SWOT 分析法真的好用吗？我劝你换个思路

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编者按：我们每个人在学习和工作中，多多少少都用过SWOT分析。这是一种传统的战略分析工具，甚至被当成一种标准的工具。但或许你也发现了，SWOT分析虽然是用来分析和决策的，但很少能产生深刻的见解，因为我们在用这种分析工具的时候缺乏假设。如果一个工具不好用，我们没必要盲目用它。本文译自Medium，作者Roger Martin，原标题为" It’s Time to Toss SWOT Analysis into the Ashbin of Strategy History"，希望对您有所启发。

SWOT分析法，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

我厌倦了读SWOT分析，不仅是因为它会浪费我大量的时间，还因为这是一种破坏我战略思维的方法。所以，在《实践者洞见》（Playing to Win Practitioner Insights (PTW/PI)）系列的第28篇文章，我决定聊聊SWOT分析。

1.  SWOT分析法的历史

SWOT分析和商业战略的概念几乎是同时产生的。有趣的是，尽管SWOT分析很常见，但它的创立却存在争议。一种学派认为，SWOT分析法是在20世纪50年代中期由C·罗兰·克里斯滕森（C. Roland Christensen,）、肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）和小乔治·史密斯（George Smith Jr.）共同创立的，他们都是哈佛商学院(HBS)的教授。另一种学派认为，SWOT分析法是由斯坦福国际研究(SRI)的顾问艾伯特·汉弗莱（Albert Humphrey）在20世纪60年代早期创立。

让我惊讶的是，关于SWOT理论有争议的起源，没有一篇文章注意到汉弗莱在上世纪50年代中期是哈佛商学院(HBS)的一名MBA学生，并且选修了必修的商业政策课程，很可能是由克里斯滕森、安德鲁斯或史密斯之一教授的课程。我的猜测是，他要么是在哈佛商学院(HBS)学的，然后在SRI将其商业化，要么是在哈佛商学院(HBS)学到了这个工具的基本原理，然后在他的咨询实践中加以改进。

无论如何，SWOT是在1955年到1965年的开创性时期出现的，当时的学者和实践者正在试图定义这个被称为商业战略的新事物，并参与战略规划的新实践。毫不奇怪，战略很快就变成了一种规划练习，因为正式的商业规划从20世纪初商业教育开始就被教授和实践，而且对管理者来说非常熟悉。现在，规划需要变成“战略”——但这究竟需要什么？结果，SWOT成为了最初的答案。要有战略眼光，一个人必须退后一步，问这些宽泛的问题：我们的优势、劣势、机遇和威胁是什么？

SWOT分析法在这种领先地位的基础上维持和建立了很多东西，以至于半个世纪后，战略规划过程还是更有可能由从SWOT分析开始。

2.  SWOT分析法的问题

当我做战略演讲时，我经常问听众：在座有谁做过或接受过SWOT分析？几乎所有的观众都举手了，因为SWOT是一个很常用的工具，每个人都执行和看过大量的SWOT分析。我接着问：谁能告诉我这样的SWOT分析有什么洞见？我还在等待我对第二个问题的第一手资料。但没有一个观众举手告诉我SWOT分析的决定性见解。考虑到每年花费在执行和审查SWOT上的数百万工时，这是相当糟糕的结果。没有一种非直觉的力量来自于SWOT。

这并不是因为SWOT分析完成得不够彻底。它们通常非常重要，有数百页的图表支持。问题在于，任务本身的构思方式让它本身无法完成。

考虑一下优势分析。为了能够分析一个人的优势，一个人必须对“优势”这一类别包含了什么有一个定义，并有一种方法来衡量它包含的任何东西。但优势只是在特定的Where-to-Play/How-to-Win (WTP/HTW)选择环境下的优势。如果你的HTW表明你将基于最广泛的产品线而获胜，那么拥有一个广泛的产品线将在你的SWOT中显示出优势。但如果事实证明，你的HTW是最可靠、最稳定的交付，那么产品线的广度实际上可能是一个弱点，而不是优势。在确定战略的过程的一开始，你只是不知道最终将做出WTP/HTW的选择，这意味着你无法确定任何关于你的优势的特别深刻的东西。这就是为什么SWOT的优势分析这么平淡和一般。

同样的道理也适用于弱点分析。在特定的WTP/HTW选择中，缺点只是缺点。这同样适用于机遇和威胁。如果一个WTP有新来者，这是一个威胁，但前提是你选择在那里发展。这就是为什么整个SWOT分析都很平淡。在选择WTP/HTW之前，你不能具体说明优势或劣势。在战略过程的一开始，什么是机会，什么不是威胁并不明显。因此，由于偶然的设计，SWOT分析虽然涉及大量的工作，但产生的见解很少。

3. 一个更好的方法

更好的方法是，只有在明确了具体目的后才进行分析，这样你才能深入分析。这意味着你不能把SWOT分析做得太宽泛。等待分析，要有耐心。在你还没有想清楚你在做什么之前，不要开始。

从定义你想要解决的战略问题开始。也就是说，你的抱负和你所追求的结果之间有什么差距。然后通过一个“我们怎么能”的问题来指定解决方案的形式。也就是说，我们如何才能消除我们目前面临的已经确定的差距。然后想象一下WTP/HTW选择的可能性，这些选择有可能回答我们如何提出问题以消除抱负和结果之间的差距。然后针对每种可能性，问自己什么是正确的(WWHTBT)才能产生期望的结果。然后确定哪些你觉得最不可能是真的WWHTBT元素，从而是你选择继续前进的障碍。

只有这样，当你对想要回答的问题和要求的证明标准都有了准确理解后，你才能为你的选择设计出特定的测试。你会得到更精确的分析，并产生更引人注目的结果。

4. 科学与数据挖掘

SWOT分析的问题只是在数据分析中滥用科学的一个表现。随着计算能力的不断增强，分析人员可以处理庞大的数据集、包含无数行和列的电子表格，以寻找模式和相关性。因为它涉及到数字和分析，所以感觉很科学。但事实并非如此。它只是数据挖掘，如果你分析的数据足够多，它总会给你一些东西。它会给你没有潜在原因的相关性，没有意义的趋势，等等。

只有从明确假设开始的分析才是科学的。这并不包括隐式的“我认为是x，但我要看看数据是怎么说的。”这一假设将以科学的精确性指导分析：应该处理什么样的数据，以什么样的方式处理，采用什么样的证明标准。

不幸的是，SWOT是典型的数据挖掘。它收集了大量数据，没有任何假设(除了这四个模糊的命名)，希望能从中发现一些有用的东西，但我向观众提出的问题表明，这是不可能的。或者更糟的是，进行SWOT分析的人确实有假设，但这些假设是保密的。所以，他们把自己的理论强加在数据收集和分析上，但他们会告诉你这是一个客观的分析，同时引导它得出预期的结论。

SWOT是在战略的早期创建的，当时早期的实践者迫切需要工具。但到如今，它已经变成了一个巨大的时间消耗工作，几乎没有补偿价值。它应该被扔进战略历史的垃圾箱。

5. 从业者的见解

这一点非常简单：永远不要做SWOT分析。不要关注你碰巧收到的SWOT分析。往好了说，这是浪费时间。最坏的情况是，它将分散你创建战略逻辑的注意力。

更一般地说，永远不要在没有产生一个假设之前进行分析。否则，你将从事漫无目的的数据挖掘。有些人担心在测试之前持有一个假设会导致偏见——例如，会固定在你的假设所暗示的答案上。这是一个挑战。锚定是真实的。然而，没有假设更糟糕，因为你不能在没有形成和测试假设的情况下严格推进你的思维。在这方面，我的建议是，要有一个鲜明的观点，但不要过于肯定。我认为强烈的意见会让别人生气，但我认为，同时你应该总是有一个明确的意见。这意味着你要花时间去形成一个明确的假设来指导你的行动。这将使你不断提高你对周围世界的理解，成为一个更好的战略执行者。

译者：Jane