这家低调的“FA传奇”，或许是中国独角兽潮背后的最大赢家

文 | 张晴 钟瑜婷

编辑 | 杨轩

在撮合投资人和创业公司的生意中，泰合资本是一个神秘的存在。

“全面合作”，作为滴滴出行最早创始投资人的王刚，今年跟泰合资本创始合伙人宋良静和郭如意吃了顿早饭后，做出了这样的决定。今年秋天，王刚还邀请他俩参加了自己组织的、叫做“胜利者同盟”的私密CEO聚会。

但在“胜利者同盟”上，知道宋良静和郭如意的人不算多，更不要说泰合资本这个番号了。

按道理，他们应该更早知道泰合。不久前，泰合刚刚帮助王刚的另一个明星项目ofo共享单车，完成了包括滴滴和多家国内外大PE、金额达上亿美元C轮融资。而滴滴曾经的强敌、在2014年与他们展开融资大战的快的打车，也正是在泰合资本的帮助下，连续完成C、D两轮数亿美元融资。

但泰合此前几乎不出现在公众视野中，即使在泰合的同行、其他FA（财务顾问）机构眼里，这个团队也显得迷雾重重。

“很神秘、业界几乎零差评”，一名其他机构的资深财务顾问对36氪说，语气中有些敬畏，“下面的人都不用去BD（找案子），老大拿的都做不过来。他们人又很少，不知道怎么做到效率那么高的。”

四年时间里，泰合帮助超过30家企业融资共计50余轮次，融资总金额超过30亿美金。

这几个数字意味着：他们能够为一家公司服务多轮、单笔融资金额平均6千万美金——这样金额，意味着他们做的都是中大型明星公司的融资项目。

除了快的打车和ofo共享单车，泰合服务过的案例还包括一下科技、51信用卡管家、人人贷、贝贝网、拼多多（拼好货）、七牛等。他们的不少项目都已经成为备受瞩目的独角兽项目。 

按照人均产出计算，这个最近才超过10人的小团队，每人平均每年参与的融资金额上亿美元，可能是FA这个行业最高的单产水平了。

图中从左至右分别为泰合资本创始合伙人：宋良静、郭如意、胡文钦

尊严和钱

2012年，宋良静和他的老同事郭如意、胡文钦一起从一家大FA先后离职时，这个只有两三人的迷你团队没有案源，和投资人的关系也没那么紧密，他们甚至还都身背负债，生活压力巨大。现在回想起来，宋良静用“恶劣”来形容泰合初创的生存环境。

这也不是个好的创业时点。整个创业投资的交易市场正在上一个周期的尾声，而FA这个行业严重依赖市场的繁荣。根据清科数据，虽然2012年这个市场的投资数量与2011年基本持平，但投资金额与上年相比，却下降了28.3%。

当时，几家老牌本土FA稳坐第一梯队，市场里零散的小团队也层出不穷。机构型FA拥有广泛的项目源和投资人资源，但也给后来者留出了空档：行业整体欠缺对业务的理解能力、精细化服务程度严重不足。

宋良静创立泰合资本时，并不满足于做简单的撮合业务。他知道，自己所在的行业已经“被做烂了”，前两年资本一热，“FA是拉皮条”的说法不绝于耳。宋良静想做桩有尊严的生意：既包括物质回报，也包括精神认可。

宋良静曾经问过海底捞创始人张勇：你为什么能做到无为而治？对方说，从四川、贵州出来的农村孩子，到城里做服务员很容易没有尊严。我干的事就是让他们有尊严，他们住的宿舍，使用的洗衣机，都是敞亮的。 

某种程度上，宋良静想做一样的事情——赢得尊严。 

1995年，他在高考志愿表填了大连海事大学，以为大连就是连云港。从没出过远门的一家人先是从四川眉山坐火车到北京，一下火车，父亲帮他挑着被子，他跟在后头，混乱中被一个自称是旅馆工作人员的人拉到一间黑麻麻的地下室。这时，一个穿着白大褂的人突然出现说，你们这是有去无回。他们感到害怕，迅速往外跑。“很恐怖，所有关于恐怖的想象，全来了。”宋良静后来给父亲写了一封信说，我希望您再回到北京，能有尊严，住好的酒店。

“你得不到尊严，很恐惧，好像随时可以被灭了。人对尊严的需求是非常重要的”，宋良静对36氪说。 

但后来，他偏偏选择了做“求人吃饭”的乙方，做起了FA。但在这个行业一家大机构干了4年后，他经常有种挫败感，因为不少客户既不重视、也不尊重乙方的价值。宋良静感到困惑和经常思考的问题是：能不能把FA做得更有价值感，赢得甲方的尊重？

在这种坚持，以及行业不算景气的状况下，泰合花了一年时间，才拿到第一个有影响力的案子：2013年12月份，泰合完成了当年全球互联网金融领域最大的A轮融资——人人贷的1.3亿美金A轮融资。

在此之前，他们的时间都花在了和创始公司泡在一起，推敲商业模式，测算业务数据，推演竞争局势，积累行业认识。

人人贷是个对金融专业度要求很高的项目。”我们此前并不了解这个行业，“郭如意说，但泰合花了大量时间，对当时国外正火的Lending Club等公司做了研究，并且自己的理解和创始团队交流，给融资策略建议，“当时他们就觉得‘你们还挺懂’，‘至少是真的做过功课的’。”

“我喜欢解决问题的感觉。我们就是希望以行业理解和专业能力来打动客户。”一米九身高的郭如意，毕业以来的几段经历都没离开咨询业务。

"从他们第一天成立，就找过我交流。他们创业的理想和信念，是要做高品质的服务和高质量的项目，结果真的说到做到。”经纬中国创始管理合伙人徐传陞对36氪说，“很多人都是什么挣钱做什么，但他们能坚持打法。”

什么叫做“研究”？

后来的事实证明，新FA想要拿到好案子，要靠一整套打法来才能蹚出一条路：靠研究形成行业判断、从投资人视角审视筛选项目、从用户和产业链视角探究生意本质、从业务数据推敲业务逻辑。 

2014年夏天，因为融资焦头烂额的快的打车CEO吕传伟，就是因为好几个朋友推荐，说泰合很不错，找到了泰合。

当时，在融资路上一直特别艰难的快的打车刚遇到了又一个打击：做了大半年的B轮融资好不容易完成，说好的Pre-C轮投资方在最后关头放了鸽子，融资又得重新启动。吕传伟急迫地“想要找找其它帮助”。

当时，泰合已经操作过人人贷、穷游等项目的融资，积累了一些口碑。和宋良静见了一两次面之后，吕传伟决定让泰合来做快的的C轮融资。

吕传伟对宋的印象是，“专业、真诚、非常入戏，不会把这个事情当做简单的工作，而是把他自己当做我的角色，做很多逻辑、商业模式和收入的推理。” 

泰合接了这个项目，但挑战在于：公司此前的FA已经推动项目见过所有主流PE，但唯一一个出了投资意向书（Term Sheet）的机构在尽职调查（DD）过后也放弃了。

尽管今天没人会再质疑滴滴的价值，但当时，快的和滴滴的专车业务都还没起来，双方还在针对出租车进行补贴大战，而在停止补贴后，日单量会从峰值的大几百万单快速下滑到几十万单。

泰合与快的一起复盘发现，当时风险投资机构最关注两大关键点：一是质疑补贴的价值，二是质疑未来专车业务是否有市场。 

要解答这些问题，必须重新梳理。泰合团队驻扎进了快的办公室，上手就拆分数据。“数据是不会骗人的，数据可以解释出很多东西”，创始合伙人胡文钦说。他是郭如意的复旦同学，两人拥有几乎一样的背景：四大会计师事务所出身，在另一家FA公司入行，还都是极度追求完美的处女座。长于审计的胡文钦对数据尤其敏感，跟人交谈喜欢旁征博引，数据导向性极强，他最推崇的方法论就是先定量、再定性。

泰合把快的补贴前后数据按照1~4线城市拆分，比较补贴前后的单量数据，马上发现了问题：同样补贴10元，在上海这样起步价13元的城市里，能够激励原有出租车用户更多使用出租车，但在东北、河北、山东等起步价低的地区，就变成了“免费打车”，获取的其实是买菜老太太这样的非目标用户。

订单随着补贴停止而大幅下滑，是因为此前补贴策略过于粗放。 

一旦精细化运营，根据不同地域调整新的补贴策略，账上现金能够让快的“多活两个月”。——这就不仅解决了投资人对“烧钱过快”的顾虑，也一定程度上让公司的运营变得更加健康。

与此同时，泰合通过同比分析，证明快的在一年内日单量增长了100倍，说明补贴确实教育了市场，没有白烧钱。

“当时我们大部分时间精力都在业务上，战争状态里很多细节也比较粗犷，数据是非常详细、琐碎的，要抓出来形成体系、然后又形成自己的业务逻辑，这很费时间，”吕传伟说，而泰合当时把快的的所有数据都拿到，在现有数据基础上一起推演，“帮助非常大”。 

论证快的的专车业务是否有市场，则是另一个问题。当时，专车业务做得最好的是另一家。“投资人都是专车的用户，每次见投资人，他们坐下来就要先说我们的出租车业务太low，靠补贴来的都是价格敏感的用户，不是专车典型用户，”郭如意说，“但我们直观感觉这个论断不一定准确，平时没有专车的时候，我们不也是在用出租车出行吗？一定程度上，专车的人群应该是出租车人群的子集。” 

为了论证这个观点，泰合首先建议快的进行用户调查，看出租车用户在何种情况下会使用专车。结果在收回的一万多份问卷中，快的发现，有超过50%的出租车客户有对“更好服务”的专车的服务需求；在CBD、机场、车站等热点区域，以及常出差的商旅人群中，有超过70%的人能接受专车的价格比出租车高出20~30%。

在调查基础上，快的又针对某个热点区域的出租车乘客进行了专车推送，测试转化率，结果得到的数据是专车转化率达到5%

“如果这个样本有代表性，假设我一天有一百万单出租车订单，那么专车就能有五万单转化出来，而当时市面上另一家专门做专车的峰值订单只有一万多单。所以这个战局定了”，宋良静说。在分析了专车自营的单位经济模型后，快的团队迅速开始在原APP内导流，提高转化率，发展专车。 

“泰合会给创始人梳理行业打法，战略层面比较鲜明，同时从战术上提一些他们研究过的行业、海外模板中别人做过的、具体值得参考的事情，”徐传陞说，“快的融资的时候他们也研究了Uber发展的战术方式，适当补充了投资人和创始团队的盲点。 

逻辑理顺之后，投资人的看法也变了。这轮融资，泰合帮助快的打车拿回来4份投资意向书，其中有3个都是此前见过、但没有后续结果的投资机构。在跟滴滴最终合并前，泰合帮助快的完成了2轮、超过7亿美元的融资。

规则与海员生活

宋良静反复说，泰合想要做创业者“长期的盟友”，泰合做的，是类似古代谋士的事——重度咨询，要做“战略顾问”、“运营顾问”和“财务顾问”三位一体的服务。

对严守方法论的重视，很大程度上源于宋良静长达三年的远洋航员经历。1977年出生的宋良静大学毕业后，加入中国远洋当了远洋船员。当时，他所在的船队负责从中东运回原油，沿途经过波斯湾、马六甲、中国东海岸，再回到中国北方。

海上的一切太不可控，一个小的失误就可能造成巨大伤亡。对在机舱部担任机械技师的宋良静来说，船毫不浪漫，而是一巨大的精密仪器，他需要24小时保持严密和谨慎。经常是半夜三四点，他被警报弄醒——负责全船动力的柴油机十缸中又有两个出问题了，如果不及时抢修碰到台风就可能出大的风险。 

到了公海，世界完全没有规则。据他说，当时世界上百分之八十的海盗事件发生在马六甲，一旦经过马六甲，不当班的人也都在甲板，所有人一手打开探照灯，另一只手持消防斧头，海盗的船很快，就在后面追。

摆脱恐惧的影响很是深远——每次出海8到10个月，每个航次来回45天。除了卸货的几个小时能踏上陆地，其他时间都在一个没有规则的茫茫大海上航行，他没有一天不渴望摆脱不确定性。他迫切希望在陆地上找一个朝九晚五的工作，不再处于飘荡和运动之中，而是回到规则和方法中。

三年后，宋良静抓住一个机会“上岸”，转型做了国企里的领导秘书，最大的收获是学会同时用领导和下属的双重角度思考问题。

用宋良静的话说，秘书这个工作，就是“出了门当孙子，关起门当老子”，说的是要在下属和领导之间自由切换角色。当秘书的时候，他学会有文件不是直接递给领导签字，而是先帮领导看一遍、提炼出重点；后来创办了泰合，但凡任何一个同事要见一个项目，他也都会要求大家提前做好研究，以投资人的角度思考一遍，与创始人沟通时直击重点、抓本质。 

从方法论，到投资人＋创业者视角，都是形成做FA口碑的基础。在这个行业里，口碑至关重要。

数据与策略

2014年下半年，51信用卡正在融资，但还没拿到Term Sheet。时任清流资本副总裁的彭创向创始人孙海涛介绍了宋良静，“这个人很棒，无论你们是否合作，一定要见一下”。

当时，孙海涛已经选了两家FA并且见了十几家投资人。“FA之间能有啥差异化呢，不就是帮着介绍投资人吗？而且我都已经有两家在帮我做了”，孙海涛说，但出于对现有投资人的尊重，他还是决定先见见再说。

第一次见面，三个泰合合伙人就跟孙海涛聊了近4个小时。孙海涛发现，在见面前，泰合已经把行业、业务、产品都调研过了，不同于别的FA上来就谈跟哪个投资人多熟，他们基本上都在谈对业务的理解和战略的思考。“感觉问的问题都很认真，把自己当成用户和投资人。 

在51信用卡这个项目上，泰合提供的价值类似战略顾问。

当时，作为工具起家的51信用卡，规划的商业模式主要有三种：

• 通过帮助银行发信用卡，跟银行收费，本质是导流“卖用户”；

• 做用卡人群本地生活O2O服务，类似优惠券业务；

• 做金融服务，但未想清楚定位及实现路径。 

前两种模式都没有太大的空间，而第三种尚待验证。51信用卡的A轮投资人、SIG董事总经理徐炳东回忆，在A轮投资之后，51信用卡的数据仍然是线性增长，没有出现井喷，不少投资人担心流量增长可能会出现瓶颈。而虽然徐炳东很明白51信用卡“目前是工具公司、将来是金融公司”的大方向的定位，但也需要进一步的逻辑、数据和实际业务的支撑。

孙海涛让徐炳东跟宋良静聊了聊，让他帮忙把关。“那时候资本市场超好，很少有FA挑项目，基本只看size大小，”徐炳东说，“但泰合在战略层面的梳理、对数据的挖掘和重视程度超过一般人，在商业模式和数据上有自己的独特思考。”在这次交流后，徐炳东开始认为泰合“是一家有思想的FA”。 

泰合介入之后，协助51信用卡重新进行了数据梳理，发现在当时的2000万的注册用户里，有相当一部分是重度信用卡用户：平均每个用户月欠款约4万块钱、这些用户平均每人还了2万，剩余走的是循环利息。

“说明这波用户有极强的借款需求，这让我们非常激动，简直是坐在金矿上”，徐炳东说，刚开始51信用卡还没有决定要做贷款，“后面数据一层层剥开之后，对他们下决心有很大促进作用。”

有了之前服务人人贷的经验，泰合对金融服务有自己的理解。“信贷生意最重要的不是资金侧，而是资产侧，得资产者得天下，”宋良静说，而51正好占有“资产端”。他们分析，51信用卡占据着用户的负债场景、拥有用户关键的分期信贷数据，有了中国最好的信贷人群+潜力巨大的信贷需求+基于历史分期信贷的真实数据，51信用卡只需要在银行已经放贷的基础上，给用户做个补充授信就可以了。

“我们发现当时那个体量下，已经有几十万的用户在做分期信贷，每个月的资产余额已经有几百个亿，如果只转化其中10%的信贷需求成为自己的业务，那也是几十个亿的盘子了，”宋良静说，“而且这个模式，压根不用养几千人的地面部队，这才是真正的科技驱动金融，简直是‘站在巨人的肩膀上’。”

孙海涛发现，随着对业务的介入，泰合团队会“试图用他们的观点来影响我们”。“提建议是双方交流和反馈，只有他们真正有见地了才有资格提建议，”孙海涛说，而泰合会花很多时间做研究，跟高管进行一对一的访谈和业务探讨。 

孙海涛对宋良静告诉他的一个“碗里、锅里、田里”的方法论印象深刻：即把已有的、即将有的、需要耕耘的业务区分开。泰合建议孙海涛，这三个业务不管是公司精力和资源，还是创始人的投入都应该7：2：1分配。而且，跟投资人表达时也应该按照这个比例说——因为有的创始人不够自信，融资时就会说很多未来的事，结果让投资人觉得要么你现有业务碰到天花板了，得讲另外一个故事。“这个思路很有帮助。”

这是泰合引以为豪的一个咨询方法论，孙海涛也认可这种咨询服务。两年多的时间里，泰合一共服务了51信用卡总计5亿美元的4轮融资。

他们之间的关系也超越了商业合作伙伴。2014年的国庆假期，孙海涛和宋良静两家人一起去澳大利亚自驾了两周；2015年春节，他们两家人又一起去斐济过了年。

买方视角

前段时间，高榕资本带着高榕系CEO们在厦门开了个年会，邀请宋良静去演讲。

“良静在年会之前发过一篇讲资本寒冬下融资的文章，不止是谈融资技巧，还从商业本质角度讲公司战略和运营方面的东西，我们想让他跟我们的CEO多交流”，高榕资本创始合伙人张震说。

在张震提到的那篇文章中，宋良静对比了2015年7月份前后泰合几十个项目的三项核心指标，发现：

• 融资周期从4.4个月变成了9.4个月；

• 飞单率（给了Term Sheet但最终没有close）的比例从10%猛涨为40%；

• 项目成功率从90%多下降为70%多。

那时正是二级市场牛转熊的市场拐点，行情一下子发生了改变。

胡文钦记得，从去年八月份开始，他手里有几个项目的时间就被拉长，飞单开始出现，一些案子融资变得尤其艰难。有一个礼拜，他在北京、上海、香港之间飞了8趟，还有一天，他马不停蹄地打了80个电话，“繁忙”、“焦虑”是这段时间的关键词，在二级市场系统性恐慌面前，融资确实变得异常艰难。 

徐传陞说，2014、2015年融资特别热的时候，很多人做FA有一点像流水线，拿一个项目、介绍给投资人，大家紧张兮兮抢着看。“但泰合的风格非常务实，不管做不做，前期都会花足够的时间跟创始人聊、做行业研究。” 

而在寒冬中，精品打法才更是行业所需，靠人海战术、四处撒案子的FA方式已经走不通了。“冬天活下来的公司本身就不多，所以跑量没有用，不能均匀使力。要集中精力做好关键项目、严格挑选就很重要，当然这也是互相选择，FA要靠自己的实力和名声还有好的服务态度拿下明星项目，”王刚说，除了滴滴外，他还是运满满、典典养车最早的创始投资人。

让徐传陞印象深刻的是，有时候经纬推荐给泰合的案子，泰合忙不过来也真的没法接，让他体验了一把被回绝的滋味。张震也发现，泰合选项目非常挑剔，不会为了挣佣金，重量不重质，做DD（尽职调查）很深入，“甚至有一些我们投资人都不一定了解的视角，他们都能通过自己的思考和DD发现。” 

就市场转冷的环境下，胡文钦主导的一下科技（秒拍）等逾十个项目，依然完成了融资。 

寒冬中，创始人的压力尤其大。“有时候真的已经到了崩溃边缘“。三个合伙人之间也会互相安慰调节，主题思想就是：好公司一定能得到市场认可，但就是需要时间，坚持，再坚持。

“我们有个项目前后融了21个月才拿到钱，中间遭遇了几次飞单。但他们坚持回归用户需求、抓住商业本质，一路撑过来了，业务发展不错，近期还盈利了，”胡文钦说，今年还有个趋势是，“可控的众筹”经常发生。泰合有个项目从2014年底至今一直在融资，总共引入了十五六家机构，而且“到目前还在融”。

“放在大投行的角度，摩根斯坦利和高盛也不是轻易接项目，因为这涉及到巨大的人力成本，做成了才有收益，首先就要selective（有选择）。第二要有研究的团队，懂业务，能梳理清楚。第三，要在投资圈有非常强的人脉关系，了解每一家的风格特点，这样转化率高，才能大量节省时间。”张震说。 

在挑选项目时，泰合用的是买方视角。 

“我们会做比较充分的调研，对于我们不够了解的市场，我们就让同事走下去，进到场景里去体会和理解，建立直观认识。”郭如意说，比如他们之前做了物流项目，同事进不去物流园，就在门口蹲点，找卡车司机要联系方式，然后回来集中给卡车司机打电话，“您好，能不能和您聊50块钱的？”。

“我们就真给愿意和我们聊的卡车司机充50块钱话费。”郭如意说，泰合也会做大量对标分析，找到国内外市场中的标杆企业，研究他们的成长背景、发展趋势，提炼出对泰合服务的创业者有帮助的角度。 

胡文钦说，从宏观角度，泰合希望前置性去看一个行业远期的宏观机会在哪，“由终而始”来看，这其实是很典型的PE思路。“宏观视角，用户需求视角，产业链价值视角，是泰合看项目最基本的几个视角，”胡文钦说。

比如看电商，泰合会从社会消费品零售总额来拆解，研究30万亿零售额中各品类的组成、各线城市分布、电商渗透率趋势。

“对to C项目我们经常问的几个问题是：用户画像是什么？需求点有哪些？排序如何？导致用户流失前几大原因分别是什么？”胡文钦说，“要求客户去做大规模用户抽样的事情经常出现。” 

产业链视角更多分析上下游间的关系，这是盈利模型成立的根本前提。一个公司能收10%佣金，0佣金还是只能靠补贴，代表的是完全不同的产业链价值，只有重塑产业链才有真正的价值空间，“‘无功不受禄’是我们经常讲的商业逻辑。”

“我一直说泰合是最像投资人的FA”，徐炳东说。徐传陞也觉得，很多时候泰合是要过自己这一关，自己会投的案子才会接。

价值观怎么传递？ 

组建团队时，宋良静青睐有投资、咨询背景的候选人，不太喜欢那些所谓有经验、纯交易背景出身的卖方思维。“我们哪个同事谁敢跟我们三个创始人说，我跟哪个投资人聊过了，我觉得这个项目好卖这样的话，我们会发火”，宋良静说，“你有什么独立判断？支撑你判断的论据和论证过程是什么？你讲来听听。” 

宋良静经常跟泰合里的人讲，“我们可以允许你判断错。因为判断错误，要么是论据有问题，要么是论证过程、逻辑推理有问题，这都可以调。但不能允许你没有独立判断，道听途说、人云亦云，天天钻圈子、跑场子。” 

宋良静希望泰合能够成为一家拥有战斗力极强的群狼的公司。“宋良静把他自己的价值观和方法论传递到了泰合团队上，整体少而精、项目渗透深、掌握全面，团队都是一个价值观。”孙海涛说。

现在泰合内部试用期的淘汰率大概是50%，很多履历优秀的人才因为适应不了这样的打法和节奏而离职。几天前，泰合将几位表现突出的年轻同事提升上了中高层，他们差不多都是90年出生的人。

人效高，是泰合的优势。但人才，也会是泰合的瓶颈。如果说，早期泰合能够在市场中杀出一条血路，靠的是合伙人级别亲自操刀带来的高品质服务，那么下一步要扩大服务规模，该如何复制泰合合伙人？

“核心是方法论、方法论，套路、套路！”胡文钦说，他们计划通过大量强化培训和师傅带徒弟的方式，让每位新同事能够尽快掌握一套解析商业、迅速抓关键点的框架能力。

在泰合最近的一次内部分享会上，他们全部的话题都集中在研究的方法论上。郭如意花了6个小时的时间准备，跟同事们复盘了刚刚完成的共享单车ofo这个案例，最后还请了一位二级市场的知名分析师来讲讲他们怎么看陌陌的、分析的框架逻辑是什么。

“我们每次内部研究的分享都会超时，”胡文钦说，“大家要分享的内容太多了，每个人都在自己研究的领域形成了一些方法论，同事之间能够互相挑战、彼此启发。” 

在宋良静看来，做精品和做大之间本来没有根本矛盾，精品的意思是做精品的质量。“这需要一整套培训机制；第二是分配机制，用好的机制把想留的人留下。这方面我们花了不少心思”，宋良静说。虽然“话说回来，我们这行业可能也真做不了太大，盘子就那么大。”

但带人不易。郭如意说起一个刚加入一年半的同事聪明过人，但依然要从“如何说话”开始一点一滴亲自教起——回复客户邮件的段落顺序如何排列、解答投资人疑问应该如何沟通更有效等等，“有时候，一个不合时宜的反问句，就有可能成为deal breaker”。 

跟所有行当一样，做到极致就考验人的悟性，对投资顾问而言，最难的是对人性的洞察和把握。胡文钦说，有悟性的同事会在假期归来头一天，迅速跟客户建立沟通渠道。也许因为投资人还在休假中，这样的沟通没有任何关于融资进展的信息，但也需要告知创始人“I got this”，吃一个定心丸。

有一次，一个泰合服务的创始人在群里发了一句话，看起来平平常常，但三个合伙人看到之后都不约而同地私信负责这个项目的同事：“是不是你哪些地方没有做好？”“可能那个创始人也只是很简单的沟通一个信息，并不是话里有话，但我们从他的表述能够很快的发现苗头不对，及时提醒同事注意”，郭如意说。

11月21日，泰合资本服务的一下科技宣布完成E轮5亿美金融资、天天拍车宣布完成1亿美金C轮融资。郭如意开心地发了条朋友圈，“瑞雪传捷报”。而正在参与一下科技融资发布会的胡文钦，在会场外又在为另外一个项目的交割不停打起了电话。

“能见证、陪伴甚至推动中国5年后最顶级的商业领袖，我们不是很幸运吗？”宋良静说，“追求理想，顺便赚钱，听着酸，我们几个人还真是这么想的。”

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