平安好医生：未来的“战争”赌注大的惊人

01、为什么平安好医生的平台进化还需努力

一个软件平台是指一个以软件作为基础的产品和服务， 在其基础上， 外部的供应商能够提供与平台相互补的产品和服务。 所以说，一个软件平台能提供一个可以和外部供应商共享的核心功能，以及一个外部供应商可以在上面操作的界面。 

外部供应商是一个平台的互补功能， 一个平台如果有许多各种各样的这样的外部供应商， 一个平台以及其外部供应商在平台上面互动就体现了这个平台的生态系统。

弗若斯特沙利文报告称，平安好医生是中国最大的互联网医疗平台。 这个平台将用户与医疗健康供应商连接起来， 提供具有成本效益的定制化医疗健康解决方案， 形成一个充满活力的生态系统。 平安好医生的价值就在帮助用户找到另外一边的供应商（比如说，医生， 医院等等），然后促成他们之间的互动。 

自平安好医生创办以来，自建了由888个专业医疗人员结合人工智能辅助的医疗团队， 主要提供家庭医生服务。

笔者认为， 从平台生态系统的定义来看， 平安好医生的这种模式这不能构成平台生态系统。 只能算是通过互联网架构开办的一个庞大的线上医疗咨询服务公司。

虽然自建团队的线上医疗咨询服务还不算是一个平台的架构。但这个策略的初衷是对的， 这是因为在平安好医生APP上线的时候， 市面上做医患问诊服务的已经有好大夫和春雨， 微医等知名平台。

首先， 我们要清楚的知道， 在当时的医患平台市场里， 由于强大的网络效应加上极高的平台打造成本， 只能容得下少数几个幸运者。 平安好医生在这种情况下启动， 面对的挑战可想而知。

这种挑战是来自于医疗健康外部供应商以及潜在的用户对平安好医生的疑虑。 

春雨医生当年启动的时候选择了对早期用户进行补贴的策略。 而平安好医生则生来富贵，背靠平安这颗大树，其用户排他性的送给了平安好医生。这就是关联交易带来的优势。笔者随便问了几个平安普惠的销售， 对用户销售平安好医生早已是他们强制性的任务。 

当然， 有了用户， 没有医生也是不行啊。 平安好医生则采用自建医疗团队的模式，然后将他们的服务卖给用户。这就和传统的供应商模式没有区别。 

几年下来， 当平安好医生通过关联交易从平安那里获得一个庞大的客户群时， 搭建平台生态系统的时候就该到了。 但是问题来了， 这批自建的医疗人员怎么办？ 

不能退货。 养着又会阻碍平台生态的进化， 而且成本不便宜。 但是，改变商业模式又是一个 “失信”的行为。 试想如果裁退这批医疗人员是何其壮观的冲击， 可能带来用户和员工的不解甚至抵制。

我们从招股说明书可以了解到， 平安好医生的策略是选择了保留这批自建医疗团队。并在其在线问诊模式的基础上增加第三方供应商（外部医生和医院网络）并且提供同类服务给其现有用户， 在这个过程中， 平安好医生期望从供应商模式可以逐步进化成为平台模式。

这一路径几乎跟当年的盛大同出一辙。盛大当年就用了这个策略进入平台生态系统。

开始的时候， 盛大只提供他自己生产的在线游戏， 用户在网吧里用预付卡就可以登录。 在业务走上轨迹的时候， 盛大就从第三方游戏开发商添加内容。

这样做是可以理解的， 这是因为成功的网络效应可以赚到比供应商模式更高的回报。 平安好医生所需要做的就是提供基础设施和规则来促进第三方供应商（外部医生和医院网络）和用户这两个不同群体之间的交易。

平安好医生用第三方供应商（外部医生和医院网络）提供的类似服务来补充自建医疗团队提供的服务， 这对用户来说选择会更多， 欢喜得不得了。

然而， 对于外部医生和医院网络来说，虽然他们在平台上可以接触到更多的用户， 并从中获得经济利益。 

但是，为了得到这些好处， 外部医生和医院网络必须依靠一个由竞争对手控制的平台。谁是竞争对手?当然是平安好医生本身。 

平安好医生有天然的优势来推广自己的自建医疗团队，事实上，平安好医生的确不余遗力在各大场合推销自己的医疗团队。 这时，外部医生和医院网络就需要权衡是否挂靠春雨或好大夫来得更加合算。

平安好医生在A轮融资说明书里预测2019年外部医生的数量将为40万，但是到目前为止， 外部医生注册才4万人次，其中只有2100人和平安好医生签约。

这正好印证了平安好医生在平台生态进化过程中的阻力和策略偏失， 导致外部医生的数量远远逊于春雨医生的20万（2015年7月的数据）以及好大夫的14.5万实名注册医生。 

几天前， 春雨医生发布的《2017年互联网医疗价值报告》中，称共有132293名医生通过春雨医生平台向用户提供服务。

平安好医生也同时另辟蹊径提供一些不同于问诊的产品和服务。 添加了一些全新的功能，比如说消费型医疗， 健康商城以及健康管理和健康互动服务等。 

之所以这样做是为了将现有的用户和不同于外部医生和医院网络的供应商搭上线进行交叉营销（cross-selling）或向上营销（upselling）。

平安好医生家庭医生业务从2015年的42.6%降低到2016年的22.7%。 家庭医生业务似乎有逐渐被边缘化的趋势。 反而那些全新的功能， 能带来更大的利益。

刚才讲过提供家庭医生服务最大的挑战是外部医生和和医院网络（也就是自建线上咨询公司的竞争对手）会斟酌是否加入平台。 但消费型医疗和健康商城就没有这样的顾虑。 

平安好医生只需要在技术层面上，建设自身的能力来迎接新任务， 在市场层面上， 通过营销活动来告诉用户新的功能可以给他们到来价值。 平安好医生还可以通过大数据了解用户的喜好， 然后从其他第三方供应商那里通过交叉营销或向上营销更具有吸引力的产品和服务来获利。

值得一提的是平安好医生的其中一个业务——健康商城。 根据平安好医生招股说明书的描述， 健康商城的业务模式分为自营模式和平台模式。 这类似于亚马逊/京东的自营（Amazon Etail）+ 平台 (Marketplace)模式。

请注意，这里的自营和家庭医生业务的自营则不太一样。 家庭医生的自营是供应商模式， 而健康商城的自营则是经销商模式。 

这两种自营有何不同呢? 从供应链管理的角度来看， 供应商模式是指平安好医生将自己的服务提供给供应链的下一个环节， 即他的用户。 家庭医生业务的自建医疗团队提供的就是这种模式。 

而经销商模式是指平安好医生从许多不同的供应商那里购买产品， 然后将产品放进自己的仓库， 自己完全控制产品的定价和交易，然后将产品在倒卖给用户。

当平安好医生建立好了基础设施和客户关系之后，平安好医生将自己承担的风险转移回给一部分供应商， 给他们更多的责任来管理库存， 定价以及交易。这时， 平安好医生就可以逐步实现从经销售向平台生态的转化，服务于一个交易的两个主体。

亚马逊就是采用这个策略。 将自己从一个经销商变成了一个平台提供商。如果平安好医生够强势， 它甚至可以和供应商分享对存货和商品销售的控制。 比如说， 健康商城， 没有售出的存货是可以退还给供应商的。

平安好医生的健康商城采用自营和平台共存的模式， 这是因为相对于完全平台模式， 经销商模式也尤其独特的优点， 那就是成本优势。

比如说健康商城里提供的诸类产品，平安好医生通过自营模式将存货集中在少数几个地点就能产生规模经济， 跟在平台模式的个体供应商相比， 自营模式有更多的产品数量， 所以每件商品的成本也更低 （仓储， 物流）， 我们称之为“聚集经济”。 

虽然在很多情况下， 经销商模式可能提供更好的购物体验， 但平台模式的销售额或许会更高。

一般来说， 第三方供应商肯定对自己的产品更加了解， 因此， 平台模式可能比经销商模式更会定价和销售产品。 特别是在第三方供应商提供刚上市或独一无二的产品时， 一般都会深入演示和解释。 

比如说淘宝， 里面有无数供应商提供各种稀奇古怪的商品， 这些商品最好是由供应商来售卖， 因为他们最能描述自己商品的独特之处。

总体来说， 平安好医生是从供应商和经销商模式逐步过渡到平台模式。 这种转型都需要企业改变其原来的商业模式。

对用户和外部供应商来说， 平台模式已经不新鲜，谈不上什么颠覆， 但对内部员工来说， 当雇主改变了其价值主张，他们可能会产生焦虑和恐慌， 如果处理不好， 会对企业造成负面影响。

02、医疗行业很难形成赢家通吃的平台市场

从平安好医生过去三年的营运数据来看，通过和平安的关联交易， 已经形成了相当规模的用户群， 但形成自我强化的网络效应并没有那么容易， 平台之间的竞争也十分残酷。

述自平安好医生的招股说明书: 

“我们于我们的若干业务分布中面临竞争， 例如： 微医集团， 好大夫在线及春雨医生等互联网医疗服务提供商与我们在在线咨询和医院预约领域竞争。 在健康商城业务方面， 我们的竞争对手包括阿里健康等电子商务服务商。” 

这种竞争对消费者来说是利好， 因为它增加了替代产品的种类。但对所有平台来说， 在没有达到赢家通吃的境界时，都是苦不堪言，它往往造就了一些零利润的行业，平台之间的定价可以严重到杀价无底线。 

平台越大越能提供更大的价值， 这就是网络效应的威力。平安好医生申请上市就已经展示出其赢家通吃的野心。 

他们认为，只要将平台做到行业第一， 就算竞争对手在某些方面做得更好， 用户还是会选择自己。

这次平安好医生成功上市，注定平台之间的竞争将愈发激烈。 这是由于网络效应与生俱来的正向反馈， 也就是我们所说的“马太效应”所诱发: 最大的平台会变得更大。 

所以，平安好医生成功上市， 就变相地向全世界宣布自己才是中国互联网医疗行业的领军平台，一旦领军平台在用户的眼中变得清晰， 从众效应自然形成，新用户可能开始压倒性地偏好一个引导潮流的平台， 引爆市场， 这个速度可能会非常快。 

这无形中给会大大刺激诸如好大夫在线， 春雨医生以及微医等互联网医疗提供商，从而触发新一轮的激烈竞争。

但是， 笔者认为， 不是所有的行业都适合赢家通吃，医疗行业是很难形成赢家通吃的平台市场。 这是因为这个市场已经有多个相互竞争的平台。 并且用户和供应商可以自由选择同时和两个以上的平台建立连接。 

事实上，这在互联网医疗行业早已经是惯例，转换成本并不高。 

平安好医生和平安订立的一系列SLA(服务级别协议)， 将平安的用户锁定在平安好医生的平台上。 使得用户不得不挂靠平安好医生。如果这时用户选择其他平台， 就会面临增加成本。 得不偿失。 

所以既想锁定平台用户， 又想减少对平安的依赖是摆在平安好医生面前的难题。

平安好医生也通过提供更新的技术， 比如人工智能技术或者提供更加多元化的服务使得平台对用户来说不断增值，这样的锁定比通过关联交易，人为设置障碍会使得平台更具有竞争持久性。这一点， 平安好医生在招股说明书里描述地很详细。 

但是，笔者认为， 平安好医生如果一旦失去平安这颗大树， 没有了捆绑协议。 平台对用户只按交易次数收费， 那么用户就有很大可能选择其他平台， 因为这并不会增加用户的额外成本。这就是为什么美团可以轻而易举地抢夺滴滴出行市场份额的根本原因。

平安好医生显然深知和保险公司合作的好处， 绝对不能失去平安这颗大树。 他们也期望未来和其他保险公司签订类似的SLA（服务级别协议）。 

笔者认为这只是平安好医生的一厢情愿。 这是因为由关联交易造成的垂直整合会让事件变得更复杂。这会导致其他保险公司不会和平安好医生合作了。 这是因为平安在关联交易中享有特权，因而造成天然优势， 这对其他保险公司来说是不公平的。

另外笔者需要补充的是， 医疗行业需要满足不同用户特定的需求，只有差异化的平台才能聚焦这些不同的需求。就这一点就让任何平台不具有赢家通吃的可能性。

只有当差异化服务对用户来说不是那么重要的情况下， 用户反而会集中在一个平台。这一点健康商城有赢家通吃的可能性， 但需要面对的竞争对手是阿里健康， 天猫和京东等等。 你觉得平安好医生胜算有多少呢？  

所以说， 平安好医生必须清楚的认识他们面对的市场是否只能支持一个平台， 然后再决定是否和竞争对手死磕到底。然后死磕到底的代价就是残酷的厮杀， 苦不堪言。 

然而，平安好医生现在的玩法是希望能在未来某一天战胜竞争对手， 一骑绝红尘。 然后对平台进行独家控制， 并垄断利润。 

这场没有硝烟的战争赌注将大得惊人， 我们从招股说明书里看到平安好医生在过去三年在营销上的投入上可以看出来。 上市融资的目的也是为了在平台战役中， 筹集足够的粮草， 才能打得起消耗战。

根据招股说明书，我们首先看看过去12个月（LTM）， 平安好医生的财务表现:

单位(百万人民币)

注: LTM指过去12月

为了计算EBITDA (息税折旧摊销前利润)，我们需要剔除和主营业务无关的营业外收入和支出的干扰。 另外， 由于招股说明书里没有披露折旧和摊销的数据，所以计算的EBITDA没有剔除折旧与摊销。

由于无法找到最接近的可比较公司的财务数据。 我们将平安好医生的财务表现和亚马逊上市前后的财务数据进行比较。 选择亚马逊的原因是因为在商业模式方面从经销商向平台过渡， 平安好医生和亚马逊有类似之处：

单位（千美元）

我们比较的是销售及营销的费用占销售额的比率以及管理费用占销售额的比率。 我们可以发现，平安好医生均远高于当年。 

现在的亚马逊已经实现相对的赢家通吃（但也要面临Instagram或Pinterest等产品发现平台的新挑战），其销售及营销费用占销售额的占比已经降到7.6% (2016)， 而平安好医生则由于不断严峻的竞争态势，未来的营销费用预料将继续保持高企。

另外， 需要特别指出的是，亚马逊在IPO前后（1995-1999）的管理费用占销售收入的比例分别为 7%， 9%， 5%， 3%及 4%。 远低于平安好医生(2016-2017LTM)的77%及46%。 这说明平安好医生在管理的效率上还有很大的提升空间。