简书HRD：创业公司如何精英化团队？

编者按：本文来自微信公众号“HR的日常” （微信ID：sadhrd），作者：摩卡研习社；36氪经授权转发。

10月26日下午，本文内容来自摩卡研习社主办、moka招聘系统协办的【HR大咖汇上海站 】，以下为主讲嘉宾 简书HRD 江海洋 分享的干货内容。

今天我想要分享的是《创业公司如何精英化团队》。这个主题是怎么想出来的？为什么要分享这个问题？

首先，招聘这个话题是大家都在讨论的，每个HR都想知道，怎样才能招来人，怎样才能达到老板的要求？招100个人，数量是很容易达到的，相信大多数HR可以有100种方法完成任务。但是怎样才能让这100人更快地运作，让这个团队更加高效？这是我所关心的问题。

一、组织与筛选

1、精简组织架构

精简组织，怎么去理解？首先肯定需要把一些理论的基础做好。

① 组织架构不是“自发演变”的

现代管理学之父Peter F. Drucker说过：“组织架构不是‘自发演变’的，在一个组织中，自发演变的只有混乱、摩擦和不良绩效。”

这对创业公司很受用，你不能等着组织自适应，每天等着业务团队跟你说“哎，HR呀，我们好像跟另外的业务部门冲突了。”这个部分非常浪费时间，作为HR，你应该有前瞻性的思维，看到公司怎么进展，业务怎么操作。自主的站出来，去把这些业务做一些革新，发现优势和劣势，该保留什么，该去掉什么。

这是一个精英化的过程。是自主出发的，而不是被迫于窘迫的情况。

② 战略决定结构

组织架构对于公司来说，不是恒定的。可能你需要季度性的、年度性的，但重要的是，是否符合现阶段公司的战略重点呢？我举个例子，要把职能部门按照公司战略来划分，也就意味着做同一项目的人需要待在不同的部门，他们可以同时来完成。这个是阶段性的架构，适应公司当下的战略。

这个事情为什么拿到这里来说，因为创业公司太有独特性了。创业公司不是一个几千人的大集团，不是一个非常稳固的架构，随时会因为投资人的意见、高层领导的意见、下一阶段业务的需求等，整个公司前进的方向发生变化。

作为HR要适应这样的过程，对战略有明确的判断，然后来决定应该怎样来做精英化的团队。

③ 注意保证权力轴线和责任轴线完整

对整个组织的架构，要注意保证权力轴线和责任轴线完整，而且这个是必须要保留住的。不管你减掉了哪些功能或部门，必须要明确：一个项目中，哪些人会对这些功能的开发负责，哪些人会参与进来，哪些人在这个项目里有决策权。

这些是在精简组织的过程中，可以拎出来的，可以非常清晰的告诉每一个节点的leader，哪些地方是没有办法去掉的，在这个组织架构中，现在有这样的一个角色，有可能在下一个阶段，新的组织架构中，就会失去这样的一个角色，并且说清楚为什么。这个才是能够保证精英化团队正常运转的形式。

④ 象群向蜂群的转变

象群向蜂群的转变是在精简组织的过程中，没有办法避免的趋势。象群是什么？象群是非常规整、非常稳健的组织架构的组织模式；蜂群是分散的，但是他有一个一个的小核心。

象群向蜂群的转变，是互联网行业大大小小的公司难以避免的趋势。跟大家分享几个著名互联网公司的组织架构。

Amazon 是互联网行业里偏传统的公司，他一直到现在都 keep了稳健的金字塔形组织架构，有非常明确的职责划分；

Google 是非常典型的在Amazon下面自己又做了一些演变，他采用团队合作的方式，到最后慢慢演变得权责条线非常混乱，各个团队之间都在竞争；

Microsoft 是占山为王的模式，他虽然有团队化，但也有划圈、划地、划功能，某一个团队占据了某一个产品线就希望有话语权，他可能完全不听其他资源的调配，是占山为王的；

甲骨文，有人说甲骨文法律功能线的人比业务部门的人还要多；

其实我主要想讲的是 Facebook 跟 Apple 的架构。Apple，乔帮主在的时候是一个简单的公司，乔帮主是唯一的核心，整个Apple 围绕着乔帮主会发散出在功能上的思维的点，这是明确的单一组织架构，但是他有一定的分散性，有一定蜂群的特点；

真正在进行蜂群模式的是 Facebook，Facebook 这个蜂群模式太成熟了，太分散了，我觉得并不能拿到国内的互联网公司来用。Facebook 是非常分散的分布式，对每一个小单位自我要求非常高，只有非常成熟的分布式管理，才能达到像 Facebook一样灵活运转，但是目前对于国内小型创业公司来说会有一些难度。

蜂群式管理的特性？

这也是我今天想要拿出来分享的。我很喜欢kk的《失控》，讲到了关于蜂群的一些理解。蜂群式的管理很适合精英化团队的思路，他有三个特性。

• 去中心化，没有像Apple那样单一核心。

• 蜂群强调的是自下而上的模式，不是自上而下的金字塔控制模式。

• 在自下而上的分布式组织架构中，次级单位必须有自治权，可能是人事的自治权、自治的管理权、自治的财务权、还有一定的自治的决策权，同时跟其他的小单位也是有联系性的。

蜂群式管理的优点？

• 去中心化之后群策群力，现在大多数互联网公司的新生力量是90后，他们有非常多的想法。如果有一个人在上面拿主意，搞一言堂，他们是不敢说话的。

但是当你去中心化之后，可能这些小员工非常愿意出来聊一聊，我对团队有什么样的想法，对这个项目有什么想法，年轻人很喜欢跟你讨论、交流，这是一种群策群力的模式。

• 自下而上的控制在某种程度上来说，减轻了决策错误的可能性。如果说我们有三四十人在这条业务线，而所有功能模块的决策权都在CEO那里，CEO可能非常懂产品，但不一定精通设计，只依赖一人决策大概率会让成果没有保障。

在蜂群管理的组织架构中，因为给了每一个小单位一定的自治权和决策权，很多决定在底层已经做好了，所以不需要事事都CEO来拍板，只需要专业的人参与其中就可以了。

• 你会发现在公司底层的员工，他们的沟通非常及时有效、简单自由。我觉得这个是现在的简书所具备的，我们同事经常会在一起聊哪个功能不好，哪个功能有新意...

也只有在这种分布式的模式下，他们才会真正的去关心公司正在发生的事情，告诉你他们在最底层发现的一些问题。

如何才能建立？

首先，这样一个理想化的场景需要开放、自由、平等的环境。对于业务部门，你需要考虑的是，要让员工感觉到他所在的地方，付出的时间和回报是匹配的。有些人的业务线比较轻松，底薪比较低，有些人开发比较忙，天天加班，所以他底薪比较高，他知道他拿到薪水更高所以愿意奉献更多的时间。

要关注每个收益方式是不是一样的，得到资源的难易程度是不是一样的。不可以有非常明显的资源倾斜。

另外，自下而上的控制对员工的要求非常高，要有自己的驱动性和高度成熟的职业技能，这就要HR去精细筛选。

2、如何精细筛选？

① 流程化

从刚开始需求发出，到拿到offer，可以把整个流程拆分成10到20个环节，在这些环节中，大概会有30到40个节点。

标黄的地方是我最看重的：招聘方式、面试细节。每天简书的HR团队都在review这两个流程，到哪一个节点了，这个阶段、这个结果是不是ok的，如果有问题，是哪一块没做好，那我们坐下来解决，这是个很简单、高效、精简的工作方法。

招聘目标的拆解：

首先你要拆解的是 why：目标是如何诞生的？这个是来自用人部门、公司战略的判断。

第二 what：目标包含了什么？对于团队来说，他来自什么公司，工作了几年，之前有什么兴趣爱好，现在的情况又是怎么样的，这是基本上的了解。

然后 how、where：如何对拆解因素进行组合？用人部门的人告诉你他要四年工作经验的，本科的，北方的，住公司附近近的，BAT背景的。大概率是找不到这个人的，那么你应该学会把这些因素做成排列组合，五星的方案是所有因素都具备，四星、三星的方案是怎样的...

去拆解一下，你到底要解决什么问题，五星四星三星方案各自用什么渠道去接触，去找到可行的组合方式，这样的效率就会特别特别的高。

最后 when：达成不同难度的组合时间节点，可能你给我一个五星的人时间节点会更晚一些，那么你给我一个四星的人是不是更快一些，这是HRD要考虑的问题，给你的团队和自己下达节点性的指令。

精英化团队的过程是很容易失控的，你可能删掉了一些管理的人，如果不把握住节点，那么就失控了。所以精英化过程中人员的把控要简单化，把握住所有的节点，保证流程是高效的，这就是创业公司所需要的。

② 找复合型人才，就是一人多能。只有复合型人才才能覆盖分布式职能死角。

③ 不求最优解。之前我在金融行业的时候，我的老板经常会跟我说，他需要某一个领域做金融方面特别强的人。但是怎么去衡量最优，怎么去定义这个强？对于HR来说，拿到一个需求后，可能不需要最优解。

创业公司不存在最优解，因为创业公司每一个阶段的目标都在变化。这一阶段的战略需要这样的人才，到下一阶段也许就不需要了，如果是复合型人才，他可以在下一阶段贡献其他的技能。HR要了解公司的战略需求，拆解招聘目标，工作就会很好做。

④ 及时淘汰人，要舍得及时淘汰。这也是精简组织、精英化团队的过程。不可能所有的人都在一个篮子里，必须要掌握好这个篮子的疏密程度，什么时候该漏出什么样的人，HR需要舍得淘汰曾经花了很大精力招进来的员工，但是要知道为什么淘汰他。必须要及时淘汰，不要有任何的犹豫。

二、少即是好

这个话题，是苹果公司的一个理念，乔布斯经常说“少即是好”。对于简书来说，“少”目标、“少”管理、少冗余。

1、“少”目标，为什么前两个会打引号，不是说把目标、管理拿掉了，我觉得没有必要跟大家说我们有十到二十个目标，现阶段能做的，可能只有两个，那么打这两个点就好了。

必须在你的篮子里把这十到二十个目标拎出来，你想要得到什么结果，对你来说最有帮助的是哪两个，把这两个保留下来，其他的先扔掉，到下一个阶段，你再看这个阶段需要的哪两个目标。这就是“少”目标的思考方式。

2、“少”管理，跟蜂群的理论是一样的，简书的现在的业务线，包括职能线，都有非常高的决定权。

3、少冗余，冗余的事情其实很多，比如说开会拉了几十个人七七八八大家开始发言，聊了几个小时也没有一个结果，这个会开的有什么意义呢？但是Apple公司对于这种会议从来就只邀请相关人士参加，会议不得超过30分钟，半个小时完事，会议必须拿出成果。

当然前期会有人不能适应这种简单高效的方式，那么没有关系，如果不能跟上你的节奏，我觉得他不适合待在创业公司，就像我最开始说的，你要学会淘汰不适应团队的人，留下来一些能力强的、适应性强的。这些就是我的关于少的一些理念。

三、进阶的HR

1、方法，学会去拆分、简化事情。拆分你的目标、愿景、组织情况、部门用人情况，拆分的过程也是一个简化的过程，可能在拆分的过程当中，发现这20个需求当中10个对公司没有意义，扔出去。

2、方式，保持一颗坦诚简洁的心非常重要，每个简书员工都很简单可爱、热爱这个产品，才能真正为用户创造一个美好简单的创作环境，我很喜欢这样的氛围。简书团队内有效的方式就是简洁表达、坦诚交流、直接沟通。

必须要保持好奇心，做HR如果不保持好奇心，做什么事情都感觉是默认的，那就太可怕了。对任何你看到的事情保持质疑。可能候选人来了以后没多久就走了，那我会提问，是员工的问题，还是公司的问题？抛出问题，拆解问题，我们就可以着手追根溯源，解决问题。

做HR就要有这样一个理念，需要去带领你的团队找到问题，如果说你的人解决不了这个问题，那么你需要考虑的是，是不是需要换一个人来解决这个问题，还是说你需要给他更多的资源。

3、tips，保持一对一的沟通。精英化团队的过程是分散化权力的过程，这是很容易失控的，那么怎样避免失控？跟员工维系一种情感和工作的联系，一对一的沟通是一种思路。创业团队需要深入业务一线交流，一对一，保持频率和交流核心，团队的凝聚力和小单位 Teamleader 的洞察力也会因此慢慢得到培养。