了不起的创变者 | 钉钉斩棘，陈航求异

年末回首，36氪「2019年度创变者」榜单评选开启，试图遴选出那些不断试探行业的边界、挖掘领域中真正价值的行业翘楚。

创变者们走在领域的前沿，在风险中开拓新的机遇，他们身上将集中呈现出变革力、前瞻力、影响力、坚韧力。

To B回潮，在新“BAT”战队的企服混战下，我们约访到了装进两亿人手机的办公企服管理软件——钉钉的CEO陈航（无招）。

当今这个被各大领域需求围困下、炙手可热的产品经理，曾一度被当做阿里巴巴内最大Loser，很多人“都瞧不上”，因为他败了两场丰厚资源在手、大厂大佬撑腰的仗。无论出于男人的尊严还是败者的不甘，他都必须翻身向上。

差异化是他寻求成功的必要条件。以与客户共创摸清痛点为入口，他用互联网快速迭代的打法，颠覆了传统企服自上而下的模块形式，使得钉钉大举进军千万企业的管理系统，更迭企业管理模式。

文 | 张薇

采访 | 张薇 黄臻曜

编辑 | 巴芮

视频编导 | 吕方

巨头混战。

2019年岁末，企业协同办公服务领域，史无前例地充斥着刺鼻的火药味。

阿里巴巴钉钉用户数已突破两亿；腾讯最大化释放出与微信互通的优势；此前，字节跳动也在To B战场上加速了排兵布阵。

日益拉大的差异化，圈里圈外都热衷对比着，战鼓越敲越密……尽管如此，早已熟稔了带兵打硬仗、夹缝求生存的钉钉CEO陈航（花名“无招“）反而看起来越发松弛了。

甚至说，他比以往任何时候都渴望接下来的角逐、市场变量和真正牛逼的对手，“市场变量是好事情，碰到真正牛逼的对手是好事情，你才能变得更强嘛，对吧，你要是打遍天下无敌手就不好了。”

没有对手他活不了。一直和钉钉有合作的、国内OA三大服务商之一蓝凌董事长杨建伟这么评价无招。

和36氪聊到势必要上演的新版“BAT”在企业协同办公赛道上的神仙掐架，无招语气稳、底气足，不遮不退，因为，“没有人比我们对中小企业的理解更深刻，也没有人像我们这样如此神经病的去做这个事情。”

“斗士”、“疯子”、“变态”、“极端”……在钉钉近5年迭代历程中，这些词汇成了媒体不厌其烦贴在无招身上的标签。

钉钉是陈航在被置之死地后生出的“果”，是他用于证明自己、保卫团队的关键一击。

2014年5月，无招带着6个产品经理入驻湖畔花园马云的家，一扎就是9个月，闷头带着团队从C端社交产品“来往”转向钉钉前身“工作圈”，此前他一度被认为是阿里最著名的Loser。被阿里用来狙击微信的“来往”，要人有人、要钱有钱、还有马云站台，却很快失利于与对手的同质化。起势有多高调，跌得就有多惨烈。

再往前的一个项目是“一淘”（阿里巴巴旗下官方促销导购平台）于2015年关闭，再到“来往”折戟，陈航接连在阿里做的两个明星项目都没成，既不甘心，又没面子，跌跌撞撞地想找个法子“走出来”。

但这个故事背后真正的要害在于，在一个成熟的巨无霸商业体系内，将一个人或一个团队重新置于“找人、找钱、找方向”的赤裸裸的创业状态中，能产生什么样的化学反应。

找方向，也就是重新聚焦产品的差异化，无异于其中最难的一点，也最关键。既然社交没做起来，那就尝试一下工作场景的社交。工作圈到底该怎么做？中小企业的痛点又是什么？穷途末路中，拥有80多人的电脑贸易公司小老板史楠成了他打开“差异化”的窗口与契机。那时史楠正在寻找一款线上管理软件，花了几周时间定下一家厂商，报价40万，还要全体员工集体脱岗学习两周。成本太高了，功能也花哨，而史楠想要的，就只是将工作上的东西统一到一个平台上。一个机会，史楠的痛点变成锐利的商业匕首一下刺中了无招，“我就是要做一个让你用到爽的产品”，无招和他的团队要做解决真实客户需求的产品，而这也打动了史楠，参与到与无招的共创中。

就在那个时候，无招和他的这支小分队开始有点不一样了。

克琳说自己原来内心看不上无招，“我估计很多人都瞧不上”，却也被这种火热的战斗氛围吸引了过来，主动请缨转岗负责钉钉的市场推广工作。

无招擅沟通，只要逮住机会，他就会推销钉钉。克琳记得，2014年，钉钉1.0都尚未发版，那时她还在负责集团的媒介投放业务，无招登门寻求资源支持，没有任何寒暄，上来就交流业务，“来来来，我们装个钉钉，跟你介绍一下。”装完安装包，无招劈头盖脸就是一通关于钉钉的想法，克琳听完“觉得非常震惊”，同一层级，“为什么他有这么高的胸怀和远见啊。”

团队在无招的“疯狂差异化”下汇合了起来。

但在小老板史楠那里，长达近2年的相处中，他都曾认为无招是一个表达能力平平的人。共创时，无招呈现出一种让人无需设防的谦逊，“按理说阿里巴巴有很多先进工作方式，思考方式，工作机制，对吧，但他从头到尾没有说史楠这个事儿在阿里巴巴应该这么干，一句都没说过”，反而一直向史楠发问，“为什么要这样？你给我讲讲，我不懂，你教教我。” “一个世界500强公司的优秀员工，在一个卖电脑的普通贸易公司面前变成小白。”史楠说。冲击发生在2016年初，钉钉召集了三四十个共创伙伴，无招站在台上，没有PPT，没有做任何准备讲了两个小时，滔滔不绝，逻辑严密，一瞬间，台下的史楠感觉无招像变了一个人。

谦逊实际上是无招在面对中小企业共创伙伴时的策略，很久以后史楠才意识到，“他是一个挖掘者而不是一个输出者。“

无招这一策略使他和史楠建立起牢不可摧的信任，“最后共创到什么地步？钉钉的小伙伴可以接替史楠公司的行政职位、人事职位、财务的岗位。你能做到吗？地球上没有一家公司能做到这件事情，无招他们一来，史楠这个月你们公司考勤我来给你算，你们公司这个月的财务报表我来给你做。”

通过共创发现真实的需求，足够谦逊来获得共创伙伴的信赖，再加上小步快跑的迭代，无招很快就在做着“慢生意”的企服领域开创出一种互联网式的打法。

日志、极速打卡……所有的需求，都基于史楠们的真实场景，无招的招法是，有需求，先夯人上去，无论条件如何，最夸张的是，直到共创了两三年后，史楠才知道，当时若大阿里中的钉钉是没有完整的开发团队构架的，没有IOS前端，没有测试，连一个开发App的最小闭环团队都没有，一帮人全都是产品和安卓前端。

“你有没有看过钉钉那个产品开发逻辑？”，史楠总结，无招每次关注的是，在这个事情当中到底解决了用户什么问题，让用户的什么场景变得更好了。“比如，想做辆汽车，很多公司是先做俩轮子然后再做车壳、方向盘、发动机，两年以后把那车组成了，但钉钉不是这样的，钉钉的想法是，我先解决什么问题，比如怎么样比走路更快，先弄个滑板，给用户说你滑滑看，有些人说我试试，确实比以前快了，但这个方向不好掌控，行，那加个掌控方向，成踏板车了，踏板车还得脚蹬，有点费劲，那加个发动机或者电瓶吧，变电瓶车了，后来说这个遮风挡雨怎么办……最后变成了汽车，是这样演化过来的你知道吗？那种高速迭代的，一环扣一环的从小到大的过程太牛了。”

沿着这样的产品逻辑，达成了钉钉一路的高歌猛进：1.0版是沟通，2.0版是协同，3.0版是平台……根据第一财经商业数据中心（CBNData）发布的《2018中国智能移动办公行业趋势报告》显示，智能移动办公市场规模预计到2020年将达到500亿元，在现在的移动办公市场中，钉钉的份额占比第一，活跃用户数排名第一，超过第二至第十名活跃用户数的总和。

在钉钉和企业微信的历史角逐中，2017年的超级发布会上，钉钉发布了智能前台等智能硬件产品，从软件跨越到硬件，连一直和钉钉有合作的、国内OA三大服务商之一蓝凌的董事长杨建伟都颇感意外。

这一动作，被深耕Saas领域近20年的企服老兵杨建伟认为是钉钉和企业微信拉开差距的分水岭。“智能硬件的后面是一定有人的关系的，所有的智能硬件厂商最后都没路可选，它需要一个超级入口，这个超级入口一定归那个有最大组织架构的人。而且他一做别人没法做了，智能硬件的厂商就只能跟他接。”

起步早晚注定命运迥异。在杨建伟看来，这事就成了钉钉的一个决定性优势。

在自己相对弱小时，用互联网打法，野蛮往前冲，这是无招的特征，杨建伟经常笑无招说，“我没你的匪气，我不是战士，你是战士，我太斯文，我做大客户出身的，什么事我都想着别人，想着说如何帮到他，有价值，他自然会想我的。“但无招不是的，他想的是我怎么做就能够活下来。”

与史楠不同，无招和钉钉的这种“门口的野蛮人”的状态，让杨建伟一度设着防，放出一支小团队去和钉钉合作，像是卧底，大的根据地的任何动作都离得远远的。“我知道你是怎么成长的，但我这边在做啥，小团队不知道。我不愿意跟他太近，把我的核心力量给他。”

高企的获客成本，钉钉的野蛮进击，以及钉钉平台上的流量，让ISV们（独立软件开发商）很容易做出杨建伟这样的选择：保持必要的合作，但又不得不疏离。

这就考验着无招和钉钉的格局与眼光：是否能从门口的野蛮人升级到生态建设者。

“早期还是忽悠大家去打土豪、分田地，之后他说杨总，你们蓝凌要跟到这个生态里来，大家一起来做。”杨建伟说。

无招当然清楚杨建伟的顾忌。他持续地去解释，2017年超级发布会后，杨建伟开了口说，“我们最好产生资本合作，要不咱们永远两条心。”

一年后，蓝凌获得钉钉数亿元投资，联手共建钉钉企业服务大生态，从战略合作到战略投资，无招做了一个阐释，是融合而不是联合。

一字之差，意有不同，“联合，他利用我，我利用他，融合，就是你中有我，我中有你。”杨建伟说。

随着钉钉的逐渐强大，战士无招，越发展示出自己细腻的一面。

现在，他很少再用“集体人格”来阐述为人诟病的钉钉“反人性”的一面，他依旧会强调通过钉钉能实现的透明化管理，但这个一惯追求极致、此前动不动就骂人、连和团队一起去游泳都要在乎每个人的姿势对不对的苛刻的产品经理，竟然向我们谈起了“管理的灰度”。

“你得相信人。有些时候你得有容忍，我觉得管理上得有些灰度。如果你始终追求极致，你把这些事情按照你的方式方法委托给别人的时候，别人做的一般都不太看得上眼嘛……没有这个灰度，别人也成长不起来。”在做钉钉的过程中，他的管理方式也在不断优化。“你的视人为人，在透明化的工具面前，反而要掌握灰度。”

前段时间，开车时一个变线违规了，无招拿了个罚单，在随后收到的提示短信中，除去告知违规外还有一句话，“基于近30天以来，你的驾驶习惯表现良好，此次违规不予处罚”。“这就是灰度。透明不代表没有灰度，我觉得有些时候要在数字化技术面前，保持对个体的尊重，当然我们一定要以整个组织价值创造为核心，这时候就是管理艺术了。”

史楠记得，曾经钉钉的一个技术大牛想离职，无招喊了好多人包括史楠，去他家说服那位大牛留下。一定要搞定他。后来史楠就想，走就走呗，换一个呗，阿里又不缺人才对吧？但后来，史楠想明白了，早期跟着钉钉一起出来的这帮人，一起共创沉淀下来的那种味道，是技术技能永远不能取代的。

“这些是种子，要靠这些种子去不停地影响更多的人。”

战火还在燃烧。数据显示，截至2019年6月30日，钉钉用户数突破两亿，企业组织数突破1000万家。也是这个6月，在新一轮组织架构调整中，钉钉并入了阿里云智能事业群，这被认为是阿里云为突破目前增长瓶颈，面向To B市场开拓新发展空间的重要一步。2月16日他们将举办“5周年新品发布会暨生态大会”。

2019年10月，无招给自己放了3天假，专去别人不去的地方。在一个热带岛屿上，无招发现了观景台下面的一处无人之境，一面环海，三面悬崖和森林，无路可入，景色异常清亮。

找路，于是，他登上了那块无人沙滩。

以下为36氪对无招的专访：

做钉钉这几年都是在吸收，在大量的吸收

36氪：从“来往”到钉钉，其实就是从To C到To B的过程，这个中间踩了很多坑。这个过程你收获了什么？

无招：“来往”对我们来说是宝贵经验，没有“来往”就没有钉钉。第一是让我们懂得做社交通讯产品到底该怎么做，第二锻炼了队伍。实际上钉钉原始队伍的大半部分全是“来往”团队，非常优良，敢打硬仗，这个团队是敢于坚持的，否则早就跑掉了。第三，刚好碰到机会了，因为平常调研深度都是不够的，我们碰到一些共创企业，能够比较深刻的让我们真实的感知到这些中小企业的痛点，并且一把手有意愿改变工作方式，我觉得是天时地利人和吧。

36氪：“来往”那段时间其实还是偏YY的，但是做钉钉就完全不一样了，共创是一个契机。共创这种方法论你是怎么建立起来的？

无招：我们不懂社交产品，不懂通讯产品，这是我们首先搞清楚的一点，就是不能完全靠运营手段去做事情，这点是我们成长了。第二是集团也在成长，在这些未知领域给予更大的容忍，尽量让一线同学做决定，少打扰。后面是天时地利人和，跑到一个领域，这些领域都不把我们当回事，都觉得我们这帮人不懂软件，不懂企业，（但我们）碰到了几个好的客户，跟我们能够真正在一个正确的方向上前进。

36氪：你怎么看待失败？

无招：首先“来往”肯定不是失败嘛，它是我们成长的一个过程。你对失败的态度是个关键。比如说，如果每次失败都保持一种乐观主义心态，保持对自我的反省，并且能够真正落实一些事情，每次失败都是成功的一个基石。但是你不要空谈失败。实际上有行动挺难的，往往很多人是谈失败谈错误谈很多，动的很少，我觉得都没有真正的知行合一啊。

我也没到知行合一的程度，做钉钉实际上还是运气，并不是说我们在失败上改进了好多好多东西，有运气成分在里面。

36氪：在钉钉飞速增长过程中，你最喜欢哪一部分？

无招：做产品的时候啊，怎么去发现新的场景，新的价值，跟客户在一起讨论该怎么样实现这个行业的数字化，还挺有意思的。你会觉得你在成长，不是消耗，你对这个世界的看法会越来越真实。你能感受到这个社会的数字化的脉搏，这是很酷的一件事情。

做钉钉这几年都是在吸收，大量的吸收。原来认为我们对数字化的理解是很深刻的，实际上你接触的企业、行业越多，你会发觉，自己越像井底之蛙。你感觉自己好像懂互联网，实际上当它跟行业结合，所产生的价值往往会超过你的想象。这种东西，眼见为实，没见到之前，你可能真的感受不到。

36氪：这个是让你觉得特别爽的那个点？

无招：开拓眼界嘛，就像有时候我们出去旅游，我特别喜欢跑到没人的地方去，无限风光在险峰嘛，真漂亮，好多人可能都没看到过这里，你有成就感。

36氪：所以你在做钉钉过程中，算是越来越谦逊吗？

无招：保持谦逊，说说挺容易的，但实际上挺不容易的一个过程。有时在危险面前，你完全不知所措的时候，人会回到本性，保持一种恐惧，那种恐惧会让你特别谦卑。但日常中，让你真从内心深处保持谦卑，很多时候还是因为见世面。就是你见到好多优秀的人，见多了你就觉得也不过沧海一粟了，你自己会回归一些做事做人的本位的东西。

在透明度和灰度之间，就是管理的艺术

36氪：2019年，钉钉做对的或者是做的比较重要的那个决定是什么？

无招：我们以前为中小企业服务，认为很多产品都是通用化产品，但当企业越用越深的时候，它会和所在行业和业务结合越来越深刻，这时我们就突然发觉，用我们原来的纯产品化思路去做不太靠谱。

今年（2019年）我们逐渐认知到，一个产品和一个平台是不一样的，我们怎样真正把行业的深度支撑好，这个是今年最大的变化。

我们开始知道，真正的数字化工作方式，不仅仅是沟通，也不仅仅是简单的协同，它和业务深度的融合，实际上是需要整个钉钉更加深度的平台化支持。

36氪：这中间会有些偏定制的做法？

无招：也不叫定制，本质上你做一个平台，你要支持别人把业务整合上来，是你怎么支持别人做定制，好比我们是一个汽车的通用底盘，上面可能是轿车，也可能是卡车，也可能是SUV。上面做什么是别人的事情，我们这个底座怎么能够更好的支撑各种需求。

对于行业理解要更深，就是你得知道造SUV有哪些要求，但是我们这些人不懂SUV，卡车有卡车的要求，但我们又不懂卡车，所以这是我们在学习和成长的过程。

36氪：钉钉其实一直是信奉与企业共创的方法论，企业的需求很多，你怎么去辨识哪个做哪个不做？

无招：需求很多时候是伪需求。真正的需求往往都是观察出来的。如果客户都能把需求讲得特别清楚，那要你干吗呢，他早就自己做了。有些时候，他给你提的需求都变成解决方案了，实际上并不是你要探究的，背后的东西往往很难说出来，这也跟共创深度有关。

当行业客户越来越多的时候，优先级的判断也是考验，什么东西先做，什么东西后是我们新的挑战。

36氪：你现在怎么去平衡这部分精力？你加深对某一个行业更纵深的认知的方式方法是什么？

无招：就是花时间跟伙伴客户在一起。创业公司跟做大公司的区别就是你离客户越来越远了，我们要保持持续和客户在一起，你得亲眼看到，亲耳听到。从公司的一把手、管理层到员工，他们有什么需求，有什么痛点，得自己去感受，有些时候说出来的东西都不见得是正确的，你得花时间去观察和研究。

怎么把时间抽出来这个事情确实是难的，事情越来越多，你怎么还能抽出时间去观察、去思考，这个挺考验，你不做管理也变得会做管理。

36氪：所以这个问题你怎么解决？

无招：学啊，这是背靠阿里的好处嘛，有整个学习的体系，包括很多阿里的老人、高层的同学会分享和教育你。

马老师以前经常讲，是用人断事，跟断事用人，我觉得以前我是断事用人，很多事情是我自己做决定，谁谁谁去执行，但当你事情越来越多，所覆盖面越来越宽，同时你又要保持跟客户在一起，那你就得把时间抽出来，现在我们就变成用人断事，你得依托于人，相信人。有些时候你得有容忍，管理上得有些灰度。

如果你始终追求极致，没有这个灰度，别人也成长不起来。所以做钉钉的过程，包括我们管理方式在不断地优化改进，我们也在逐渐的成长。

36氪：钉钉比较被人诟病的一点是，对个人不友好，无论是透明，还是集体人格这样的解释，这算是你站在不同的视角去看一个问题和提供的不同解决方案吗？

无招：也不是，真的用好钉钉这件事情，往往都是一把手的工作。一把手在一个非常透明化的工具面前，你要尊重个人人性，虽然以集体利益为最大化，但是我们要视人为人。在透明化的工具面前，你反而要掌握灰度。你要是无所不用其极的去做透明化，你不讲究个体感受，这个时候往往就是用过头了，至清则无鱼嘛。

大家都是人，总有懈怠的时候。这个时候你怎么掌握透明度，这个透明和灰度之间实际上是管理的艺术。在数字化技术面前，保持对个体、个人的尊重，当然我们一定要以整个组织价值创造为核心，这时就是管理艺术了。

但不透明的最大问题是，管理者很难有自知力，他没有自知力的时候，企业变得不好，协同变得不好，他实际上都感知不到。

怎么赚钱肯定是会考虑的，只是我们care的不一样

36氪：说到钉钉和ISV之间的关系，一个问题是，好像钉钉这两年对ISV越来越包容了。你觉得这个变化确实存在吗？

无招：不得不这样做，有点像中国（加入）WTO之后，大量外国制造业到中国来设定制造基地，一开始找外国最先进、最严格的管理制度标准，来要求工人去管理他们制作过程，很多时候是很难满意的。这个过程里有很多培训，也有很多分享。别人可能没有达到这个能力，只是没有经历过这个过程，所以首先得让他们看到，你做给他们看。如果别人不接受，我们可以再讨论，有什么更好的方式方法，如果接受，那我们就分享到底怎么做。

我们也是在把我们做产品、做运营的很多东西分享给伙伴。因为只有他们成长了，才能证明说中国真正的企业界生态正在高速发展，否则方式方法都没变，你不能说这个生态真的进步了嘛。

36氪：你是希望大家有一个共同的一个高标准在这个生态上面？

无招：面向客户嘛，以前中国的企业界市场是销售导向，它不叫真正的客户价值导向。总是想往贵的卖，往大的卖，很多时候别人真的用不起。我觉得我们现在是回到，刚好可用，然后逐渐步提升。你不要一下子卖一百万，比如说卖两千、五千、一万，别人用得也刚好，又能提升效率，产生利益，他才可能再继续购买嘛。这也是互联网思想在中国企业界市场上逐渐深化的一个过程。

实际上还是在于平台的规模，你的规模不到一定程度，这些ISV 都不太听的。说到底，能赚钱才是王道嘛。这是一个匹配的过程。我们一开始纯粹讲理想主义也不行，别人也要活。当然我们的体量足够大，并且保持对我们合作伙伴的尊重，一起去探索这个规则和做法，他们也会慢慢接受的。慢慢觉得这样做效益更好，客户满意度更高，为什么不做呢。

大家都是回归用户价值。逐渐我们的思路也从用户逐渐走向客户了，因为企业界市场绝大多数是以客户的概念来做事情的，而不是纯粹是免费的用户思路了。

36氪：说到钉钉的盈利模式这块，这是你所焦虑的事情吗？

无招：完全不焦虑。我们帮别人省钱、提升效率、降低成本，又怎么可能不赚钱呢？只是赚钱方法变了。以前卖软件赚钱，能卖多贵就卖多贵，他没有想过要活十年、一百年。但如果中国所有企业完全都实现数字化，这是不得了的事情。

中国在消费者互联网方面的创新，很多是走在世界前面的。但是在产业互联网的层面上，我们是非常落后的。美国也一样。当互联网技术和思想透明平等，全面进入到生产制造领域，我认为互联网会形成新的革命，会超越消费者互联网时代的革命，对人类社会带来更大的贡献。你想想看，如果所有的企业都被连接起来，生产制造全面多样性是怎么样的，真的会变成一个全新的时代。

怎么赚钱肯定是会考虑的，只是我们care的不一样。比如说你赚钱，是一年赚十个亿，还是一百亿，一千亿？你要赚一百亿、一千亿的概念是，你能为这个生态带来超过五千亿、一万亿的价值，你首先得创造价值。

所以这个问题是先赚钱还是先繁荣这个生态，不在阿里，刚刚说的都是空话。

36氪：你不关心战略，或者说不去讲战略，但在你内心是不是也有一个明确的发展路径？

无招：到底未来是什么样的，心中大概有个描绘，只是随着时间的推移，越来越清晰了。我觉得战略是打出来的，不是描绘出来的。你不断打，不断地完善，最后形成一个真实的成功的战略，但这个战略讲给别人听的时候，往往是很难复制的。

因为时过境迁，一切都变了，我觉得还是不要空谈战略。我最讨厌就是上来讲一大堆很牛逼的东西，PPT画得很漂亮，你为什么这么定，全是自己想象的，那就特别恐怖了。这个时候团队掉坑里都不知道为什么，坑越挖越大，把自己埋了都不知道为什么。

保持清醒，保持一种创业态度，就不要画这么大的饼，搞出个五年、十年战略规划，你没这个体力别干这个事儿，我们毕竟是一家小创业公司，脚踏实地，真真正正的去帮助客户去解决问题。

但社会诱惑也多了，你很难克制住的时候，你要说服自己，坚持只搞一件事情。你要知道聚焦，你是为一家企业服务的，你还是为4300万企业服务的，要想清楚，这个时候你要有取舍。

36氪：好的生态是各种角色共生共赢，你觉得现在钉钉做到了哪一步？

无招：我觉得根本还没到生态的程度，繁荣的生态是我们的目标，而不是想做成一个参天大树只管自己。

但今天我们连平台都还没做好，平台做好的那天，才会朝生态发展，还在路上。认清现实，和真正的生态级公司对比起来，我们还非常稚嫩。

36氪：你现在会担心犯错吗？

无招：犯错我倒不担心，我担心团队能不能始终保持创业态度。你以为自己有一些规模了，这是最怕的，始终保持一种艰苦奋斗的精神挺难的，尤其对这个当你取得一定的规模，又是在大公司的时候。