36氪专访 | 猎豹移动傅盛：商场服务机器人是我们下一个增长引擎

文 | 王艺瑾

编辑 | 苏建勋

作为出海最早的中国移动互联网公司，猎豹移动成立仅4年就在纽交所上市，一时风光无两。

但让猎豹移动董事长兼CEO傅盛意想不到的是，2014年上市之后的短短2年间，因为谷歌安卓系统的各种限制，公司主营的工具应用饱受重挫，导致股价暴跌、市值多次腰斩——从巅峰时期的50多亿美元跌至如今的不到3亿美元。

“我们之前是天天坐在石油上，根本没想过矿井会那么快枯竭，”傅盛在最近的专访中对36氪坦言。猎豹在2015年还是全球最大的安卓应用开发商，但这块“产油”之地突然“垮塌”，让他安全感尽失。

实际上，公司上市之后不久，傅盛就开始寻找新赛道，制定了三步策略：第一步，稳固工具业务，创造现金流；第二步，在工具流量基础上做内容化产品，为未来3-5年做准备；第三步，做AI机器人，为未来5-10年做准备。

后来，我们便看到了这样的故事：2015-2016年期间，猎豹投资Musical.ly、推出直播社交产品LiveMe、以5700万美元收购“海外版”今日头条News Republic。2017年，Musical.ly和News Republic都出售给今日头条，LiveMe也拿到今日头条的投资，并在2019年从猎豹拆分、独立运营。

这三笔交易让猎豹一下子挣了3亿多美元，但也同时意味着，猎豹开始抛弃此前谋划的内容版图。

与之相比，猎豹对AI机器人业务一直重金投入，在2017年投资服务机器人公司猎户星空，成为后者的第一大股东，并借此大举进军服务机器人赛道，从2019年开始聚焦“商超”场景。

根据猎豹提供的数据，通过售卖代金券，猎豹商场优惠机器人已经与必胜客、胖哥俩、贤合庄、火凤祥等全国上千个商场内的餐饮商家合作。截至今年5月31日，猎豹商场优惠机器人落地覆盖41个核心城市、1200家商场，机器人数量突破12000个，日均触达客流超6000万人次，建立了目前国内商场场景唯一的服务机器人网络。

在今年Q1财报中，猎豹该季营收约1.98亿人民币，同比下降62.4%，互联网业务占比超过94%，AI和其他业务占比约5.4%（约1082万人民币）。也就是说，AI机器人对公司业绩的拉动作用还非常小。即便如此，已过“不惑之年”的傅盛还是对AI机器人充满信心，并把它作为今后长期押注的赛道。

在近日36氪专访中，傅盛聊到2015年前后“被迫转型”的艰难抉择，也聊到“跨界”进入AI机器人赛道的挑战和反思，以及他对服务机器人的理解和想象。以下是专访实录，经36氪编辑整理：

为什么做AI机器人？

36氪：2016年，猎豹处于业绩低谷。根据财报，2016年一季度，净利润同比下降65.2%，二季度营业利润同比下降70%，净亏损6190万元，三季度净利润同比下滑73%。在这种情况下，为什么要布局短期内难以盈利的AI服务机器人？这是一个合适的时间点吗？

傅盛：2016年财报这么大影响，说实话，我们没有预判到。我们不是因为看到利润下降，才去做AI机器人，而是2015年就在思考转型。马云有一句话：要在天晴的时候换天花板，等到已经下雨再去换，就很麻烦，内部都吵成一团粥了。

2015年的时候，我认为互联网的大格局基本已经确定，虽然后来也出现过几家很耀眼的公司，但从概率上来说，很难在同一赛道上超越。我认为，如果我们要做一个科技类的产品，一定要延续我们自己的“工具”产品基因，要和硬件结合，纯软件的2C产品突破空间不大。

我们当时内部制定了“三步策略”：第一步，稳固工具业务，创造现金流；第二步，在工具流量基础上，做内容化产品，为未来3-5年做准备；第三步，做AI机器人，为未来5-10年做准备。

选5-10年这个业务的时候，其实我也看过电动汽车，去过特斯拉产线，见过马斯克。但后来觉得，AI机器人虽然比电动车离现实稍微远一些，但好处是大家都在同一起跑线上，如果这时候布局，就有可能在它爆发的时候成为领导者。而且，我是做产品出身，产品经理最大的梦想就是能定义一款产品，而不是简单地在一款产品上做更多优化，所以当时选的是AI机器人，而不是电动汽车。

36氪：你提到“三步策略”中的第二步是做内容。你们曾经投资Musical.ly、推出直播社交产品LiveMe、收购News Republic，但在2017年，Musical.ly和News Republic都卖给了今日头条。为什么要卖？

傅盛：“三步策略”其实是在打三场仗：第一场是工具应用这个“产油”的地方，用来养着前线，第二场是AI机器人这个远征军，第三场是“海外版今日头条”这个阵地战。

我们之前是天天坐在石油上，根本没想过矿井会那么快枯竭，没想到安卓的封闭速度比我们想的要快很多。我们当时的认知是，安卓会越来越像Windows，底层逻辑是开放的。但没想到，安卓后来完全跟随苹果，把很多底层权限收紧，我们依托于安卓系统的工具应用的收入和利润开始下降。这不是简单的天花板“触顶”的问题，而是大面积“垮塌”。

2016年前后，我们的工具产品利润完全可以支撑起内容产品，我们当时在内容上投的钱也比机器人投的多，因为培育内容创作者，是要贴钱的。但后来工具产品的利润一少，作为上市公司，很难继续投入。而且，今日头条也在海外跟我们争夺市场，后来张一鸣主动找我们，说想买海外的业务。我们后来就决定把Musical.ly、News Republic都卖给了今日头条，放弃内容业务。

现在回想起来，在工具业务垮塌的情况下，如果没有AI机器人这个新业务形成的愿景号召力，我们团队的人肯定就流失了。

36氪：刨除短期盈利的问题，你认为猎豹适合做内容产品吗？

傅盛：进入任何一个新的领域，都有“不适合”的部分。但如果你的战斗意志足够、战略坚定性足够，这些东西是有机会慢慢生长出来的。

36氪：假如你们不是上市公司，你当初的决定会发生改变吗？

傅盛：我们的决定会轻松很多。我不需要考虑别的东西，只要考虑这件事值不值得做就行。2014年上市之前，我们决定重金投入海外业务，那时候只要说服董事会的几个人就够了，但上市之后，所有人的心态都发生了变化，要对股东负责，要把利润做好。

36氪：但AI机器人似乎比内容业务更难盈利。

傅盛：从盈利时间来说，AI机器人可能会更慢一点，但内容已经有非常强的对手，要投入的资金不会比AI机器人少。而且，机器人是工具属性，跟我们团队的思考逻辑、基因都非常匹配。另外，技术导向的产品如果走得早，建立起来的壁垒会比我们做内容更有头部效应，有可能更早地实现规模收益。

36氪：投资猎户星空，是因为觉得不能独立做服务机器人、必须要通过投资？

傅盛：有这方面的因素在。我们之前在内容上的投入让我反思了一个事情：上市公司每一块钱的技术投入都是“亏损”，但如果用投资的方式去做技术投入，是归属于“投资”，只要被投公司估值在涨就行，财务报表上更好处理，这是一个很现实的因素。

第二方面是组织架构的问题。我们之前做内容产品，老人带了很强的工具属性，有天然的优越感，而新人带来了内容属性，二者交锋很厉害。这就是为什么一个公司长出一种新能力非常难，它是一个管理学的问题，不是哪个公司的特例。吸取这个经验，我们就决定，通过投资的方式进入AI和硬件领域，会更容易打造一个新的基因。

而且，2016年前后，我们刚决定做，人工智能就开始火了。如果以猎豹的上市公司身份去抢人才，抢不过BAT。而且，如果给AI人才很高的薪水，势必会打乱原有的薪酬体系。但如果用猎户星空的创业公司身份去吸引人才，发放股权激励，反而能招到一些优秀人才。

图源：猎豹移动

为什么主推商场服务机器人？

36氪：商场机器人所涉及的技术，有哪些是来自猎户星空？哪些来自猎豹？

傅盛：语音识别和视觉识别的基础能力是猎户星空的，后端的分析场景、数据积累是猎豹自己的。

36氪：猎豹在2017年投资猎户星空4000万美元。除此之外，过去五年你们在AI机器人业务还投入了多少钱？

傅盛：总体投入暂时不方便披露。但如果可以重新做一遍，我觉得可以做得更省钱，比如，搭团队的时候会更精简，因为公司创新的本质是把技术和市场需求匹配起来。技术的独一无二和高超不是最重要的，关键是要和市场需求匹配，反向推进技术的迭代。

36氪：服务机器人的落地场景很多，包括餐饮、酒店、零售、养老、地产、金融、商超等。为什么猎豹从2019年下半年选择聚焦“商超”？

傅盛：商场是一个典型的流量集中场景。疫情之前的三年，虽然电商快速发展，但商超的人流量也在持续增加，线下的逛街购物需求永远不可能被替代。随着城市化建设，作为城市商业综合体的购物中心也越来越多，比如今年，全国拟开业购物中心会突破1000家。而且，逛商场的人商业属性比较高，我们以前那套流量策略有机会实现完全的闭环。

另外，我们发现，过去一两年里，虽然街边店的租金比商场便宜，但有将近70%的餐饮店都开到了商场里。它背后的逻辑是，如果开在街边，流量全来自于自身品牌的发力，如果复购不能够形成口碑营销，街边店很快就干不下去了。而商场是一个天然的流量池，周边小区的人周末都会来这里消费。当然，商场的流量不等于商户的流量。所以，所有商户都会思考“怎样能够让商场的流量变成我的流量“。这就是猎豹的机会。

36氪：你们商场机器人的盈利模式是什么？

傅盛：我们的机器人有招揽、引流功能，机器人距离顾客5米就开始识别，距离1.5米就会跟顾客说话，比如到了中午，会问顾客“要不要吃一个打折的牛排“，到了晚上，会给顾客推荐中餐套餐。

市面上其他玩家都是把机器人“租”或“卖”给商场/商家，只有我们是让商家提供优惠券，卖给顾客，顾客可以去店里核销，那时候商家可以获得收入。

36氪：你们机器人提供的优惠券和商场自己、大众点评、美团提供的优惠券有什么区别？

傅盛：我们会在优惠力度和商家资源上做差异化。商场自己的促销活动往往是在周年庆或购物节，而大众点评、美团做的优惠券属于“远场营销”，与机器人的“近场营销”有本质区别。近场营销的核心是“有眼力见儿”，能够根据用户需求去做营销，但现在我们并没有看到在城市商业综合体这么大的流量池子里，有人很好地去做近场营销。商场里卖得最好的媒体是从楼顶垂直落地的大型条幅，因为有视觉冲击力，任何一个餐厅新开业，都去买那个条幅。除此之外，近场营销没东西了。

36氪：其他服务机器人公司应该也想过优惠券模式，但不是每个人都能做成？

傅盛：这就牵扯到几个问题，第一是基因和认知问题。很多同行是工业自动化背景，擅长硬件制造，而我们是互联网背景，思考流量逻辑。我们最早在商场试点的时候，发现每台机器人每天会经过七八千个顾客，有三分之一的顾客会拿正眼看机器人，有几百个顾客会跟机器人交互。对互联网来说，交互就是流量，流量就可以变现。但如果你不是做互联网出身，你想的肯定是先把设备卖出去，有毛利。

第二是技术问题。普通送货机器人的本质不是人工智能，而是自动化算法，把菜从A点送到B点，和吃饭的客人没有任何交互。但商场优惠机器人需要在嘈杂环境中识别顾客，在顾客提问的时候给出满意的回答，这需要进行噪音消除、语音数据和语义理解的训练。现在，75分贝的噪音环境下，我们机器人的语音识别准确度能达到94%。如果做不到这些，机器人最终会成为摆设。

其实，商场优惠机器人是“三方需求“的一个汇通点。第一，商场部署查询系统很贵，咨询台服务员离职率很高，培训新人要耗费成本，而我们的机器人完全可以替代人工，承担指路职能，而且，相比人工，规模化复制机器人的成本是很低的。深圳最大的商场“壹方城”，放了60多台我们的机器人，每层楼每隔50米就有一台，密度足够大，用户自然就知道它是干嘛的。根据我们的统计，壹方城里的机器人的平均交互量是别的商场的两三倍。

第二，对商户来说，在电梯媒体或大型横幅上投放广告，主要效果是品牌宣传，实际的购买转化率很难计算，而我们的机器人是按照广告投放效果计费，顾客到店核销了，商家才需要给我们钱。我们的机器人可以把另一层楼100米以外的新客吸引过来；

第三，我们提供商家的折扣券，顾客能获得实惠。

现在，除了我们以外，其他同行已经把商场里的机器人都撤回去了，虽然也有新人和无数广告商还在往里面放机器人、做广告。但我和江南春交流过，在商场里放一块小屏幕打广告，做不成，因为商场里能看的信息太多了，能铺的屏幕又不可能像电梯那么密集。所有“展示类的广告”，都比较传统，而我们的服务机器人是“交互类广告”。

目前，汉堡王在商场里的一些门店，每天通过我们的机器人能卖几百个汉堡，一个月能卖1万个。长沙凯德Mall购物中心有一个新店叫“秋二酸菜鱼”，新开业就跟我们合作。我们放了一个揽客机器人在他们店门口，还在商场里放了十多台机器人卖代金券。机器人一个月可以给这家店卖1000条鱼。

36氪：全国商场数量有限，你们如何抢到理想商场？哪些方面比同行更有优势？

傅盛：与其他服务机器人公司相比，我们投资的猎户星空拥有自研全链条AI技术，涵盖语音全链路技术（口）、麦克风阵列（耳）、全感知视觉识别（眼）、室内导航平台（腿）和6轴机械臂（手）。猎户星空还有软硬件一体化的研发制造能力。这意味着，我们的机器人可以更快地进行迭代，不受第三方供应商限制。比如，在商场，有很多细节要打磨，包括麦克风的朝向和位置、每个地方的语言习惯……我们在重庆和四川投放的招揽机器人，用的就是当地方言。

36氪：现在一台商场机器人的成本是多少？什么时候可以盈利？

傅盛：盈利时间我们有规划，但现在还不好说。商场这件事已经非常清晰了，我们的成本已经在大幅下降。未来2-3年，我们会有一个长期的投入，在商场把规模做大，占据绝对优势，才能跟更大的连锁企业去合作。

36氪：线下硬件设备不一定需要把规模放在第一位。如此追求规模效应，是你从互联网行业带来的思维方式吗？

傅盛：你说的很对。“卖”和“租”的模式，和规模效益关系不大，只要不乱花钱、不狂铺人，一年内就能盈利。但猎豹做的代金券营销模式，是双边效应。我们需要更多的机器人点位，服务更多的人群，吸引更多的商户，带来更大的流量，才有更强的溢价权拿到更好的折扣，才能吸引更多的顾客，顾客下载我们的小程序，又成为我们的线上用户，形成良性循环。

36氪：现在合作的都是餐饮商家？没有服装等其他品类？

傅盛：最早选择餐饮，是因为疫情之后，餐饮行业招不到人，爆发了对机器人的需求，而服装行业对人力的需求没有那么大。但未来，电玩城、母婴服饰等品类也会推进。目前，已经有电玩城等商家找到我们了。

36氪：疫情期间，很多服务机器人公司都在探索医院场景，他们说医院比餐饮简单得多。你怎么看？

傅盛：从技术角度，医院会简单一些，因为餐厅最麻烦的是过道比较窄、桌椅摆放复杂、人很多，但医院是大B，虽然不太在乎价格，但决策过程很漫长，要想进去，得找到好的代理商，代理商要跟医院有关系。而餐饮是小B，重视成本，但决策流程简单。

36氪：猎豹移动此前没有硬件设计和制造经验，也不是AI驱动型企业，做AI机器人，踩过什么坑？

傅盛：AI机器人真正的难度在于把不同行业的人整合起来，而这些人对社会的认知完全不一样。我以前从来没有碰到这种情况：招了一堆中国人，都讲中国话，但互相听不懂、互相不认可。

举个例子，我们的机器人最早是把麦克风安装在脖子上，硬件团队认为这种方式既美观又简单，是最好的装备工艺，但算法团队就抱怨说，这种方式会导致“不规则反射”，让语音识别准确度降低5%，即使调算法也无济于事。后来他们就吵起来，最后我们决定改模具，花了一百多万，推迟了四个月才量产。

36氪：在机器人领域，你此前的互联网经验是否有用武之地？

傅盛：我们走过很多弯路，但最后发现，“一切以用户为中心”、“小步快跑、高速迭代”的互联网思维，可以把大家统一到同一话语体系下、极大提高效率、拉齐不同行业的认知。

我一直跟我们硬件团队说，要快，不要怕犯错。手机行业的产品定义已经很清晰了，但机器人不一样，此前市面上没有一个传感器、一个芯片是专门为服务机器人而设计的，你得去别的行业里选，这样就必然犯错。

36氪：你的“老战友”雷军说，他要押上毕生战绩和荣誉去造车。你今后最想投入时间精力去做的，是机器人吗？

傅盛：我剩余时间就做机器人了，这也是我在2015-2016年就想清楚的。虽然我过去做了很多业务，但大多是因为外部环境变化太快，不得不转向掉头：要不是国内PC垮塌那么快，我干嘛要做移动。国内的移动端市场，要不是360和腾讯打那么凶，我干嘛要去出海。当时我们的想法是把出海做好，再回来反攻国内，但等到要反攻的时候发现，移动互联网已经没有安全软件了，那只好去想其他赛道。

我们的行业变化实在太快，以至于猎豹的互联网业务今天又在经历反转—— 我们有款产品叫“金山毒霸“，在PC端反而增长了。我们去年把商业模式从“广告”改成了“用户订阅”，用户付费之后就看不到广告，忠诚度还很高，使得我们收入增长很快。

36氪：2C的服务机器人，是你的终极目标吗？

傅盛：2C市场规模会更大，会改变千家万户，这是我们的愿望和发心。但2C需要符合几个特征：第一，成本一定要更廉价，要买得起；第二，要更智能，成为人类的助理，尤其要对孩子和老人产生价值。

让一部分人先看到未来