一旦掉进封闭圈，管理者的危机就来了

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID:hbrchinese），36氪经授权发布。

身居高位引起的信息封闭会影响决策和领导效率，二者均须对具体情况掌握一手信息。高层管理者经常无法了解企业的问题和具体数据，获得的关于经营、员工和客户的有限信息都是筛选后的。有些筛选是必要的，但层层管事的人擅自决定领导者该了解哪些不该了解哪些，结果是加重了信息封闭。那么如何才能解决管理者封闭的问题呢？

1995年詹姆斯·沃尔芬森刚刚担任世界银行总裁时，曾前往发展中国家实地探访，希望了解世界银行的项目运作情况。访问几次后他发现，每次看到的都是成功项目，村民们都面带微笑，政府官员感恩戴德。他告诉我，后来他学会不跟向导走，去找不知道他将造访的老百姓了解真实情况。采用此举后，他能更清楚当地政府如何执行世行援助项目，最需要援助的老百姓到底有没有获得帮助。

顺从权威的文化深深根植于很多社会。所以员工们，甚至是资深员工向上级隐瞒情况是很正常的，主要是担心有可能顶撞或惹怒领导。例如，一位非营利机构的执行董事告诉我，她在该机构任职多年，但升任执行董事后，相交多年的老同事再也不邀请她庆祝生日或其他社交活动。老同事们觉得跟她打交道不舒服，因此她没法了解机构里很多日常活动。她的社交关系减少，对周遭发生的事也愈加不确定。

如果老板的不安全感很强或是反复无常，下属只会更害怕、更谄媚。研究显示，领导者手握权力会容易听不进别人的意见。最后CEO身边剩下一群只会“好好好，是是是”的小人，一群遇到烂决策也不抵制，从不敢提反对意见的人。这群人形成一个回音室，只会放大自己的观点，不会提出新观点。

例如几年前，我跟一位高层管理者共事，当时他正在竞争公司里一个比较高的职位。为了赢得竞争，他找来一群精明强干观点各异的人组建智囊团，帮他想办法应付公司可能面临的挑战。此举非常奏效，虽然跟对手相比他的经验比较浅，董事会还是决定由他担任下一任CEO。但是接任CEO后他再也不组织智囊团商讨，还撤换了两位之前与他竞争的高管。他觉得没必要再听反对意见。后来高管团队里都是支持他观点的啦啦队员，不同意他观点或发现公司问题的人都保持沉默。两年后，董事会决定撤掉他CEO一职，因为他给公司制定的计划根本没效果。

如何才能解决管理者封闭的问题呢？

首先，竖起耳朵注意各种可能性

封闭并不难发觉。升上高位难免激动，也需要大量时间和精力适应。此外，其他人会开始不停地表示同意你的意见，猜测你会需要什么。

你可能会注意到，人们总是想“帮你”处理一些他们认为重要性比较低的事。过段时间，做事模式就会变成新常态。所以要问问自己有没有开始感觉封闭或是与外界失去联系。有没有员工质疑你的想法，还是选你想听的说？遇到事你能不能获得一手资料，能不能看到原始数据，还是所有事都经过层层筛选，按照轻重缓急交给你处理，方便从全局看待？

其次，躲开无形封闭圈

所有高层领导者都会困在实体或虚拟办公室，富丽堂皇的装修，董事会宴席，财务报表，负责预定旅行和各种日程的助理，日程表满满当当没时间停下思考。要打破封闭圈，就得定期制定逃离计划。

电视真人秀系列“卧底老板”里，老总冒充新员工加入企业就是了解真实情况的好方法。但也有其他一些没那么夸张的技巧。例如21世纪初施乐公司在安妮·马尔卡尼治下时，每位高管成员都要负责一些关键客户。这就逼着高管亲自会见客户，了解客户对公司的感受。富达投资曾要求高管负责客户服务热线，直接跟客户打交道。

管理者还可以组织越层级会议，与较为初级的团队（他们的老板不可在场）讨论公司情况、客户反馈以及如何贯彻战略。也可以组织全员大会，员工可以自由提问并参与讨论。增加倾听的机会，管理者可以获得未经筛选的真实数据，用来帮助决策。

最后，鼓励不同意见

告诉高管团队如果有不同意见一定要提出来，要勇敢挑战你的想法。确保团队成员都敢说实话，敢于批评。对某些人来说很容易，对另一些人来说可能有难度，所以你要主动在团队里招徕，或是提拔两三个能唱反调的人，便于观点碰撞。要勇于接受别人的挑战，不管是私下还是在团队会议上，而且要认真倾听别人的意见。这并不容易，而且过程中你可能会需要一些指导。

在高层领导者的工作中，受到封闭是不可避免的部分。到底是任由信息封闭影响你的决策能力，还是想法解决带领公司前进，最后还是看你怎么选。

罗恩·阿什克纳斯（Ron Ashkenas）| 文

罗恩·阿什克纳斯是Schaffer咨询公司荣誉合伙人。他合著有《通用电气群策群力》和《无边界公司》等书。