“建议”也许廉价，但“情境”却是无价的（下）

编者按：这篇文章的作者Hiten Shah是三家SaaS公司KISSmetrics、Crazy Egg 与Quick Sprout的联合创始人。同时他也是一位天使投资人及超过50家公司的商业顾问。在这篇文章中，他将与读者分享——为何在为个人或企业提供建议时，“找准谈话情境”才是最重要的。此外，他也会告诉读者，怎样塑造高质量的咨询情境。为方便阅读，将文章分为（上）（下）两篇。

我们接着（上）篇来说：

一、在研究对方的过程中开启“识别模式”

无论是与一个人会面，还是“劝导”一家公司，亦或是打入一个市场，我们在大干一场之前，通常要做的是——先要去了解他/她/它。同样的道理，在你给一个人提建议之前，或是在接受一个建议之前，你都必须先对这个人进行一番“研究”。在这种情况下，收集信息倒是其次，更重要的应该是开启“多模式识别”状态。

然而，如果经常给予或向别人征求建议，你可能会说：“交流之前根本就没有时间去识别什么。”OK，这里有一些适用于1对1及团体交流的“识别”模式可供参考：

1、选择一个视频，一个与“研究对象”相关的视频

如果你只有看一个相关视频或者是一篇文章的时间，那么就选择前者。我的很多创始人客户及朋友都会在与人见面之前，会先找一个关于面谈对象的视频，因为视频会更加直观地为我们提供对方的全方位信息。别犯蠢，我们不是要听视频里的内容，而是看视频中对方的姿势、手势及说话语调。即使是一小段视频剪辑，甚至音频（这是第二种选择）都能帮助你在与对方交换建议之前，塑造一个更熟悉更流畅的情境。

2、将视频/音频语速加快至2x（2倍）

这更像是一种用来提高你每日信息消化能力的效率工具。当然，在这里也相当试用。听视频里的人用两倍的语速在讲话，你将会惊讶自己对这种速度的适应能力，更为重要的是，这将有利于你更快地从谈话中攫取重要信息。

3、作为建议人，你需要整合交流场合中最即时的交互信息

这一条主要适用于“一人向多人提供建议”的议程设置。如果被要求在一个团体会议上发言，我更倾向于稍晚一点儿再站出来。我可以坐在那里，先倾听咨询者的问题，根据他们提供的信息来完善我的发言。有时候，我的发言会引用在场其他人讲过的内容（在前面提到过，可以让情境更完善）。这样做不仅是为了让我知道应该从什么角度出发，也能让我分享内容的质量与“可靠度”都略高一筹。

4、不要小看“自我介绍”。

其实，我往往难以招架以交换意见与专业知识为目标的“小组式”讨论场合。因为在这种设定中，往往很难去塑造一个交融的情境。我对“每个人都要先进行自我介绍”的做法十分反感，即使是规模超过50人的现场。但是，我不得不承认这很重要。不得不说，“对自己进行综述性介绍”是讨论议程中最有价值的部分，因为它能够让我了解到“究竟有谁在这个房间里”以及“他们对自己的工作究竟有什么想法”。如果你处于“1对1”的模式中，同样的道理，你也要让他做一下自我介绍。即使你很了解他们，也不能放过这个步骤。

二、围绕“公司成长”这个话题来问问题，而不是“动机”。

如果你问我那位CEO（也是KISSmetrics的一个投资人）为什么会给我这些建议，笼统来讲，当然是因为他想让我及公司朝更好的方向发展。他肯定不会说出这样的理由，但在谈话中，他的建议几乎全部围绕着“公司的成长”这个话题来展开。他的话让我捋清了“我应该怎样去做”这个问题的答案，而不是“为什么要这样做”。

我很明白，当你知道要问“为什么”时，这段交流就已经产生了价值。但扪心自问，其实你早已在心中有了答案。你是在为改变而“整装待发”，最重要的是“如何去做”。这个节点上，你行动的动机就不再那么重要，但你行动的方式却值得慎重考虑。

在我的职业生涯中，我已经让足够多的企业了解到，促进公司成长的动机将会持续改变。有时候动机可能是“某种影响”、“自己的野心”、“一次获奖经历”、“同事间的友谊”、“旺盛的精力”……反正有说不完的例子。到头来，动机一直在转移，且多来自于主观意识，但不变的只有一个——公司需要成长。难道不是吗？

怎样将一次深入的交谈向“成长”这个主题牵引？其实很简单，重新建构你的问题（对于咨询者）或被问的问题（对于提建议者）。

我经常会听到以下问题：

你什么时候开始创建KISSmetrics？你怎样开始写博客的？

你招聘第一个销售人员是在什么时候？你在哪里发现的他们？

你第一次融资是什么时候？你是怎么做到的？

 作为回应我（建议者）问他们的是下列问题：

你正在努力解决公司的问题吗？为了生意你在市场营销方面应该怎么做？

你是否正在建立一个销售团队？是否在试图招聘第一个员工？

你是否在考虑为自己的公司募集资金？

然而，以下这些问题可能会构建一个更好的交流开端：

我正在考虑怎样为我的生意做营销。所以我应该从哪些角度开始思考？

我正在组建一支销售团队，并且在试图招聘员工。我应该采取什么样的方式？

我正在考虑融资的问题，应该从哪里入手？

最后，以下的询问方式可能会将一段交流引入最好的情境中：

我正在思考怎样为我的生意做营销。这些***是我们已经尝试的，这些***是经过测试后挑选出来比较有效的方式。下一步我应该考虑什么方面？

我正在组建一支销售团队，并在试图招聘员工。这些***是我们的目标用户，他们的平均收入是***，另外我们设计的销售流程是***。下一步我应该怎么处理？

我正在考虑融资。六个月前我已经完成了***公司领投的种子轮。这个合作伙伴的简介看起来与我们最为匹配，我们想马上融资的理由是***。我下一步应该怎么做？

三、保持自己的独立判断。

这可能是我提到的所有“战术”中最“简单粗暴”的，但却是最难把握的。虽然你可以通过“模式识别”的方式来塑造良好的情境，但这却需要根据不同的环境与人群来“对症下药”。否则，搞不好会把气氛弄僵，或是出现更坏的结果。

所以，这里有一条献给建议者的“万能定理”：不做出任何回应（赞同或是反驳）。同时也问问自己怎样找一个可以不作出任何评判的方式来提出建议，这样其他人才会继续无保留地听你讲下去，且心态平静。同时，这也可以让你能够坦然地继续与他们进行对话。

从公司的销售业务再到融资交易，我曾经被问过很多不同领域的问题。但真相却是，我真的相当厌烦这里面的一些话题。很多人可能知道这些具体问题是什么，但我通常不会当面告诉别人我不喜欢被问这些问题。为什么？我只是建议者，建议的内容不由我的喜好来定。

所以，当这个话题对公司成长是有帮助的，而且你又问了我这个问题，我就会告诉你关于这个问题的建议，并且愿意与你一同去解决问题。很多人对我的极高评价在于，即使可以选择，我也不会根据喜好有选择性地给别人建议。

所以，无论是作为建议者，还是咨询者，都必须保留自己的判断。

当我的第三家公司Quick Sprout还处于早期建设阶段时，那种感觉就像是一段漫长的“预热期”，对于有经验的创始人来说更是感同身受。那段时间我经常坐立不安，而且发现自己的嘴皮子好像也变“生疏”了。我意识到我需要做一些事情来推动公司的成立。所以，我决定从设计一款看起来蛮蠢的T恤衫入手，并预备出售它们。

在那之前我从来没干过这种事儿，所以我需要一些建议。幸运地是，一位通情达理且具有天赋的年轻创始人（只有十几岁）帮了我一把。除了提出关于T恤衫促销方面的建议，他也引领我去思考，如何通过一种令人印象深刻且具体的方式将建议落实下去。

有些人可能不喜欢向比自己年龄小一半的人寻求建议，但这也是为什么需要保留自己判断的原因：可能一些建议是有瑕疵的，不能全部“吸收”。实际上，在售卖T恤衫这件事上，我拿来的只是“参考的观点”、“争取他的参与”以及“获得一个向别人学习的机会”。

总之，所有的好建议会提示人们走向行动，而不是作出选择。你可能认为自己需要的只是建议，但真正能帮到你的只有实践。