为何便利店值得投资？看看投资人怎么说

近日36氪获悉，中百基金已经完成对中百便利店有限公司（即“中百罗森”）投前1.8亿估值的8000万投资，主要用于支持其在武汉实现3年500家门店的业务布局；同时，对武汉中百生鲜食品加工配送有限公司按投前2.7亿元估值，由基金受让49%股权，并由基金委派董事进入生鲜公司，帮助其进行管理制度梳理和市场化激励。

武汉东湖国隆股权投资基金管理有限公司，是东湖投资的子公司，于2016年10月和中百集团成立了总规模30亿元的中百基金，用于支持中百集团发展并围绕中百上下游开展产业投资。此次，公司合伙人谢帆上述两笔投资接受了36氪的采访。

• 当下“便利店”为何会成为风口

谢帆认为，在谈便利店前先要对其进行界定，按日系便利店的定义来看，“160平米以下；营业16小时以上；SKU在3000内且鲜食快餐占20%以上”的才算是便利店，所以常见小超市和小卖部都不属于此类。而且，根据日本、台湾等地的行业发展经验，便利店作为零售行业中比超市更后期才兴起的高阶业态，在行业驱动因素有自己的特点：

首先，便利店是区域经济发展到一定阶段的产物，且行业态势与人均GDP的关联性较强。与超市主要服务价格敏感型消费者不同，便利店以满足时间敏感型消费者的即时性需求为主，以时效性更强的商品和服务获取更高的销售溢价，人均GDP的提高让更多消费者成为便利店的目标客户。

日本和中国台湾的便利店发展经验显示：

人均GDP达到2000~3000美元左右时，便利店进入发展初期；

人均GDP达到5000美元左右时，“便利”属性与顾客的时间诉求高度吻合，便利店企业进入快速成长期，并带来速食、快餐等生鲜食品的销售占比快速上升；

人均GDP达到10000美元左右时，便利店市场饱和度提升，同业竞争加剧，同时消费者服务性需求开始多样化，便利店的代缴、票务、金融等服务收入占比快速提升；

人均GDP到达20000美元以上后，便利店开始逐步成为消费者到店频率及销售额最高的零售业态之一，其战略地位吸引资本并带来行业的并购整合。

其次，城镇化带来城镇人口密度的不断增长，为便利店行业的快速发展提供保障，为便利店的市场拓展带来了保障，同时原有的小超市业态也有望进化成为便利店，即兼具存量空间和增量空间。

第三，随着社会结构的改变，就业人口、单身家庭和老龄人口比例持续增加，消费者对便利购物的需求日益增加，上班族消费趋势愈发呈现碎片化，这使便利服务的即时性显得更加重要；家庭小型化，使得使单次采购量减少；社会老龄化带来老龄人口快速增长，也给便利服务带来更多需求。

她认为，中国人口结构和日本人口结构“精准”地错配了十多年，中国（特别是一、二线城市）的人均GDP、家庭结构和社会老龄化都与日本便利店行业兴起时的区域发展特性接近，因此中国便利店行业很有可能重复日本便利店业态的发展路径，并在新的物流和信息技术的支持下更快地完成业态升级。目前日本便利店业态销售额已达超市业态的销售额的84.6%，差距进一步缩小，预计三年内可以持平。

• 国内便利店行业的发展情况

谢帆告诉36氪，粗略估算，城市内每3000人就可支撑一家便利店。日本1.2亿人共有5万家便利店，美国3.2亿人共有15万家便利店，市场均已饱和，而我国拥有14亿人，以50%的城镇人口和每6000人需要一家便利店进行保守估算，我国需要超过11万家便利店。

截止2015年底，中国连锁经营协会统计的便利店门店数为8.3万个，将其中约一半实为小超市的门店减去，即我国便利店行业还有约6.85万家的市场容量，目前已开发的市场还不到潜在市场容量的一半。

同时还有以下特点：

1）品牌集中度逐渐加大。2015年规模排名前十的便利店品牌门店数达到6.3万家，占国内所有门店数的76%，而且由于便利店业态极度依赖门店规模、后台信息系统和物流配送体系，随着行业日趋发展，集中度将进一步提高，最后很可能形成日本、台湾、韩国等地最后区域内只有3、4家便利店集团的局面。

2）各区域行业发展不平衡。经济发展水平领先的广东、上海两地是便利店最为发达的地区，地区便利店数量均超过8000个，行业逐渐饱和且竞争加剧；国内其他省份的便利店市场大多还处于起步期或成长期，单地区便利店数量在3000以下。

3）区域市场壁垒突出。便利店连锁品牌都是通过深耕主营区域来形成区域内密集网点布局，从而提升供应链议价能力，降低物流成本，充分发挥规模优势。

而跨区域扩张时则需要重建当地供应链体系并面临当地品牌的竞争压力，以易捷和昆仑好客为例，虽然门店数最多且随着加油站可以快速全国扩张，但由于商品品类单一且门店分散，两个品牌2016年上半年的单店日均销售额都只有2000-3000元，几乎是统计的65家便利店品牌中的最后两名，且远低于行业单店日销均值5800元。因此，目前基本没有可以布局全国的便利店企业，区域市场壁垒将在一定程度上长期阻碍便利店品牌跨区域扩张。

4）各区域竞争角力点不同。随着行业的发展，便利店品牌最开始是比拼门店规模，在完成对优质物业和顾客心理占位的同时以规模化就降低成本；完成初步的门店占位和消费者教育后，便利店品牌的竞争将升级为商品的竞争。

目前，只有上海地区进入了第三阶段的竞争（即企业管理是否能支持大规模动态扩张，其中对信息流、物流和资金流的把控需要便利店总部具有高效的经营能力），广东处于第二阶段的竞争（美宜佳、上好、天福基本完成门店密度积累，开始关注鲜食商品的开发，但还是靠松散型加盟和收加盟费赚钱），国内其他区域则多是在第一阶段比拼门店密度（比如红旗连锁实为小超市，2015年库存周转天数为全家的2倍多，但依靠并购加大区域门店密度，降低单位成本）。

• 便利店行业的经营特点

首先，便利店依靠自有商品和生鲜食品带来高毛利。便利店相较于超市业态的一个显著特点是PB商品（Private Brand，自有品牌商品）销售占比更高，且PB商品中绝大部分为高性价比和高毛利的自有品牌生鲜食品。

其次，便利店的货品周转率决定经营效率。得益于较高的商品定价和较高的自有商品占比等因素，便利店的商品毛利率普遍高于超市业态。

第三，便利店一般通过紧密型加盟模式快速扩张。由于单店投入较少，回报稳定且易于标准化管理，便利店行业适合通过特许加盟的形式进行展店扩张。同时，便利店企业通过引入加盟方，可以降低扩张资本支出、分散经营风险，共享规模效应，实现轻资产快速扩张。

目前日本三大便利店企业的加盟店占比均已达到90%以上，加盟费收入也已成为其主要收入来源，其中7-11的加盟费收入占比更是达到85%以上。相较于直营模式，加盟模式最大的挑战在于如何提升加盟店盈利能力和加强对加盟店的管理。

第四，高效供应链是便利店行业的必备支撑。供应链决定了便利店在经营成本、商品差异化、服务质量、反应速度等方面的竞争力，且便利店企业的供应链多具有如下三个特点：溯源进行规模化采购，缩短流通环节；开展多温带复合物流配送，降低物流成本；搭建各方关联的综合信息系统，实施精细化管理。

第五，便利店品牌早期持续亏损和大幅动态关店或不可避免。便利店在进行异地扩张时，虽然已经具有管理经验和品牌知名度，但由于该区域的供应商关系、商品搭配、物流体系尚未完全成熟，同时伴随较高的初期建设投资成本，便利店很可能在较长时间内持续亏损并不断调整门店布局。

• 国内便利店行业的发展趋势

首先，各品牌都会提高鲜食速食和自有品牌占比，提升毛利率和聚客能力，通过提升鲜食速食占比来提升整体毛利率并持续增加客户粘性；同时，在自有品牌建设上，日系便利店将其在速食、鲜食上的既有品牌优势和技术移植到国内门店中，发展已较为成熟，但内资便利店的自有产品普遍占比不高，品牌建设仍处于探索期，需要继续发力。

其次，各品牌会延伸多样化的社区增值服务。便利店不仅仅是出售商品，更应提供各种成熟精细的增值服务，而多样化服务的便利性是其区别于其他零售业态的重要特征，也是便利店的核心竞争力之一。

便利店企业凭借密集网点资源，正在成为电商线下落地的首选渠道。对于电商企业，便利店能够弥补线上销售的两大限制：体验性差和配送时滞。

• 对标日本和欧美，国内该领域的缺陷

业态特征不明确，商品和服务缺乏特色，且相关产业链不完善，谢帆认为，是行业目前的主要问题。尤其商品方面，国内还没有成熟的专为便利店进行生产和服务的产业体系，仅仅是在常规快消品和蔬果等品类上出现了针对超市和夫妻店的B2B电商平台，导致很多便利店企业想要有特色产品，就得一方面要自建中央厨房来供应鲜食，一方面要联系第三方工厂对不能自产的商品进行定制，这样对便利店企业提出了很高的资金、资源和行业经验要求，很多便利店企业不能或不愿对供应链投入过多，从而只能经营与超市类似的商品。

其次，便利店企业的经营理念和管理能力落后。绝大多数便利店品牌都是通过“直营连锁+特许经营连锁”的模式进行经验，其中直营连锁店作为示范窗口和实验门店，特许经营连锁店则由被许可人投资和运作。

国内品牌（包括美宜佳和天福等行业领导品牌）进行的都是“松散型特许经营”，即提供统一装修、供货和收银系统，但不负责加盟店经营和盈利，且初次收取加盟费后，每月收取固定管理费。相对的，日系便利店及日系分裂出的国资背景便利店品牌（比如好德、可的等）则是进行“紧密型加盟”，虽然也收取加盟费，但后期费用是从门店的销售毛利中分成，且对门店有最低收入担保和补足的承诺。

而在管理能力上，同日本、台湾地区相比，我国便利店行业从业人员的职业经验还是十分不足，需在以下几点上加强便利店企业的经营能力：门店开发及建设、门店运营、商品开发及采购、自有品牌建设和自有产品研发、物流配送、跨界市场资源整合。

• 未来动向及投资机会

谢帆认为，便利店行业下一步的投资机会（也是东湖正在搜寻的），是为更多的小零售业态赋能，使其成为具有竞争力的便利店，不用再担心哪天隔壁开了一家7-11或者全家。

现在来看，可以赋能且有投资机会的环节贯穿便利店经营的整个流程，从最开始的选址（比如提供区域内人流、竞品和租金的商业信息平台），人员招聘（青年兼职及社保代缴平台），装修和设备（标准化、专业化的便利店建设），到目前比较火的便利店零售系统、商品B2B平台，以及目前较少涉及的多温层第三方零担物流（同一辆车有不同温度的储藏室来对不同厂家的商品进行一日多配）和第三方生鲜食品代工。

在上述环节中，他们会重点关注第三方生鲜食品代工，因为产品，特别是自有品牌的生鲜即食食品，才是便利店对客流的第一吸引力。和日本的便利店业态相比，最明显的差距也是在此，目前国内各便利店品牌通常根本没有自有品牌鲜食，即使有的话数量也不多，而日本7-11长期稳定合作的第三方鲜食代工厂就有近百家。国内这一领域的项目，在渠道数量巨大的背景下，只要产品稍好一些，就能有不错的表现。以速食面包为主要产品的“桃李面包”为例，虽然品类不多，定位中低端，但由于其产品保质期长且适合运输，成为了小卖部大卖的鲜食产品，2016年全年收入33亿，净利4.4亿，同比增长都在25%以上。

谢帆表示，他们希望国内便利店鲜食可以不断向着“更安全、更好吃、更快捷”的方向发展，并逐步构建具有竞争力的国内第三方便利店生鲜食品代工集团。