朱立南：面对危机，CEO最重要的责任是建立信心和方向感

编者按：本文来自微信公众号“君联资本CEOClub”（ID:LegendCapitalCEOClub），作者：君联资本，36氪经授权发布。

在君联资本企业发展研究院四期班毕业课上，君联资本董事长朱立南、董事总经理/首席投资官李家庆、董事总经理/首席运营官PV Wang，与研究员们面对面，就CEO的领导力修炼、识人用人、应对不确定性等话题进行了分享与交流。

1、CEO的领导力

Q1：CEO的领导力包括哪些素质和能力要求?

朱立南：管理学中，关于领导力有各种各样的模型，联想的模型很简单，“领导力三要素”——建班子、定战略、带队伍。

朱立南

建班子、带队伍都和人相关，定战略就是领导怎么带领团队（人）用正确的方式（文化）达成目标。这三个要素里，两项半都和人相关。

企业是由一个个活生生的个体组成的，用有效的方式把大家的积极性调动起来，用正确的文化把大家凝聚在一起，朝着一个共同的愿景努力，让组织有统一的价值观。在此基础上，我们才有可能共同制定出好的战略，并且有效地执行这些战略以达到目标。

李家庆：我们常说的“领导力三要素”有一个大前提，就是作为领导要把“事”想清楚。如果对“事”本身的轻重、快慢、大小没有基本的判断，很难建班子。

李家庆

今天大多数创业者，尤其是接受风险投资创业的人，很多时候要有非常明确的方向和目标，再基于对“事”的判断去找人，来做人和事的匹配。

PV Wang：关于领导力，我很认同这样一个说法：能服众的领导力是最有效的，大家都听你的，愿意跟你一起上刀山、下火海。国外的理论中，领导力一般有三个来源：一是技术，二是个人魅力（charisma），三是身份。作为一个领导者，要知道自己服众的能力来自哪。比如说你个人魅力很强，那是不是需要在技术上、业绩上加强一下？如果你技术很强大，但个人魅力不够，可能就需要找一些有个人魅力的人一起配合。这个方法用来找人或者建团队也适用，当你授权的时候，要搞清楚是因为身份、技术还是个人魅力。

PV Wang

Q2：不同的商业模式以及企业不同的发展阶段，对CEO的领导力要求有哪些不同？

朱立南：我觉得不同的商业模式，对领导力的要求差异不大，可能只是领导力的表现形式会有所不同。但企业发展的不同阶段，领导力的重要性是不同的。

创业初期，业务第一，管理第二。CEO更多是身先士卒，冲在一线，不仅是一个管理者，还是业务的执行者。这时候团队通常也比较小，在创业热情的笼罩下，不太会有复杂的管理问题，也没有必要强求CEO在领导力上下功夫。能够拢到一批优秀的人才一起创业，这本身就是领导力的体现。

随着企业发展得越来越大，管理变得很重要，没规则、打乱仗肯定是不行的。再发展下去，光靠管理还不够，还需要授权。不同性格、不同特质的人加入以后，光靠规则、流程解决不了问题。想让大家用共同的价值观、朝着共同的愿景努力，领导力就变得非常重要。

Q3：领导力更多靠先天禀赋还是后天修炼，后天能修炼出来的比例有多高？

朱立南：有一些理论认为领导力是天生的禀赋，七岁以后就基本形成了。一般小时候的孩子王，长大了自然而然就成为领导者。现在大部分的理论认为领导力是可以修炼和学习的。我个人认同后一种理论，领导力毫无疑问是可以修炼的，但非常困难，要靠个人的努力，而且并不是每个人都能够学有所成，这也是为什么现在稀缺优秀的领导者。

我所说的学习是广义的，它是一个“学习-实践-复盘-再学习”螺旋式上升的过程，而不是说拼命地看书，吸取各方面知识就是学习。如果没有实践后的认真总结和提炼，很难取到真经。 

当然，学习有一个最重要的前提，就是有强烈的学习意愿。当你不太愿意去做这个事情，不觉得领导力有多重要，或者只是口头上认为它很重要，这种情况很难提升。

判断一个人能不能学得出来，也要在过程当中去看，比如说是否有强烈的意愿去改变，是不是非常努力地修炼，能不能通过广义的学习不断提升自己。

Q4: 对于CEO来说，更应该关注自己的短板还是长板？

朱立南：我个人认为CEO的个人修炼两方面都需要关注，长板决定你的价值实现，短板决定你的个人发展。如果不考虑个人发展，可能你永远会在同样的岗位上发挥着长板的作用，要想再往上走的话，就会碰到瓶颈，所以需要把你的短板提升起来。但如果你天天去经营短板，变成一个特别均衡完全没有特长的人，又不能够在自己最擅长的地方发挥作用去创造业绩。

所以两方面都很重要，其实很多管理问题，都是辩证统一的，没有固定的答案，很难给出优先级。记住同步关注长板和短板，再根据个人特点去定制化考虑自己的成长，以及如何帮助他人。 

李家庆：以我们看企业的经验来讲，一个企业在行业里要活下来，长板一定是足够长的。 

至于企业家的个人修炼，是很长期的事，而且修炼本身有很多的不确定性。CEO看到自己的短板之后，不见得一定得自己补齐，可以找别人来补自己的短板。这对于CEO的识人用人、胸怀、分享意识，其实是非常大的挑战，可能比自己补短板的挑战更大。

我们看到很多非常成功的企业家都是长短板明显。成熟的企业家很擅长用别人来补自己的短板，用别人的长板来跟自己配合。如果没有包容性，不够开放，不愿意分享，不能容忍比自己更强的人是不行的。

当然，还是要坚持自我修炼，尽量把自己的短板往上提一提，不要差距太大。如果短板太短，长期来看，还是会出现问题。

朱立南：对于企业而言，如何发挥自己的独特的竞争优势非常重要，但谈到CEO的修炼，作为一个领导者，短板太短的话会有问题。比如识人用人的能力，领导者如果缺乏这个，就不可能找到别人来补，只能自己去提升修炼。

Q5：亲力亲为和放手授权该如何平衡？

朱立南：如果凡事亲力亲为，那就不能叫领导。领导者要越来越会放手授权，关键在于怎么能够放两只手？

第一，要分清到底什么事情应该授权，什么事情应该自己做。放手授权并不是完全不参与公司的战略制定和执行。以君联为例，我不可能参与所有业务板块的投资，在具体的项目方面要进行充分的授权，通过制定规则，由专业负责人去做决定。 

但我得想清楚，如何把资源合理配置到各个业务板块中，促进公司产生正向现金流以及价值提升。想清楚之后，还要把这个思想传递到第二层，也就是班子成员。

第二，要找对人，别把事情交给一个不擅长的人去做。能把任何业务都搞定的人还是比较少的，要让一个人做他真正擅长的事情。 

第三，强行放权。在放权的初期，你们一定会有这样的感觉：我亲力亲为肯定比他干得好。这种情况怎么办？还是要放，否则你手下的人永远成长不起来，你也永远判断不出来这个人到底是否有潜质把它做好。这样就会回到一件事情不自己做永远不放心的循环。

强行放权有的时候会有损失。比如，在做项目决策时，可能就你一个人投赞成票，其他四位都投反对票，结果后来人家的公司成功了，你就没挣到这钱。作为CEO如果强行坚持，可能会赢一次，但是破坏了整个规则，也没有尊重其他合伙人的想法。

第四，找后账。放完权以后不能就没事了，他真没做好，你要跟他去总结，为什么没做好？要判断到底有没有可能做好？他是不是合适干这事的人？复盘之后再判断是继续授权给他做，还是换人，但是永远不要想着把权力收回来。 

你不要天然认为很多人都愿意接受这个权力，接受权力也意味着接受责任。授权既要强化他的责任，也要给他信心，这样才能形成正循环。 

Q6：如何统一团队目标，并让大家一直认同？

朱立南：统一目标是很重要，但是要让所有人一直认同，是不可能的。每个人都有自己的个性和诉求，会受到各种因素的影响，所以不要强求每个人都能一直认同公司目标，只能在过程中尽可能找到志同道合的人，构筑起正向的成长力。

统一目标，就要反复沟通，共同制定。你的核心团队成员最好自上而下、自下而上地参与到整个战略制定和执行的过程中，而不是你一个人想出来一个完美计划，强行灌输给他们，要求他们去贯彻。 

在共同制定目标的过程中达成共识，我觉得这是最好的方法。我们刚开始做投资时，团队比较小，20多人，都不是专业出身，每次出去开务虚会也好，讨论会也好，前中后台全部参加，一起讨论。这样能达到集思广益的效果，但效率确实会比较低。从最终的效果来看，在公司早期，大家对目标的认同度确实比较高，比较了解公司到底是怎么回事，想要干什么。 

当然，目标也需要在过程中动态调整。总结一下，就是反复沟通、共同制定、动态调整。 

2、不确定性及危机应对

Q7：公司处于逆境，未来不清晰时，CEO应该着重哪些方面的工作？

朱立南：关于压力下的不确定性管理，我比较赞赏情景分析的方法，基于乐观、中观、悲观三种假设，做好相应的预案。但我想强调的不是这个方法，而是作为一个领导者，在这种情况下，应该用什么样的思维以及行为方式去领导公司。

任何一个CEO在发展业务的过程中都会碰到各种难题，坏年头、突然的政策变化、预想的资金没到位等等。面对压力和不清晰的未来，CEO最重要的是建立全公司的信心和方向感，否则整个公司会陷入混沌状态。

我举个例子，2003年前后，是我们做投资的第三年，几个项目发展得都不顺利，第一个成功的案子还没有显现。我们原来是做实业出身的，挣点钱很不容易，3000多万美金给了我们，一分钱没挣，输了差不多一两千万美金了，整个公司处于比较灰暗的状态。当时国企改制刚刚兴起，有钱可挣，要不要去做？柳总也开始问我：“你的电话号码拨错了没有？” 

在联想有句老话，叫“拨电话号码”，说的是一个人要订火车票，拼命给车站打电话，一直忙音，一般情况下，坚持拨下去，终归能打通，但有一种情况你是永远打不通的，那就是电话号码拨错了。

那时候压力真的很大，公司团建，我们几位创始团队成员，晚上九、十点钟，拿了几瓶啤酒跑到沙滩上去，一边喝酒一边问自己，电话号码到底拨错了没有？讨论下来，我认为这个电话号码没错，创新是永恒的投资主题。

所以我跟柳总说：号码没错，但是也有另外一个号码可以拨到火车站售票处，但这两个不一样，一起管会管晕的。所以后来我们请赵令欢赵总，把弘毅做了起来。

其实那时候已经是黎明前的曙光，很快我们就迎来第一个企业上市，紧接着把卓越卖给亚马逊，基金的价值一下子就起来了。所以我觉得比采用什么方法更重要的，是 CEO如何能够为自己、为团队建立信心，有足够的定力去给大家指明方向。

李家庆：在目前的环境下，大家会发现，通常一脚油门下去之后基本没有调整的余地。该花的钱也花了，结果不如预期，怎么办？ 

在资源紧张的情况下，我们建议尽量用一种相对保守的方式去应对不确定性，尽量把节奏慢下来，实现经营性现金流的可收敛。你很可能丧失机会，但从长期来看，这样做活下来的可能性更大。环境特别好，你少赚就是输，但是环境特别不好时，少赔就是赢，活着是硬道理。过程中只需要保证一点，企业的核心价值不要动，否则你做这个企业也没意义了。

Q8：当企业比较困难的时候，如何做到公司利益和个人利益的统一?

朱立南：我觉得分两类，第一类，创始人、CEO。还不能叫个人利益跟企业利益统一，而是个人服务于企业，也许是卖房、卖车、问丈母娘借钱，让公司能活下去。当公司慢慢产生价值的时候，再逐渐通过合理的方式把该返还的钱返还回来，让个人利益跟企业利益有效的平衡。

第二类，员工。公司困难的时候，不太可能按照市场上的筹码拿到你该有的收入，如果你在意这个企业，稍微拿少点。但公司最好在这个时候考虑多一些长期激励的安排，蛋糕吃不到，先把饼画出来，让大家更有对企业的参与感。如果对未来的分享有说法，真正在意这个公司的人会留下。

3、识人用人

Q9：理念一致但能力有瓶颈，和理念不一致但能力没问题的核心高管分别应该如何处理？

朱立南：CEO要知人善用，能力有瓶颈的话首先要判断是不是岗位和能力的匹配度比较差。如果他的确适合做这个事情，那要判断是否具备逾越瓶颈的潜力。如果有这个潜力，要花大功夫去帮助他突破瓶颈。如果没有，尽早调整为好，但要注意调整方式，尤其是他对公司非常有承诺感，非常努力的情况下。 

对于理念不一致的团队成员，还是要尽早让他走。尽量不要太实用主义地用人，尤其是高层、班子成员，只会产生不良后果。理念不一致始终走不到一起，等到问题都爆发的时候再去处理，反而更复杂。 

我碰到过很多管理者，说：这个人现在还有用，反正我知道他心思跟我们不在一起，先用着，早晚会让他走。最后产生了更大的冲突或者损失，这样的案例比比皆是。既然迟早要走，不如早走，我们追求的不应该是利用他的使用价值，而是凝聚一帮志同道合的人。 

在公司里不能有任何人突破核心价值观的底线，也不要认为有人在公司里是不可替代的，没有人比体系更强大，一定要有管理自信，这样才有可能调整到位。

Q10：核心团队部分成员对CEO的能力有质疑，并且在工作中表现出不担当、不配合的情绪，应该如何应对？

朱立南：这个问题想要看清楚，就要扪心自问一下，自己能力是不是有缺陷？不能因为部分成员对你的能力不认同，就非要他去改变态度，也许确实是自己能力不足。天然认为别人需要改变，我认为这是严重缺乏学习能力的表现，会成为个人领导力提升的重大瓶颈。

如果真的是自己的问题，那要感谢能给你提出意见的同事，跟他坦诚地交流和探讨，希望他能看到公司发展的潜力，你们可以共同努力，通过团队互补和CEO的自我修炼去改善这个问题。

一个好的CEO敢于面对自己的问题，能够坦率地跟团队交流，不要遮遮掩掩，不要文过饰非，这才是好的调整。但有一条很重要，对你的能力有质疑可以，但在工作中表现出不担当、不配合，这是不允许的。

Q11：我想让一个下属挑战更高的位置，但他还没完全做好准备，是先把他扶上去，还是让他先当副手？

朱立南：有时候“小马拉大车”能把人拉出来，有时候会把他拉死，千里马在赛跑的过程当中才能判断。最终，可能还是要回到性格本源，如果他是一个很抗击打的人，就给他这样的机会，讲清楚还没完全认定，希望他通过这个机会去证明自己，也得到提升，但做得不好要愿赌服输。如果是一个比较脆弱的人，很在意自己每一步的成就感和自我实现，还是再给他一些时间培养会比较好。

君联资本董事总经理/首席管理顾问汪海涛主持对话。

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