茵曼方建华：服装企业的核心本质是周转率

编者按：本文来自亿邦动力网。36氪经授权发布。

11月29日汇美集团董事长、茵曼创始人方建华发表了题为《千亿品牌需要怎样的产业互联网底盘》的主题演讲，他与大家基于三个问题做了交流：单纯在线上/线下还有没有大量增长？中国服饰企业何时能做到千亿营收？做轻做重之间权衡到底该如何选择？

针对第一问题，他指出，最近十年很多国际品牌登上了京东、唯品会这样的平台，如果时尚品牌不能拥有线上线下两条腿，未来的发展会很艰难。

“所以只有这两条腿，才可以跑得快、跑得远。品牌应该是不分线上线下的，两条腿都要走。”方建华总结道。

同时，方建华以旗下品牌为例说道，前十年，茵曼走了很多弯路，但最近几年茵曼想清楚了，未来该怎么选择，企业未来的方向又该怎么走，因此基于产业互联网、风格化的品类策略，以及线下的零售门店平台模式等方面，茵曼的整个产业互联网囊括了数字零售、智能中台以及智能制造。

“未来服装企业并不是看设计师有多少，而是看工程师有多少，我们把企业的管理要交给我们的系统，所以在系统的构建上花了很大的功夫，才能够让我们的上下游产业链高速匹配。”方建华说道。

互联网演变到今天有很多新物种，企业应该关注服装行业的核心本质：周转率，所以服装品牌发展的关键是产品和消费者的精准匹配，企业应该基于品牌基因和商品心智设计出贴合消费者的需求的产品。

同时，方建华还向与会嘉宾提出了一个问题，“中国到底能不能产生千亿级的服装品牌？”

他也给出了答案——能。方建华说这些千亿级的像ZARA、优衣库等品牌有“五个”共同的特质：一不是靠单纯的设计师，高性价比，不会卖得太贵。二是产品受众面很广，有男装、女装和童装。三是大店直营，门店并不是太多，但都是核心店。四是自选量贩式，不是到店铺来拼命推搭配，而是自在式购物。五是全球化运营体系。

方建华提到，对于时尚行业来讲，最重要的产业互联网特征是，让生产效益快速提升，让快返速度加快，利用网络以及数字化的协同技术，让上下游资源进行无缝对接，能够推动内外流程和生产要素的变革和重组，形成新的产业协同、资源配置和价值创造，最后是大大提升商业效益和零售效益。

温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。

以下为演讲实录：

方建华：很开心能来到武汉，特别不一样的城市，特别是今年武汉疫情完以后，听了书记汇报武汉的疫情，打了三个月的攻坚战，对我们企业来讲，我觉得今年也是很特别的一年，特别是今年线下600多家门店，几乎2个月都没有开业。

我们以前只要关注企业的内部就可以了，但是今年不一样的是，我们更加要关注环境，还要关注到疫情。所以今年疫情，前几个月我们公司所有高层都在公司内部。刚才杉数向总分享了服装企业体量很大，2.3万亿，我可以告诉大家2.3万亿的规模，其实服装行业如果包括一些批发市场和个体户等等统计在内，应该有6万亿的市场规模。

我作为服装行业的老兵，介绍一下我本人，我本人做了10年的工厂外贸，当时在江西、广州，一直为国际品牌做代工。我想要自己创造品牌，当时不知道线下怎么做，就在天猫上开启了品牌之路。一些年以后，2015年开始走线下，我作为服装行业的老兵，企业走了22年，我始终做一件事情，除了产业这个之外的事情都不看都不做，我只爱这个行业，尽管大家都觉得服装行业很苦，确实，任何行业都很苦，只要你愿意做，你喜欢，我觉得越做越有味。我带给大家的思考，跟大家共同探讨未来的品牌企业和服装行业，我作为实践者的一些思考。

我想跟大家交流三个问题，第一是线上线下全渠道。昨天跟湖北武汉的创业者交流，到底未来线上线下，是线上增量大，还是线下增量大呢？第二是服装行业有那么大的底盘，但中国女装行业，还没有一家大品牌可以成为国际品牌，到底中国的服装企业能不能像ZARA一样过千亿呢？第三昨天跟卫总交流，产业互联网动不动是千亿，最重要的是看你有没有给顾客提供一个产品，这个产品能不能为企业赋能，愿意给你产生高毛利。所以企业到底是做轻还是做重，在轻重之间如何选择的一些思考。

大家看到互联网企业，我们茵曼诞生在线上，线上企业到今天，或者说以前互联网品牌在时尚行业里面，有95%的品牌都已经不见了。刚才郑总也说，我们十年前再来看，淘品牌里面的圈子里面有多少企业不在了。但是发展好的企业，有三只松鼠等等发展得非常好。

线上的企业到底有没有天花板呢？到目前来看，也有过百亿的企业，三只松鼠就能做到。所以把线上做好就行了吗？我的观点是，如果你只做好了线上，就好像人的两条腿，只有一条腿是不行的。如果时尚品牌不能拥有线上线下两条腿，未来的发展会很艰难。所以未来只有这两条腿，才可以跑得快、跑得远。我认为品牌应该是不分线上线下的，两条腿都要走。

刚才讲了互联网品牌的演变，到今天有很多新物种和新赛道，我们企业或者创业者怎么样把握风口。现在三年、五年变化非常快，我们未来要怎么样抓住适合自己的赛道？

从我们时尚品牌来讲，最重要的关键，刚才向总也分享了，服装企业的核心本质是什么，本质是周转率。如果你的库存很大，那这家企业的现金流会出现问题。所以服装品牌的关键是你的产品和消费者进行精准匹配，品牌基因和商品心智上，让我们设计出的产品贴合消费者的需求。

我们再来看个问题，中国到底能不能产生千亿级的服装品牌？答案是能，并且在全球来看已经有非常清晰的路径。这些千亿级的ZARA、优衣库有哪些共同的特质？一是靠设计能力、高性价比，产品基本上是加价倍率在5倍以下，不会卖得太贵。二是产品受众面很广，有男装、女装和童装。三是大店直营，门店并不是太多，但都是核心店。四是自选量贩式，不是到店铺来拼命推搭配，而是自在式购物。五是全球化运营体系，在一个国家做好是不够的，要抓住全球市场。

所以说大家可以看一下，我这里有个列表，ZARA2019年财年营收数据，全球达到了2207亿，所在国家西班牙消费人口不多，可以诞生全球第一的时尚龙头。HM1600亿，优衣库1200亿，GAP1000亿。优衣库为什么可以把直营大店的模式玩到极致，最重要的是实现高的坪效、人工成本、以及库存周转。

前十年，我们茵曼走了很多弯路，特别是最近几年我们想清楚了，我们应该在未来怎么选择，这家企业未来的方向怎么走，我们是基于产业互联网以及风格化的品类策略，以及线下的零售门店平台模式。

概括起来，我们茵曼整个产业互联网包括了数字零售、智能中台以及智能制造。这是我特别想分享的，在武汉，我们有一个店主，原来是在中石油湖北分公司做投资管理，是茵曼的忠实粉丝，现在开了一家茵曼店，疫情之下可以做到180万的业绩，我想是相当不错的。他觉得只有经过疫情以后，尽管有很多的考验，但没有什么过不去的坎。

茵曼品牌模式和传统零售门店有什么不一样呢？一是茵曼诞生在线上，我们能够把定价，无论是线上还是线下，尽管有些品类有差异，但我们坚定线上线下价格统一。

第二原来线下零售服装店，费率很高，压货也很高；服装店最重要的是怕压货，创业门槛很高，可能要几十万才能创业。但是茵曼整个线下门店，所有商品库存都是品牌商统一承担，我们只是让联营商找到自己当地的资源和门店进行审核，但所有的货都是公司承担，不需要承担库存，这是我们和传统零售门店最大的不同。

第三是整个数字化中台，能够让帮助我们的店主，从小白通过短短的三个月，经过我们的赋能，能够快速用通系统，实现自己的创业梦想。

杉数的向总讲到服装企业最大的关键是库存，库存最大的关键又是什么呢？柔性化供应链的能力。

如果你还是一个单想上一两万件，那完蛋了，企业的设计上不去，周转率上不去，未来现金流很快会出问题。我们基于对周转率重要的思考，最关键的点是供应链柔性化，我们做到了30%的货品首单，70%的货品是根据各个渠道的销售，结合畅销款返单，这样可以大大降低库存。

今年在2个月闭店的情况下，线上线下销售已经超过了90%的售謦，我昨天看BI数据实际达到了95%。

茵曼基于数字零售以及智能中台、智能制造，我们把整个工厂的闭环以及销售的闭环，跟我们的零售进行有机的结合。

刚才视频里面，在江西于都投资了智能工厂，我们花了很长时间建立智能工厂打造快返的示范标杆，让所有供应商看到现在传统工厂和数字化工厂最核心的本质是什么，是让我们的工厂和我们品牌商销售数据有效联动，而不再是被动等待、签合同，让我们的反应速度更慢。只有这样，我们才可以把快返速度和柔性化进行驱动。

对于时尚行业来讲，最重要的是产业互联网三个特征，一是让生产效益快速提升，让我们的快返速度加快，利用我们的网络以及数字化的协同技术，让我们的上下游资源进行无缝对接，能够推动内外流程和生产要素的变革和重组，形成新的产业协同、资源配置和价值创造，最后是大大提升商业效益和零售效益。

消费互联网和产业互联网最大的不同是什么呢？消费互联网是重视消费者的数据，产业互联网是整个产业的生态链，把生态链上的企业进行更快更优的配备好产品，这是消费互联网和产业互联网最大的不同。所以说产业互联网最重要的三个关键要素，管理的效能、长期的增长和需求匹配。

我认为服装企业最重要的三大指标是溢价率、复购率和推荐率。我们有个小小的梦想，今年给公司的定位，要从一家服装企业转变为一家时尚科技企业。未来服装企业并不是看设计师有多少，而是看工程师有多少，我们把企业的管理交给我们的系统，所以在系统的构建上花了很大的功夫，才能够让我们的上下游产业链高速匹配。

我总结一下，不管任何时候，不管任何风口、任何困难或者任何疫情，企业只有强大自己，才是缓解增长和焦虑最好的药方。

创业者非常不容易，创业者最重要的是创始人，在疫情之下只有创始人有不怕死的精神，要突围，成与败往往看一把手。一个企业最后不增长了，或者失败，最后是看CEO。如果CEO不进步，会很快被淘汰，所以创业者要有不怕死的精神。

最后，我们任何创业者要死磕产品，如果不重视产品，最后怎么样都是打水漂。我们认为要死磕产品，但任何时候要把每件小事做好。如果企业整天讲战略，把战略选对了，但是公司内部不能做好每件小事，最后也会失败。

我想借此机会跟广大创业者一起，我们任何时候既要讲增长，也要讲增长的健康度、效益。只有把我们的产品做好了，我相信时间发展不是问题，谢谢大家！

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