创业公司老大的五个问题，咱不回避

本文来自微信公众号“宁大人”（ID:ning-da-ren），作者：宁大人，36氪经授权发布。

这两年，我的咨询客户中，有一类是创业企业，我非常非常喜欢和他们在一起。

他们简单、勇猛、崇尚技术改变世界；遇到挫折，也能快速自我修复，有的还有点无厘头，我更喜欢；他们对创新有着超越传统企业的坚定信念，属于守旧厌恶者，这样的人，我真希望越多越好。

但如果说“问题”，虽然各有各的特点，但有几点比较集中（见下文啊）。

今天有空写成文字，希望对其他创业者有点用。无论是在咨询项目中，还是在项目外，我都会用自己的方式，正面、直接的沟通，希望最大程度的发挥价值，加速参与改进。

一，不正视客观存在的问题，假想一个没有业务逻辑、数据或行动支撑的结果（或现实）。

这个“问题”，首先是这个阶段关键的。可能来自软件、来自硬件、来自缺位的合伙人、来自关键岗位的工作方法、来自商业模式里重要的缺少的一环、来自因为缺失团队基础管理造成每月每周的低效作业、来自产品迭代速度、来自关键技术的养成、来自没有对标客户需求的产品开发、来自整个团队的时间管理或拓展节奏、来自初始团队共同文化与纪律的打造，等等。

这些问题，我们不必意外，大多数企业都存在。但对于创业公司创始人来讲，关键是要正视。要用胸怀和理性，去确认这些事的存在、轻重与处理优先级。一旦是关键障碍，必须全力清除。不能假想不存在、不重要。

对于创始人来说，创业的前三年就是一次赛跑，是一次次内外磨合（老大和团队磨合，产品和市场磨合，自己个人的管理特色和系统的公司运营之间的磨合）。

正视问题，就不怕问题。一旦当了鸵鸟，速度反而快不起来。

如果是创始人性格上就“容易”回避具体问题，晚上瞎想，白天盲干。最好的方法，除了就地解散，就是为自己配一个能干的COO，承认缺陷，互相补位。

二，爱学习是好事，但学什么更重要；对创业公司而言，应用型学习最重要。

有不少创始人，报了黑马营、创业酵母、混沌大学等等第三方学习机构。我个人不反对学习，但我有三点建议，当然不一定对：

1，学一个就可以了，见识一下就行了。学多了，浪费了解决公司问题的时间。我们很容易发现：属于CEO要解决的问题，没解决，错过了，好员工都跑了。

2，这些第三方，讲“创业之道”、“管理之道”的太多，讲“技”的太少，把技讲得能指导操作的更没有。所以，创业公司老大，最好还是基于自己可描述的实际问题，去寻找老师，定向寻找学习内容。类似于“第二曲线”这样的金句式学习体验，还是留给混沌大学自己用吧，看它是否能把自己面临的问题解释清楚，更不用说解决问题了。

3，有人喜欢或者希望通过学习能混圈子，能解决自己某方面的问题，大概率是妄想。物以类聚，你遇到的大都是相似的人，有几个人不是，是准备割你韭菜的人。

这个阶段，个人建议，创始人要坚信：“技”比“道”更重要。你不熟悉硬件产品开发规律与流程，就直接学这个；你不懂怎么设计团队激励政策，就直接学这个；渠道策略、结构和政策，是一个怎样的对应关系，你不懂，就学这个，那怕是向合伙人学。 总之，如果你认为这些，哪些是保障公司现阶段运转的关键技能，创始人自己必须心里透亮。

公司学习，首先服务解决身边的具体问题。

三，再与众不同的创新业务，也要找到同行、对标同行！

很多创始人，长期沉浸在自己的专利、第一桶不可名状的金、自己设计的商业模式中，固执的认为：一起步自己进的就是无人区。普天之下，也没有一个同行或类似公司，在底层技术、产品应用、市场模式上和自己一样（准确的说是和自己想的不一样）。经常举的例子一般是：在汽车发明前，你调研用户，他只会告诉你他需要一匹更快的马。或者乔布斯爱发明的例子……

创新业务，挺进无人区，技术上没有问题的。但在业务落地操作上，要学会借鉴、对标和拆解。因为用户在技术商业化之前，已经存在。

1，尽量要摸着“石头”过河。

不能连石头也不找不摸，有的就不相信河里有石头。这很可怕。

所有的产品都有对应的现实世界用户，这个石头就是“用户”，哪怕是中间商。还是要不断的走近用户，看他们的反馈和数据。缺少反馈和数据的产品，一定是在某个重要环节掉链子了。

2，一定要找到对标的同行。

整体没有，分产品线、分使用场景、分供应链、分制造阶段、分接近的同类品或替代品，也要把对标的同行找到。分析他们的业务：做得好的和做得差的、主业和次要的、目前主推的和已经放弃的、新上的产品或下市的产品、新增加的部门或招聘岗位、有收入的业务和无收入的业务、人最多的业务和最少的业务，等等。

这些都可以让自己验证方向，少走弯路。

向同行学习，把行业研究透，是最实用、最必要的创始人的好习惯。

四，尽可能多的时间，和一线员工在一起，创始人是最好的教练。

一家创业公司不到50人，创始人已经开始叫不出部分员工的名字。这很可怕。经常能一桌子吃饭的人，总是少数熟悉的那么几个人，这也是现象背后有问题。

没有人与生俱来，能同时把三个角色（业务创新者、团队管理者、资源整合者）全面结合好，这对创始人要求太高了。但发自内心的重视人、关怀人，保持同理心和人际想象力，是创始人必须提醒自己的改善方向。

每周和新人定时沟通、每月和一线业务或客服协同拜访、每天（只要在公司）和不同员工一起“吃盒饭”、每月定期向所有员工沟通业务进展、每周了解或协助一个难产项目的推进，每周每月定自己的最低面试量或面试时间……等等。

和一线员工在一起，和问题在一起，以身作则，率先示范，是初创公司的好作风。不拘一格，只为服务好公司内每一支有生力量。

也只有深入，才能最快调整，正确的调整一切重要的事……

五，把管理当成爱好，或者，把管理当成垃圾。都不妥。

每天呆在办公室，习惯于当摄像头或纠错机，是危险的信号。同样，认为管理无用论，经营应该大于管理，也同样是职业成熟度和领导力不够的表现。

还是那句话，有问题，就该管。不同的问题，不同的人去管。没大问题，就咪一下眼睛，但不能把经营和管理本不冲突的两兄弟扯上，给自己的低能找台阶。就事论事。