从100年前说起，为什么特斯拉需要职业经理人？

20 世纪中叶，Alfred P. Sloan 已经是举世闻名的企业家。这个被誉为“现代企业发明者”的男人，于 1923 年至 1956 年间担任通用汽车公司总裁，彼时汽车工业正发展成美国经济的重要推动力之一。

今天，如果你去美国，到处都有 Sloan 留下的痕迹。比如：阿尔弗雷德·斯隆基金会、麻省理工学院斯隆管理学院、斯坦福大学斯隆管理学院和纽约斯隆/凯特琳纪念癌症中心。

而 Sloan 在半个世纪前撰写的自传《我在通用汽车的岁月》，即使在今天，仍是值得一读的商业经典。

Peter Drucker（奥地利作家，关注于管理学文章，被誉为“现代管理学之父”）曾这样写到，Sloan 是“第一个研究如何系统地管理一家大型企业的人”。

Sloan 1923 年担任通用汽车总裁时，即着手开始战略规划以及评估体系搭建，最重要的是——分权原则的制定。

1920年Sloan加入通用汽车，他意识到传统的按功能（销售，制造，分销和营销）型组织的集中管理结构并不适用于产品线多样化的通用汽车。

同一年，在公司管理层疲于协调各部门的种种运营细节的同时，错误的计划导致导致公司库存严重过剩，未售出的汽车经销商的库房里堆积成山，公司现金流断裂，一度濒临破产。

参考杜邦公司首创的组织调整经验，Sloan将公司组织架构从职能型调整为事业部型，并将业务经营执行权从公司下放到每个事业部（雪佛兰，庞蒂亚克，奥兹莫比尔，别克和凯迪拉克）。

他精简公司成员，让自己专注于战略制定、财务核算和生产规划等方面， 每个事业部各自规划自有业务。

今天，我们认为按照事业部划分公司架构理所当然，但在 1920 年，除了杜邦之外，几乎所有的大公司都是按职能划分的。

之后，Sloan在公司内部实施了一套汽车管理会计系统（同样参考杜邦的经验）。这使得公司首次可以：

• 制定年度运营计划，并将每个部门的计划（收入，成本，资金要求及投资回报比）与公司的财务目标进行对比。

• 为公司管理层提供近乎实时的部门销售报告和预算对比，指出实际何时偏离计划。

• 允许管理层根据一套公司标准的绩效体系在各部门之间分配资源或补助。

1923 年当Sloan接任通用汽车总裁时，福特公司是美国汽车市场的引领者。福特公司占据了美国汽车市场 60％的份额，旗下Model T 汽车售价仅 260 美元（换算到今天约 3,700 美元）。

与之相对应，通用汽车仅占据 20％的份额。 Sloan意识到通用汽车无法在价格上与之正面较量，因此采用了另外一种策略。

通用公司根据不同购买力客户群，划分出不同品牌。这些品牌按照价格从高到低（雪佛兰，庞蒂亚克，奥兹莫比尔，别克和凯迪拉克）设置，每个品牌又有好几种不同价位的车型。

随着时间推移，客户越来越富有，通用公司希望刺激他们持续消费升级，在通用购买更高档的品牌。最终，通过每年新旧车型的更新迭代，通用汽车创造了品牌内永久需求的概念。（想想 iPhone 及其年度新机型。）

到 1931 年，凭借卓越的财务管理、精明的品牌及产品线战略，通用占有了 43% 的市场份额，并一直保持领先地位，此时福特仅剩 20% 的市场占有率。

Sloan将企业管理真正转变为一门职业，通用汽车的商业模式被持续不断地执行（直到 50 年后破产）证明了这一点。

如果你关注特斯拉，你可能会感兴趣，Sloan并不是通用汽车的创始人。他曾是一家小型球轴承制造公司总裁，公司于 1918 年被通用收购。

当Sloan1923 年担任通用汽车公司总裁时，通用已经是一家价值7亿美元的公司（折算到现在，销售额约为 102亿美元）。

然而，你从来没有听说过谁创建了通用帝国。16年前（1904年），成立通用汽车公司的企业家是谁？有以通用汽车创始人命名的慈善基金会，商学院和医院吗？他的身上又发生了怎样的故事？

创办通用汽车公司的人叫 William Billy Durant。在 20 世纪之初，Durant是最大的马车制造商之一，每年生产 15 万辆马车。 就在 1904 年，在密歇根州弗林特首次看到汽车后，他首次意识到这种内燃机驱动工具将成为全新交通动力。

于是 Durant 从马车公司掏钱买下了一家正处于困难期的汽车创业公司——别克。他是一位卓越的推销者，也是个有远见的人，到 1909 年 Durant 已经将别克打造成美国最畅销的汽车。

他还在新领域中不断摸索商业模式，认为“汽车公司应该提供多个品牌”。这一想法促使他同年又买下了三家小型汽车公司——凯迪拉克，奥兹莫比尔和庞蒂亚克——并将它们与别克合并，更名为通用汽车公司。

他还认为，要取得成功，公司需要垂直整合，收购 29 个零部件的制造商和供应商。

然而，第二年，即 1910 年，他遇到了点麻烦。尽管 Durant 是位了不起的企业家，但整合供应商的路并不好走，经济衰退刚刚爆发，由于过度扩张，通用负债 2000 万美元（折算到 2018 年约为 2.5 亿美元），资金即将耗尽。银行家和董事会将他从他一手打造的公司解雇了。

对于大多数人来说，故事到这儿就结束了。但 Durant 并非一般人。

第二年 Durant 联合创办了另一家起步于路易斯雪佛兰的创业公司。在接下来的五年里，他将雪佛兰打造成了通用汽车的竞争对手。

1916 年 Durant 在 Pierre duPont的支持下利用雪佛兰回购通用汽车—— 堪称伟大的企业复兴故事！这一次，他再次接管通用汽车，将雪佛兰合入通用，收购了 Fisher Body（通用汽车车身供应商）和 Frigidaire，创建了GM 金融部门 GMAC，并除名了六年前解雇他的银行家。

Durant 掌舵通用汽车的日子又过了四年。彼时他不仅经营着通用汽车，也是华尔街的主要投资者（甚至包括通用汽车股票），在纽约社交圈也是举足轻重的人物。但暴风雨即将来临。

Durant 的巅峰期正是其不计后果地花钱扩张时期（他买了两家曾与通用有直接竞争关系的汽车公司——Sheridan 和 Scripps-Booth）。到了1920年，一战后的经济衰退悄然而至，汽车销量下降，Durant 却仍假设现金流和客户流持续向好，并在此基础上规划着公司未来。

与此同时，通用公司库存积压，股票狂跌，现金流告急。1920 年春天，公司不得不去银行申请 8000 万美元的贷款（按 2018 年折算，约 10 亿美元）维持日常运转。虽然Durant 身边的每个人都承认他是一个有远见的人、一个顶级筹款人，但 Durant 的单人秀正在伤害公司。

他不考虑优先级，没有时间会见他的直属下级，在他们抱怨公司混乱处境时解雇了他们，除了Durant 能够筹集更多资金之外，公司没有任何财务控制权。

当股票崩盘时， Durant 持有的股票沦为潜水股（新上市公司的股票挂牌后，股价跌破 IPO，好像潜艇一样，潜在海面水平线之下），此时银行家可以通过股权回购获得通用汽车的很大一部分控制权。

董事会认为公司已经有足够的愿景——他们买断了Durant 的股票，并意识到是时候找一个能够规模化执行的人了。

再一次，他的董事会（这次由杜邦家族领导）将他从通用汽车踢了出去（当时通用汽车的销售额折算到今天，约100亿美元。）

在此之后，Alfred Sloan 成为通用汽车公司总裁并在接下来的三十年中执掌大权。

William Durant试图建立他的第三家汽车公司——杜兰特汽车公司。但他仍然押宝在股票上，并在 1929 年的大萧条中受到重创。1931 年公司倒闭。1947 年，Durant 在密歇根州弗林特市与世长辞，那时他正经营一家保龄球馆。

从 1920 年 Durant被解雇的那一天起，在接下来的半个世纪里，美国商业将由一支“Sloan 式经理人”大军领导，他们执行这种商业模式持续至今。

然而William Durant的精神再次在硅谷成为现实。100年后，Elon Musk 预见到交通运输业的未来将不再是内燃机，并以此创办了下一个伟大的汽车公司。

Elon Musk 在他的每家公司，都用他那令人信服的改变未来的愿景抓住了客户以及华尔街投资者的想象力，为了实现这些愿景，华尔街已经为他筹集了数十亿美元。

但正如 Durant 的故事表达出的，有远见的创始人面临的挑战往往是：他们很难在公司规模扩大需要更为规模化的落地执行时专注于此。

和爱好广泛的 Durant 一样，Musk 不仅是特斯拉的首席执行官和产品架构师，还负责监督所有产品开发、工程和设计。

在 SpaceX（他的火箭公司），他是首席执行官和首席设计师，负责先进火箭和航天器的研发和制造。他还是 The Boring Company（隧道公司）的创始人、OpenAI 的联合创始人兼董事长以及Neuralink 公司（神经科技创业公司，负责研发脑内植入）创始人。

所有这些公司都在不断推陈出新，然而即使是 Musk 也只有 7*24 小时。 有人认为，在不同的角色之间不断转换，跳跃式释放热情，只会让你成为一个半吊子，而非真正的 CEO。

有远见的创始人的共同点之一是： 某一次证明反对者是错的，他会盲目认为，自己之后的决策都是英明的。

例如，在Model S轿车成功之后，特斯拉推出了一款新车Model X，一辆电动 SUV。Musk 坚持在这款新产品上添加些花里胡哨的修饰物（如鹰翼门和其他装备），事情变得复杂了，对于大规模生产制造而言，这简直是场噩梦。

那些持反对意见的高管（他们曾参与成功打造 Model S) 最终都离开了公司。事后公司承认，他们吸取了狂妄自大的教训。

特斯拉Model 3 设计初衷是制造简单化，但它并未使用现有的生产线，Musk 说表示 “真正的问题，真正的难点，以及最大的潜力——是建造制造机器的机器。

换句话说，难点在于建造工厂。我真的把工厂视为一个产品。” 让我们来到两年后（即 2018 年），事实证明Model 3 组装线是过度自动化的典型例子。Musk 近期发推说 “特斯拉过度自动化是一个错误。确切地说，是我的错。”

特斯拉现在有一条新发布的产品线，旗下产品包括：第二代Roadster（一款跑车），Semi 电动卡车和一款名为Model Y 的跨界车。相比于美好的愿景，这些产品都更需要大规模执行。

与Durant不同的是，Musk设计了他的延长任期，如果今年他能为公司市值再增加 500 亿，即总市值到 6500 亿美元，那么他将从股东那获得 26 亿美元的补偿金（该计划可能价值 550 亿美元）。

董事会表示，“相信该奖项将继续激励并促使 Elon 长期领导特斯拉，特别考虑到他自己的其他商业利益。”

Elon Musk已经做了Steve Jobs（苹果公司创始人）和Jeff Bezos（亚马逊创始人）同样的工作——打破了由寻租者控制的停滞不前的产品格局，永久地改变了多个行业的发展轨迹，抓住了消费者和金融界的想象力。具备这样特质的人每百年仅会出现极少数。

但是，同时具备创建和规模化企业这两种截然不同技能的人才，更是少之又少。特斯拉的每一次失误都在浪费 Musk 的愿景给公司带来的优势。

特斯拉曾经通过防御性护城河包围的经济城堡（电池技术，增压器，自动驾驶，无线更新等）带来的不可逾越的优势正在快速消逝。

人们想知道 26 亿美元的薪酬是否应该花在寻找带领特斯拉成为更可靠的大规模汽车生产商的领导者身上——避免新车型再出什么幺蛾子。

也许，特斯拉现在正需要他的Alfred P. Sloan。