在高层，而不是在底层或者中层。在我看来，很多人混到一定年历、资历，拿到更高的职位，就已经懈怠了，创造力也下降了，这个时候如果有更好的制度安排，让更合适的人、更有活力的人走到这个位置上会对战略发展更有裨益。没有人永远都是合格的，公司需要新陈代谢。

4.用什么样的财务思维看待人才

我经常问创业者最大的挑战是什么，可能一半多的创业者都会说是人才，“业务发展太快了，短时间内找不到合适的人才，总在缺人”。缺人似乎是一个公司永恒的话题，几乎每个老板都在说最头疼的是人才。

那我们可以想一想，既然公司最大的财富是人才，但是为什么习惯于用“损益表思维“来看待人才？顾名思义就是把一个人才发的工资、奖金、绩效都视为成本。当你这么思考的时候，就会认为人才是当期费用，你心里想的大抵是如何提高收益、降低费用，如此怎么还会把人才看作是最大的财富呢？

所以，我们可以换个思考的角度，用“资产负债思维”看待人才，记账的时候把人才记作资产，而且是最大的资产。当我们用资产负债表来看的时候，如果人才放在负债表的左侧，右侧负债端对应的是什么呢？

这个问题很挑战吧？也许你会说：“我分享了股权，公司 15% 的期权。”这意味着你愿意用右侧的股权去平衡左边的资产，即公司 15% 的股权价值是人才。这很好，说明你建立了一个很好的人才资产观，但是你的期权池覆盖到全部的人才资产了吗？

债务端还应该包括你为公司培养人才潜在的长期预算，包括未来你要拥有他而付出的钱，以及为了培养他要付出的长期预算。我们经常会看到一个人才对公司天翻地覆的影响，比如说微软在我们心里一度是上个时代的产物，哪知道现在成为了全世界第三个万亿美金的公司。这主要得益于过去几年微软新一任 CEO 纳德拉带来的改变。

在纳德拉之前， Windows 的业务一直的微软的核心，而纳德拉的策略就是“云“。为了完全重新关注云计算，他在战略上放弃了与谷歌和苹果在移动领域的直接竞争，放弃了 Window 的核心地位，并进行了一系列重大重组。这种决断力很难得。纳德拉一举把微软从一个垂垂老矣的 PC 时代的老人“变装”进入全新的云计算时代。这样的例子在商业史上还有很多，一个人才的加入或离开甚至会使得公司的股价有巨大的波动，波动动辄就是数亿美元。

所以我尝试着提出这个建议，用资产负债表看待你的人才资产，真正地把你的人才当做一种财富，去训练他，去激发他的个性，让你的组织更加多元化，从而产生更强的创造力。