当我们在制定公司目标时，应该从这五个方面思考

本文作者：人才易（微信公众号：人才易）致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台。

我们在帮客户培训OKR分解的时候，公司级的目标往往是下级部门级和个人OKRs的分解的起点，公司OKRs制定的质量和维度决定了下级目标的质量和执行力。

但事实上是，很多企业尤其是创业公司，往往缺乏长期的战略规划能力，公司目标并没有很好的向下传达，导致公司策略变了又变，员工定好的目标又改，这已经成为了员工抱怨最多的问题。

今天，给大家分享一篇文章，为公司高层管理者在思考公司OKRs是提供一些指导意见

这篇文章主要内容包括：

1.公司级的OKRs应该从哪里开始

2.为什么定义公司愿景设定OKRs至关重要

3.如何描述你的公司愿景及制定相应的OKRs

4.如何制定公司的战略目标

5.平衡积分卡与OKR的结合

公司级OKRs应该从哪里开始

在开始制定公司年度或季度OKRs之前，我们先来看看公司目标的来源和步骤

以上是一个完整的公司OKRs制定的流程很图谱，对于处在不同阶段的公司，所处的阶段是不同的。

例如对于一个发展相对成熟的公司，一般公司有明确的愿景、愿景描述以及3~5年的战略规划，员工也能基本理解公司战略。这样的公司只需要在每年制定年度目标，并把年度目标拆解到季度和月度OKRs.

而对于一个初创企业，如果没有一个愿景和战略方向就开始制定年度OKRs，那向下传达的解释力就会弱很多，需要从vison开始梳理，构建全流程的绩效管理框架和指标。

为什么定义公司愿景设定OKRs至关重要

OKR因为其具体化的目标和衡量方式使得员工执行力提高，这是其能够大获普及的一个重要原因。

但是，有些公司目标的设定，往往是说明了公司要“做什么”而缺乏对“为什么”的解释。

事实上，为了让公司目标贯彻执行，有必要让员工了解公司愿景，知道公司成长的驱动因素，这样才能让每个人的工作都有驱动力。

当一个公司能够清楚明确的说明我们为什么做这样的事情时，这时候依靠透明度和员工洞察能够大获成功。

如何描述你的公司愿景及制定相应的OKRs

一个公司的愿景应该是简单的有价值取向的，能够用一句话便让别人了解

例如：

迪士尼的愿景是：To make people happy.

宜家的愿景是：To create a better everyday life for the many people.

以上可见，愿景是一种抱负，是一个宏大的目标，它会不断的提醒每个人，“我们在做什么事情，我们为什么做这件事情”。

在制定愿景前，我们应该问自己三个问题

（1）我们的核心目标是什么

（2）我们的核心价值观是什么

（3）我们的BHAG（Big,Hairy,AudaciousGoals,即宏伟、艰难和大胆的目标，由Jim Collins在《基业长青》中提出）是什么

通过以上思考，可以帮助我们制定出公司愿景，并促使全体员工一起努力，我们要尽量做到让愿景的描述易于理解且有趣生动，让愿景指导公司的文化。

制定公司使命与战略目标

当有了公司愿景后，如何将愿景描述出来，成为公司使命。我们再来看迪士尼和宜家的例子

迪士尼的愿景是“to make people happy”，他们的使命是这样描述的：

华特迪士尼公司的使命是成为世界领先的娱乐和信息的生产商商和供应商之一。 利用我们的品牌组合来差异化我们的内容，服务和消费产品，我们力求开发世界上最有有创造力的，创新的以及盈利的娱乐体验和相关产品。

宜家的愿景是“to create a better everyday life for the many people”，他们的使命是这样描述的：

我们的使命是通过以极低的价格提供一系列精心设计、功能齐全的家居用品去满足用户。

那如何思考公司使命

古希腊有一个寓言，“狐狸知道很多事，但刺猬只知道一件”，Jim Collins提出的刺猬概念，帮助大家去思考公司使命是什么。

你的激情来源于哪里——一般是公司愿景. 问问自己——“我们要取得的最终结果是什么?”，“我要为哪个群体提供什么样的产品和服务”

在这个领域中，你可以牛到什么地步——–想想你拥有的技术、资源、经验等等。找到你可以让这个世界创造价值的优势，“我可以在哪方面成为这个领域的老大”

什么是你的经济增长引擎——确定与公司发展相关的主要经济指标，这些指标应该回答以下问题：公司在什么时间能够在正确战略轨道上走向成功，“商业模式是什么”；“如何向我们的客户收费，要达到什么样的财务结果”

例子：以人才易为例，根据这种方法，人才易的使命就可以是

将使命转化为公司OKRs

如何将使命转化为公司OKRs，这里我们依然介绍一种传统的定义方法—平衡积分卡，只是我们借鉴平衡记分卡思路，以OKR的方式使用，避免进入绩效考核的误区。

平衡积分卡从客户、财务、内部运营和学习成长四个方面设定战略目标：

传统使用中，一般是公司战略部或者外部顾问公司帮助企业去做分解，并由战略目标向下分解KPI，在员工层面拿KPI去驱动和考核。

但此时，在员工层面是这样感觉的

• 指定时间内，我要完成哪些任务

• 这些任务，我要分别完成到什么程度

• 根据完成了哪些任务、完成程度的来拿钱

此时，员工可能并不理解企业全局的战略目标和分解逻辑，只是着眼于自己眼前的事情，被动接受上级给的任务，这样对员工的激励和主观能动性的发挥不够.

那么，平衡计分卡和OKR一定是矛盾的吗？

事实上，平衡记分卡是很经典的逻辑框架，企业能够通过这四个方向的思考定义清楚企业目标，尤其是对于发展进入成熟期的企业，不需要因为要引入OKR而放弃本身的平衡记分卡模式。

许多公司是这么将OKR和平衡计分卡结合的：利用平衡记分卡思路制定公司级的OKR，设定必要的指标：

• 管理层通过平衡记分卡的四个方向思考如何定义财务和非财务的战略目标

• 利用OKR和团队和个人沟通我们的战略目标如何分解和对齐到团队和个人

• 把OKR当做指标验证的工具而非结果考核的工具

举个例子：一个公司根据平衡记分卡的思路设定了公司战略目标的OKR体系

财务目标

O: 让公司获得盈利

KR1: 将每个月的经常性收入提升10%

KR2: 通过客户续单，保证98%的客户留存

KR3: 设计一个新的有竞争力的分层定价结构

内部运营流程目标

O: 改善开发流程，开发出更好的产品

KR1: 将当前流程从15步减少到10步

KR2: 提高质量检验标准

KR3: 确保前端开发能够转移到当前的最佳版本

人才发展和企业文化

O: 让我们的公司成为最佳工作场所

KR1: 公司的净推荐指数增加90

KR2: 让员工保持健康的身体状态

KR3: 加强我们在本地区域的品牌形象

客户价值

O: 让我们的服务成为客户的首选

KR1: 客户满意度保证在98%以上

KR2: 通过老客户推荐来的新客户数量增长50%

KR3: 客户体验0差评

之后，下级团队根据这个思路去分解团队和个人的OKRs，下级团队或个人制定OKR时，目标可以是上级目标的分级或上级KR的转化和承接。

如下图所示：

至此，从公司愿景、使命、公司级OKRs到个人的OKRs分解已经完成了，文章比较长，小编用一段话总结下这篇文章主要说了什么：

企业战略目标的前提是有一个明确的愿景和使命，这样才能解释清楚为什么要做以及为什么不做某些事情，公司使命是对愿景的描述，是公司的核心价值观以及战略目标的依据，可以用刺猬概念图去思考。平衡积分卡结合OKR用来思考公司战略目标及公司及OKRs，并且可以依据这个思路向下去分解和承接。

以上，希望对各位能有参考价值。

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