【独家】当大部分人还盯着外卖餐饮时，回家吃饭想挖掘中国四亿个家庭厨房的商业潜力

根据 2010年第六次全国人口普查的数据，中国有 4 亿个家庭，平均家庭规模是 3.1 人。每个家庭中都有一个家庭厨房。按现状来看，所有家庭厨房每天生产的饭菜只供三个人食用，创造价值的受益者也只有三个人。但是，如果让这些产能闲置的家庭厨房为他人所用，其潜在的价值创造空间将会很大。

家庭厨房的价值可以从中国餐饮市场规模来推测出来，根据中国报告大厅发布的餐饮行业市场调查报告显示，餐饮行业在 2014年 的市场规模接近 2.8 万亿元。

所以，如果能把家庭厨房和餐饮市场衔接起来，或许有可能复制一整个餐饮市场的商业潜力。成立于2014年9月的创业公司回家吃饭，就看到这个机会，希望能搭建起家庭厨房和商业餐饮之间的那座桥梁——桥梁的一边是社会上可创造价值的闲置人力，而另一边是厌倦外卖、渴望家的味道的白领。

吃的共享经济模式

回家吃饭的商业模式，本质上是基于 “吃” 的共享经济模式。

家庭厨房入驻回家吃饭平台，成为面对 3 公里范围内食客的开放厨房，共享的是每日煮饭产能的余力。食客通过回家吃饭下单，或者是登门拜访，在厨师家里吃饭；或者是以外卖的形式拿到家厨做的饭。

共享经济模式受美国 UBER 和 Aribnb 两家公司全球范围内的成功的影响，成为全球创业生态中最重要的商业模式之一，UBER 和 Airbnb 为几百万人带去工作和额外的收入，为消费者创造独特的价值。同样地，在中国，每天有近千万用户通过“滴滴”出行。

回家吃饭的 “吃” ，也延续了上述共享经济模式公司的很多特点。比如，潜在的供给端(也就是家庭厨房)的数量足够大，而烹饪技能和驾驶技能类似，都是低门槛的技术能力。并且，社会上有大量的闲置的家庭厨房和家庭厨师。

同时，家庭厨房作为已经存在的价值产生方，具有一定程度的成本优势，不同于一般租赁门店的商业餐饮，房租以及人员成本占到 50% ～60%，家庭厨房既没有地产成本，也没有服务人员的成本，而成本上的优势又带来了更强的盈利，这也是很多投资人看好该模式的理由之一。

然而，与共享经济的优势伴随而生的是共享经济模式带给创业公司的挑战。

共享经济模式往往仰仗的是规模效应带来的价值：Airbnb 用四年（2008～2012年）逐渐积累了 100 多万用户，但在 2012年增加 200 多万新用户。对于回家吃饭来说，首先要面对的是“如何去获得足够大的厨房供给”。

要鼓励从前封闭的家庭厨房变为开放厨房，关键在于让厨师得到他们想要的东西。这其中无非两点：一是实实在在的收入，二是工作和分享带来的乐趣。

对于回家吃饭上两类主要的厨师群体——退休的叔叔阿姨和全职妈妈来说，通过做饭获得收入是他们加入回家吃饭的主要动因。

根据我们采访的家厨称，他们平均每份菜品的食材成本大概占售价的 30%～40% 左右，再减掉物流、水电气和调味料成本，家厨的净收入大概占售价的50%左右。举例来说，如果家厨每月开张 20 天，每天订单数是 20 单，客单价是 25 元，月收入大概在 1 万元左右，所有成本按 50%计算，家厨的净收入在 5000 元钱左右。

除了收入以外，对于家厨们而言，另一大动因是工作的成就感或是烹饪和分享的乐趣。

比如回家吃饭上的全职家厨豆妈。豆妈是北京中关村区域的一位年轻漂亮的全职太太，她和我说，家庭里衡量一个人的价值还是要看收入，成为回家吃饭上的家厨，可以有一份收入，更重要的是得到工作带来的自我价值和成就感。自己不再只是为了家庭而存在，通过回家吃饭每天都在和外界发生联系，感觉自己是被社会所需要的。

回家吃饭上还有那些把烹饪当作兴趣的家庭厨师，他们一般有一份全职工作，把在回家吃饭上烹饪当作业余时间的休闲活动。我们在采访回家吃饭家厨时，遇到一家名为 “米其邻七星” 的欧美风味家厨，米奇邻七星是澳洲海归 Yumiko 和妈妈在回家吃饭上合开的家厨，Yumiko 负责设计菜品，妈妈负责做菜。两人开米其邻七星厨房就是为了结交朋友和开心。

那么，如果说家厨们是被利益以及兴趣所驱动，回家吃饭对于其用户们产生的价值又是什么呢？在餐饮选择如此丰富的年代，回家吃饭是否能抓住他们的核心痛点？

回家吃饭的天使投资人王刚说，回家吃饭在成立之初，想从社区内的厨房共享开始，因此选择在北京回龙观区域拓展家厨，家厨数量积累上去后却发现，需求一直跟不上来 —— 原来是因为回龙观并没有那么多的在外用餐需求。于是，回家吃饭的扩张方向向北京 CBD区域 转移，CBD 的白领用餐需求更集中，还能带动供给的增长。回家吃饭由此决定，白领市场对家厨的餐饮需求可以作为回家吃饭的发展方向。

回家吃饭的创始人兼CEO唐万里认为，回家吃饭平台上的菜品本质上来说和“外卖”是不一样的，前者是一锅一锅小炒出来的食物，因为是家庭厨房出品，所以在健康程度和味道上更贴合白领们所需，而后者，因为更偏向于“工业流水线作业式”生产，很可能在健康和味道上都有欠缺。

除了菜的味道以外，唐万里认为家厨代表的邻里关系，或者说：“人情味”，也会是黏住用户的一大点。

我问唐万里，为什么直接在 App 上放家厨的联系方式，难道不担心竞争对手的挖角或是客诉对家厨的干扰吗？在他看来，相比这些干扰，他认为通过显眼的联系方式，让用户可以直接和家厨沟通，建立联系，会更为重要，还有很多家厨甚至会有微信群，把用户加进来，问他们对菜品的改进意见。如果通过这个平台，家厨们和用户产生了更为紧密的联系，那么平台对于这双边用户所产生的价值就会越大，流失的可能性越低。

当然，即使平台对双边用户都有价值，这类公司仍要面临一个很核心的问题，这个问题滴滴也曾遇到：就是扩张速度。唐万里说，回家吃饭一直没有进行大规模的补贴，公司刚刚起步的时候，曾经在北京花了三个月的时间才找出三个合适的厨房。

不过最后，他们还是一直坚持下来。现在一个回家吃饭的工作人员一个月可以招募到 20 个厨房，并且还会更快的加速。

目前，回家吃饭正在拓展上海市场，异地扩张对于创业公司来说是个不小的挑战，需要长期的准备。凭借在北京市场积累的经验，回家吃饭 50 多人的上海团队，花了半个月的时间完成了在北京半年的工作，招募到 300 多个厨房，目前的日订单数超过一千单。

单人单月20 个厨房的扩张速度在唐万里看来还远远不够，他看到回家吃饭的业务已经发展到一个阶段，在这个阶段，团队的运营效率和运营水平决定了公司能不能存活下来并持续发展。所以时候，唐万里找到了 UBER 中国战略运营主管谈婧。

空军陆军，两种运营模式的结合

一次机缘巧合的机会，谈婧Maggie 在两场饭局中间碰到了唐万里。

Maggie 是在和今日资本徐新闲聊的时候，了解到北京有个做家庭厨房共享的创业公司回家吃饭。在此之前，Maggie 一直在思考除了 UBER 的车和 Airbnb 的房之外，还有什么东西可以拿来共享，当听到 “吃” 也可以共享时，Maggie 眼前一亮，但并没有动离开 UBER 的念头。

Maggie 没有预料到的是，唐万里几次带核心团队从北京飞到上海和她深谈，有一次飞机延误凌晨四点才落地，Maggie 看到还没睡醒的四个人，才最终被他们的真诚打动。

唐万里很喜欢将Maggie在UBER的经历和他自己在阿里积累下来的地推经验，分别称为“空军”和“陆军”，认为Maggie加入回家吃饭是“空军”和“陆军”的结合。Maggie 跟我描述了她在 UBER 的三个成就，她觉得在 UBER 的经历可能会对回家吃饭有帮助。

1、品牌影响力

人民优步 “价格低、品质高” 的产品定位是 Maggie团队花了一个月时间想出来的。此前，UBER 在全球的定位一直是 “专车、高质量服务、高价”，但在审视国内打车情况后，Maggie 大胆试水推出人民优步，而且一推出很快获得大量的用户，UBER 整个品牌的影响力也有显著提升，品牌影响力的溢价还帮助提高了运营效率。

2、社会化和内容营销

2014年 的春节前，Maggie 感觉 “过年” 会成为一个招聘司机的绝佳场景，叫上一个实习生，两人在春节放假前提前上线了一款微信运营产品。凭借两人之力居然做出了一场社交媒体推广活动，春节过后 UBER 司机数量增长很快，品牌知名度在司机群体有了指数倍的提升，给同行打了个措手不及，后来这一场营销成为之后一年打车软件大战的第一把战火。

3、运营自动化和线上化

Maggie 的运营风格很轻，在工作中发现重复程度高或人力耗费大的流程，就立刻考虑能不能进行优化，把耗时耗力的过程通过系统和互联网实现自动化和信息化。在 Maggie 的带领下，UBER的几个工作人员就完成了同行几百人的工作量。

投资人怎么想？

回家吃饭的百万美元级天使轮融资来自曾投资滴滴的王刚和金沙江的朱啸虎，A 轮千万美元级的融资来自今日资本徐新。

王刚是在一个阿里内部的聚会上挑中唐万里，尽管当时聚会上有很多出身阿里的创业者，但他从唐万里身上看到了创业公司CEO应具备的领导品格和智慧。唐万里真诚、善良而且敢做敢当，触类旁通的理解力和悟性很强，更关键的是唐万里的决断力特别强，为了创业果断放弃家族企业生意，还连夜带团队飞上海见 Maggie。

在王刚看来，干练和拼劲是创业公司 CEO 最需要的品质，如果没有这两点，可能再敏感的洞察力和再独到的见解也不能让创业公司在现在的市场环境里生存下来。

王刚和唐万里合作最开始盯准了移动互联网，但回家吃饭其实是两人合作的第三个项目。第一个是一个快递项目，后来发现快递这个行业太复杂，突破口尚未显现；第二个是一个体育场馆预定项目，快上线发现商业模式操作起来难度比较大；第三个项目才是回家吃饭。

吃是刚性需求，而且对国民来说是一件大事，城市白领享受不到家厨的饭是个大痛点，而且家厨的味道是餐饮业中的新味道，能给对外卖和快餐越来越麻木的味蕾带去新鲜感和惊喜感。

对于 “吃的共享经济” 的可行性，王刚认为，需求不是创造出来的，所有的公司都用更好的方式满足而已。回家吃饭开辟的是满足吃这个刚性需求的一条新渠道。

然而，拓展新渠道不能去找已经存在的供给端（有渠道的大 B），而要找那些不受市场重视或被市场遗忘的小 B，把弱势的小 B 通过平台聚集起来，满足长尾的需求。

这种思路和王刚和唐万里最了解的淘宝的思路是相似的，回家吃饭和淘宝都是纯粹的平台，不做供应商，而平台的优势就是很快可以实现空间复制和规模化。

王刚说，现在的小创业公司和平台大寡头还有垂直领域寡头竞争起来太难，尽管回家吃饭未来可能和饿了么或美团产生竞争关系，但在细分市场上，回家吃饭专注吃的共享经济，单点打穿的可能性还是很大的。据他说，跟随着回家吃饭一起成长，看到项目数据的不断变化，他越来越有信心，笃信这是一个能成为百亿美金独角兽的公司。

不过，在 O2O 市场强者生存弱者覆灭的状态下，竞争也将愈发激烈，回家最终能否和外卖拉开差异？能否像滴滴和UBER一样解决市场供给不足，一路成长为独角兽，还需要时间来判定。