观察+ | 对话理想汽车李想、Jya苏峻：创业源自内心的呼喊，组织能力决定行业高度

李想和苏峻最大的共同点之一，是都有同样的“内心的呼喊”。

李想高中时候开始筹谋创业，2015年创办理想汽车，想做一款没有里程焦虑的电动车，苏峻新近创立了Jya，是美学家电品牌，要让消费者在日常家电里获得美学带来的愉悦感。

左为理想汽车李想，右为Jya苏峻

创业要有资本，有规划，有技术，有团队，但在此之前，最初那轻轻的一下第一推动力，往往都和内心的情绪有关。

“很多时候我们之所以做一个产品，是因为我们认为这市面上没有满足我们的产品。所以我们要自己来创造这个产品。”苏峻说，这是他和李想共同的信念。

去改变生活，这话听起来有些老套，几乎每个人都会说上几句这样的漂亮话。但这话背后意味着巨大的挑战，毕竟当下的生活经过数代累计，具备着强大的惯性，想要改变生活，意味着要挑战一个庞然大物。

他们想的方式也很一致，做一款好的产品出来。

他们希望自己的产品能给用户带来一种“惊喜感”，在用户的基本需求之外，能够提供一种“附加值”，“行业整体在这一方面确实是比较弱的，我们觉得有这种责任感。”

他们的创业，也踏在中国消费的换代时刻。

如今的中国，以人均GDP水平而论，相当于美国的1970年代末-80年代。那时，美国经济复苏，众多品类集中成长，房地产快速发展带动家居、家电与汽车等周期品快速发展。

这是李想、苏峻和其他中国创业者的机会，但如果想要抓住这个机会，还有许多细活儿要去做，在采访里，两人提到最多的词之一也正是“学习”，他们要从他人那里学习，从书本那里学习，从市场那里学习，更重要的，是要从问题里学习。

学会学习，学会解决问题，这不仅需要创始人个人的推动，也需要在公司内部形成有效的组织，“一旦你形成这样的一个系统以后，其实团队会有一个很重要的共识，就是问题和解决问题是创造价值的过程。”李想说。

36氪和苏峻、李想聊了聊他们最近做的产品，也聊了聊他们对创业和管理的思考。以下对话在不改变原意的情况下经编辑处理：

36氪：想问一下二位，对于各自的产品，你们最喜欢的地方是什么？

李想：我觉得我最喜欢的还是我到底有没有真正满足用户的需求，而满足用户的需求其实包含两个层面。一个层面是说，满足用户已知的基本的需求。另外一个其实更重要的是说，用户其实不知道自己的需求，当你把这个产品放到他面前的时候，他会发现这个产品就是我想要的。具体的产品上的一些亮点，都是团队在发挥的；但作为公司的经营者，这是我们对产品打造最重要的一点，就你要满足用户的基本需求，你还要让用户见到它说，原来这就是我想要的那种感觉，是这样的一种惊喜感。

苏峻：其实我这边做品牌的初心很简单，就是想让人生活在一个更美的环境里面。因为我们有一定的能力和积淀，又在中国这样一个特别好的制造业蓬勃发展的环境里面，我是特别希望把美的元素注入到产品里面，再把美的元素传递给消费者。我主要是从这个角度看问题，因为美它在某种程度上实际上是一个附加值。在现在消费比较丰盈的时候，它是个附加值。从消费升级的角度来说，越来越多的人希望用一定的附加值换取更美好的生活状态，我希望通过这个方式去满足这个需求。实际上我们可以去引领、引导这个需求，因为在我们这个行业里面，行业整体在这一方面确实是比较弱的，我们觉得有这种责任感。

36氪：如果消费者并没有意识到自己的需求，那么你们怎么去发现这需求呢？

李想：两个方面。我觉得第一方面，你要很清楚的知道自己想要的用户到底是谁，就在用户方面也有取舍。比如说理想汽车选择用户就是家庭用户，而且是有孩子的家庭用户。有孩子的家庭户和普通的家庭用户，又和没有成立家庭的单身用户是完全不一样的。所以当你脑子里有清晰用户群的时候，其实你就可以想象的场景，它过去的场景，它现在的场景，还有未来的场景，当这些场景你想象出来的时候，其实产品和场景怎么融合？就变得越来越清晰了。

而且这个东西有广泛的讨论，广泛的调研，最后把这东西做的越来越扎实。我觉得这是我们善于使用的一个方法，一定要清楚的知道你自己的用户是谁。当你把这用户描述出来的时候，每个人脑子里想象的是一样的，当你把这个目标提出来的时候，可以看你店面里的客户跟你想要的是一样的，而这时候我们再去，就会想得非常清楚了。

苏峻：要想发现用户的需求，对任何一个企业来说首先一点就是专注，你不能什么事都做，如果你只能去做一件事，那在这件事上你就要变成专家。变成专家有两个要素，第一个就是你发自内心的要有这种渴望，比如说你会发现很多产品好的人，其实他原来都是产品控，产品极客，或者是产品的收集者，他对于那个领域有一种超乎常人的热爱，这是一方面。

再有一个，任何热爱必须要通过例如一万小时修炼或者说经验的累加，不同的磨练，才能转化成能力。因为如果你只停留在热情上面，那最终只能变成爱好，它不会变成一个真正落地的能力。但是这两点都是基于提高，因为比如说李想做汽车，我做智能家电，这其实在大的产业里是两个狭窄的领域，就是聚焦的两个领域，一旦你在这个领域里面，原始动力是热爱，然后聚焦，持续的发现，持续的磨练，然后你就会变成在这个领域中有超人的直觉，这个直觉很重要。很多时候你可以快速的作出判断，但是这个判断有的时候基于逻辑，还有的时候是不基于逻辑的。但不是说你是盲目的判断，而是前面第一你有热爱，你有积累，你有聚焦，这个过程中过来的，它实际上最后演化成为一种判断力，我觉得发现需求其实核心还是这个判断力。

36氪：你们都是从哪获取这些新的知识，还有新的观点？

李想：我觉得从我的角度来说，三个方面，最基础的是团队的专业知识，因为比如我们做车，我不可能是最专业的，我在哪个领域都不可能是最专业的。所以在整个的实施的过程中，其实你可以从团队那里获得很多的知识。第二个就是正常的阅读，有目的性的阅读，你会获得你所需要的知识和信息。第三个，就是找牛人去聊，找各种各样的牛人去聊，这三个摆在一起的时候，其实就像经常说的，你无论吃的是猪肉还是羊肉，你就可以长出自己的肉了。

苏峻：你看为什么我们俩会一起来湖畔大学呢？湖畔大学其实它的筛选、面试过程都很复杂，大家很愿意来，其实我觉得就是求知欲，求知欲还是来自于想不断地让自己升级的愿望。所以我觉得核心就是首先有动力学习，我们两个肯定都是属于学习型的人，或者说这一波绝大部分创业者都应该是学习型的人，把不断地进化做成一种乐趣，每当学到一些知识点，甚至在思维上产生一些开悟的时候，都会让自己很快乐。我觉得这是一个起点，而获取知识的途径在这个时代应该是太多了，最近我们发布了一个灯，我叫它为最简洁的桌面阅读工具。那天我跟一个大V聊，他说：“我觉得你这个定义有点问题，因为现在的人不阅读了，但不阅读不意味着不学习，你会发现，因为现在获取信息的途径太多了，哪怕是一些信息流短视频，其实它也是获取信息的途径。”但我觉得我和李想，不应该只是一种共性，而是我们找到了一种筛选知识的方法。 

36氪：但途径太多未必是一件好事。

苏峻：知识很多，关键是你能消化多少，还是能感悟多少，我觉得这个很重要，可能我们找到了一种筛选知识和吸收知识的方法，所以我们其实并不是盲目的。当然我们的阅读量和信息量都很大。但我觉得这不是效率差异的根本原因，根本原因是过滤的方法。

36氪：最近有什么比较深切的感悟吗？

李想：最大的感触是现在的消费者对于一个好产品的需求，其实超过了我们最开始的预期。当你真正把产品做得足够好的情况下，用户对于什么贵一两万、什么便宜一两万，其实不是那么敏感。用户非常迫切的需要好的产品，而汽车行业过去的整个变化太慢。我觉得汽车再往后的发展真的会越来越向智能终端的角度去发展，你如何给用户提供出超凡的科技感和便捷的体验。你所用的产品和你背后这种组织，在未来无论面临多么强大的汽车厂商，都有机会去改变这个格局，拿到非常有利的位置。

我们做汽车的过程中，最开始的时候有点盲目乐观，做了一段时间以后又有点过分悲观，认为传统汽车很复杂势力很强，但真正交互到用户的时候，我们就感觉作为全新的一个更重要的一个终端，智能手机发生的整个颠覆，在汽车行业一定会发生，只不过周期略长一点，但一定会发生。

苏峻：行业早期用性价比去切入市场。虽然也是要把产品做到极致，但是特别关注规模效应对成本的优化，关注整个电商，包括互联网效率平台的快速的爆发和成交。但在这个节点，我们发现实际上消费市场在变化，明显的就是出现了细分和价值增量的空间。中国这个市场是多极化的，有的人可能是对价格极其敏感的，但是整体上来说，这个市场足够的宽广。

家电行业的窘境在哪？家电行业的窘境在于，中国的家电实际上在数量上是打败了日本和韩国的。但中国家电在品牌影响力、文化影响力和真正的品质和科技创新力上，依然是很落后的，这是一个特别大的矛盾。有的企业一年可能生产几亿台家电，但他始终在规模和成本竞争中。我们看到了一个机会，就是消费者的那一端产生了一个趋势，消费的趋势改变了，就让创新变得可能了。如果大家不愿意为这种附加的美学和和科技价值、创新价值去付出溢价的话，创新始终没有办法去推进，因为大家就始终会不停地陷在规模竞争、成本竞争中，就只能靠商业模式的改变去获得生存机会。

现在的机会是对于创新价值的认可，这就有可能让我们整个行业或者整个国家逐渐的摆脱那种靠山寨、靠规模、靠低价竞争的策略，这个是一个特别让人兴奋的东西。

36氪：在创业过程当中，有没有觉得心里没底的时候？

李想：如果一个人或者一个团队、一个组织，他有控盘的能力，那他基本上不会出现你说的没底的问题。那什么时候才会没底？就是他做的一个业务，做了三年到三年结束的时候发现，计划做三年到三年结束的时候，这个业务没做成，那这时候才会出现你说的状况。而一个成熟的团队，一个好的成熟的创业者，他应该是每周都要复盘，针对三年进展的过程进行复盘。这时候它就不会出现什么太意外的东西。

一旦你形成这样的一个系统以后，团队会有一个很重要的共识，就是问题和解决问题就是创造价值的过程。如果没有这样的系统和复盘的能力存在的话，每当问题出现的时候，大家都在证明我没错，我没问题，在纠结是非对错。当有了一个系统出现以后，当问题出来的时候，大家看到的是反馈，看到的其实是机会，直接把解决问题的过程当成创造价值的一个过程。什么时候会说“这个问题那么大、我当时怎么没有意识到？”是因为这个公司习惯性的掩饰问题，所有人本能的在隐藏问题，才出现这种天大的问题掉下来。因为天大的问题都是一堆小问题累积在一起的。如果这个企业、这个团队不介意问题的出现，甚至认为出现问题解决问题就是看到价值的过程。那这时就不会出现那种某天忽然出现了一个天大的问题，我觉得这是一个现代化管理必须要具备的能力。

苏峻：我一直认为一个企业的品位的极限，就是那个老大的极限，我特别忧愁的就是，我的极限和我们团队的最好的人的极限点。艺术家在创造过程中很可能很长时间都没有任何动作，但他一旦突破之后，达成结果就非常的快，但也有可能他始终就突破不了。后来我跟中国当代最有影响力的一个雕塑家展望老师聊，我说“你们中央美院体系的人，和艺术创作的这些人，状态是什么样的？”。他说“艺术的思维是要靠养，甚至可以叫‘闲’，就是闲出来。如果我不足够闲的话，我永远就破不开那个点，这是从艺术创作的角度来说的。”

所以你会看到他跟我们的商业的逻辑中，实际上是有某种冲突。我们的商业逻辑是快节奏的、高效的、快速运转的东西。但是从艺术的角度来说，又需要自由的空间然后缓慢的积淀。所以我一直在想，如何给团队创造这样的空间，同时让团队的能力突破现有的极限。

因为做到这个品类的时候，我们的对手是国际的最优秀的企业，而不是国内的企业。从美学家电角度来说，我觉得国内的家电就是“美学荒原”，我几乎看不到什么亮点在，但是在国际市场上还是有非常多的优秀的企业和人。那么，如果你的能力达不到的话，就很难去达成我们的理想。所以我一直在想，在某种程度上我可以建造一个系统，去推动它运转，但同时我如何给这个组织里最有潜力的那些点，让他们有充分的空间？当然这个可能与李想他们管理中所谓的灰度，有相通的地方。但如何更好的体现在我们生活美学这个定位中，在这块我会更焦虑一点。

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