星巴克、苹果……深入人心的企业形象都有一个共同点

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 斯蒂芬·格雷瑟（Stephen A. Greyser）马茨·欧德（Mats Urde），36氪经授权发布。

企业长于定义产品品牌。客户、雇员及其他利益相关方都知道，什么是苹果手机及其意义。但在打造企业品牌方面，公司则不这么笃定。母公司的名字有何含义？市场及公司内部如何看待并利用它？

清晰、一致的企业形象对企业竞争战略至关重要，苹果、飞利浦、联合利华深谙此道。企业形象就像北极星，代表方向和目标，可以提升产品形象，有利于企业招聘并保留人才，在艰难时期保护企业声誉免于受损。但是很多企业都不知道该如何清晰表述，并向大众传达品牌信息。

以估值350亿欧元的沃尔沃集团为例。该公司销售范围包括卡车、客车、建筑设备、船舶和工业应用驱动系统等。公司新任CEO将各品牌分散管理，在2016年将企业的卡车品牌（沃尔沃卡车、麦克货车、雷诺卡车和UD卡车）变为独立部门，之后有关母公司的身份问题变得迫切起来。

因为公司身份定义不明，集团不确定该如何战略性地支持子品牌，新品牌的员工也难以理解延伸出的集团使命、价值和能力，甚至不知道在营销以及和投资者的沟通中，该如何描述自身品牌与沃尔沃集团的关系。

沃尔沃集团通过下文介绍的流程，清晰定义了企业身份和角色，以及子品牌的功能。统一了这些问题后，该公司对旗下品牌的投入度更高，市场定位更加清晰，集团归属感更强，在营销和大众沟通上也更加一致。

帮助沃尔沃集团实现转变的方法，是我们研究了十年的成果，研究涉及全球数百位高管，来自制造业、金融服务和非营利机构等各个领域。方法的核心叫做企业品牌身份矩阵。我们将在下文展示，不同企业如何在各自领域调试这种方法，成功定义企业身份，统一各要素，并利用自身优势。

什么是矩阵

我们的框架精心设计了一系列和公司相关的问题，为高管团队提供指导。每个问题关注企业身份的一个要素，共9个要素，在矩阵中分为三层：底层为内部指向性要素，最高层为外部指向性要素，中间是既包含外部又包含内部的要素。接下来让我们逐层分析。

内部要素。构成企业品牌形象基础的，是企业的使命和愿景（激励员工并提高参与度）、文化（体现员工职业道德及工作态度），以及具备的专长（独特能力）。这些根植于企业的价值观和日常运营中。

以强生公司为例，该公司遵循的信条铭刻在企业总部入口的石雕上，时刻提醒员工，公司最重要的价值是（应该是）什么，它描述了强生将患者（以及他们的看护者）需求置于首位的精神，以合理收费提供高质量服务，满足其需求，并为员工提供基于尊严、安全和公平的工作环境。

外部要素。位于矩阵顶层的要素，是企业希望客户和其他外部利益相关方对自己的认知：价值主张、外部关系和定位。例如耐克公司，希望大家把它看做帮助客户实现最优秀的自己的公司，这一目标塑造了公司的产品和服务，企业营销的品牌口号也体现了这点——“只管去做”（Just Do it）。

联系内外部的要素。这些要素包括了企业的个性、独特的沟通方式及“品牌核心”——品牌代表什么，以及对顾客承诺背后的长期价值观。矩阵中心是品牌核心，即企业身份的本质。巴塔哥尼亚公司对顾客承诺，为其提供最高质量的产品，并支持和提倡环境保护。

奥迪用“突破科技 启迪未来（Vorsprung durch technik）概括自己的品牌核心。3M公司将其核心简洁地描述为“科学改善生活”（Science. Applied to life.）。

如果企业身份协调统一，其他要素都会反映并阐释企业核心，呼应企业价值观和品牌含义。而品牌核心将塑造其他八个要素。

绘制各要素

以下练习能帮助企业判断其品牌标识是否经过了良好整合，如果没有，则会凸显出问题和改善的机会，并协助企业解决问题。尽管个人也能利用好这一流程，但在高管团队使用时最有效。

首先，可以从以下九个要素中任选一个，回答矩阵中相关问题。例如，如果从使命和愿景开始，就回答：“什么让我们有参与感？”以及“我们的方向和灵感是什么？”用简短的词组，不要长篇大论。仿照星巴克描述使命的方式：

“启发并滋养人类灵魂——从一位顾客、一杯饮品、一个社区开始。”回答每个方框里的问题，顺序不重要，先不要考虑这些问题之间的关联。

我们进行矩阵工作坊时，建议参与者遵循以下五条指导原则：

1.力求简洁。将你答案中的短语当成标题，稍后再用更具体充实的语言讲述品牌标识和故事。

2.直截了当。尽量不要使用术语，答案避免复杂化。少即是多。宜家在描述关系时，使用“你好！”用一个简单的词反映了符合品牌核心价值观的务实态度。

3.找到独特之处。寻求那些能在你的组织中引起共鸣的词汇和概念，让大家一致认同“这说的就是我们”。一家房产公司在回答个性问题时这样说：“我们拒绝傲慢。”一家在奥斯陆新开的酒店这样描述客户关系：“摇滚巨星在我们眼中是客人；客人在我们眼中是摇滚巨星。”

4.保持真实。一些关于企业身份标识的要素也许已经深深根植在组织中。注意表述的真实性。某些要素如果能够被员工接受，可能会有激励作用，为公司带来改变。

5.寻求经典。企业品牌标识应当经得住时间考验，就像一家制表商的经典标语，“你从未真正拥有一块百达翡丽手表，你只是替后代暂时保管而已。”这句话根植于历史，又有前瞻性，经受住了时间的考验。

每家公司的矩阵都不同，为了让大家有大体的概念，我们以上图矩阵为例，这是我们与诺贝尔机构的实地研究。诺贝尔奖得主由四个独立机构选出：瑞典皇家科学院、挪威诺贝尔委员会、瑞典卡罗琳医学院以及瑞典学院。

每个机构负责不同奖项，各机构都有自己的身份标识和战略，但诺贝尔基金会管理奖金，并对维护诺贝尔奖长期声誉负有主要责任。

我们的研究和分析找出了这些机构的共同基础：奖励为“人类带来最伟大利益”（“the greatest benefit to mankind”）的人，这句话来自阿尔弗雷德·诺贝尔（Alfred Nobel）的遗嘱，最终成为品牌核心，成为诺贝尔奖的机构身份标识。

各个路径

团队回答完全部九个要素的问题后，检查一下答案是否能统合为一个整体，彼此补充强化。将所有答案沿着矩阵的对角线、垂直和水平轴排列起来，看一下是否清晰一致，三个轴线都穿过中心的品牌核心。

每个轴线都阐述了组织一种不同的能力：始于左下角的斜线轴强调和战略相关的能力，始于左上角的轴线和竞争相关；水平轴是沟通，垂直轴是互动。如果你的企业身份标识清晰，各轴线的要素将会协调一致。各轴线上的联系越强，矩阵越“稳定”。团队目标之一应该是寻求稳定性的最大化。

有一个方法可以判断联系的紧密度，你可以在关于企业品牌标识的简介中，使用这些答案，笔记摘要就是手稿大纲。问问自己，这个大纲整体说得通吗？

经过分析，很少有团队能在四个轴线上整齐划一地整合，形成稳定的矩阵，大多数都会在标识的要素上出现漏洞或不一致。接下来的任务就是检查薄弱环节，设法进行强化。

例如，如果企业能力无法支持竞争轴线上的承诺和价值主张，你需要发展哪些能力？如果互动轴上的组织文化和企业价值不相容，无法强化外部关系，公司能否在人力资源部门的帮助下，找出问题源头？

打造稳定的矩阵需要不断调整和迭代。最终，领导团队需要对企业品牌身份做出一个统一解读，于是组织内外对于本组织品牌会有统一连贯的呈现。

应用矩阵

企业利用这一矩阵解决了一系列身份问题，例如厘清“子母”品牌关系，为支持新业务重组企业品牌，提升公司整体形象。

强化母品牌身份。芬兰工业集团卡哥特公司（Cargotec）经营货物装卸业务，有三个全球知名的子品牌：希尔博（Hiab，行车解决方案的市场领导者），卡马尔（Kalmar，港口和终端产品及服务领导者）以及麦基嘉（MacGregor，航海领域的领导者）。

十年前，公司的母品牌被这些知名度很高的子品牌掩盖了光芒。为解决这一问题，管理层决定采用“同一个公司”的方法，围绕一个企业品牌，整合服务网络，捆绑所有子品牌针对个人用户的物流解决方案。

卡哥特公司的CEO主导了支持和提升企业品牌的项目，并与子品牌的文化、价值观和承诺统一起来。首先，公司举办了11个工作坊，让110名管理者组成的团队使用矩阵，解释三个子品牌身份标识的各要素。之后大家聚在一起，整理企业品牌身份的聚合框架。

卡哥特公司为确保新身份能获得认同，进行了内部调研（3000多名员工参与），以测试重新定义的企业品牌拟定要素是否合理、是否符合统一后的企业和子品牌身份愿景。

公司通过内网将工作坊得出的新框架分享给全体员工，期待大家的意见。还有一项针对客户和其他外部利益相关方的调研也搜集了一些意见，公司根据意见进一步调整了拟定的卡哥特公司身份。

最后，卡哥特和子品牌就共同的品牌核心达成一致：公开承诺“更智能的货流，更好的每一天”和价值观“全球业务——本地化服务”“齐心协力”以及“可持续的出色表现”。

战略和品牌重塑项目产生的一个结果是，马士基航运等公司全球大客户，现在拥有了包括子品牌产品在内的卡哥特品牌解决方案。公司也在营销和沟通方面强化了对企业品牌的关注，例如设计了新商标和视觉语言。

支持业务发展。博纳公司（Bona）总部位于瑞典，是家百年老店，一直专注于为顾客提供安装及维护木地板的产品及服务，在全球90多个国家都有分公司。

转变品牌形象。欧洲公司Intrum为企业提供债权追偿服务，在开发票、应收账款和债务管理、信用监控方面提供帮助。到2014年，公司通过并购快速扩张，管理层认为公司在价值主张方面应该有一个整体形象，这点很重要。

公司管理层同时也担心，作为一家收债机构，公司形象负面，自我印象也消极，希望以金融服务提供商的形象为其注入一些积极因素。因此，Intrum花了三年时间，邀请来自24个国家的管理层团队，在斯德哥尔摩经济学院通过我们的矩阵，打造了一个改进版本的新身份，帮助集团提升表现。这项计划由高级人力资源主管让-吕克·菲拉顿（Jean-Luc Ferraton）负责。

200多名管理者都参与了这一项目。公司模糊的标语（“促进欧洲发展”）被修改为“走向健康经济”，后者更能体现公司的承诺。被管理者们认为“无用”的核心价值观被抛弃。Intrum的使命也得到更积极的解读。公司现在追求什么？“提供或接收贷款者都信任和尊敬的公司。

我们的解决方案能带来增长，同时帮助大家摆脱债务，从而为个人、公司和社会提供价值。”管理者对于新使命的讨论让菲拉顿忍不住评论，“我相信在座各位小时候，并未梦想过从事现在这个行业。但是我听大家讲述自己的工作、公司以及我们实际在做的事情，我为自己在此工作感到骄傲。”

Intrum通过计算员工和顾客满意度、员工敬业度、对领导层的态度以及企业品牌核心价值观的接纳度，追踪了新品牌身份的推行情况。内部和外部调研显示，过去三年间，公司这些指标整体提升了15%。

有时，我们可以很快绘制出一家母公司身份标识的大体情况并加以使用。但如果要对品牌身份进行全面深入的理解，则需要更长时间，需要全球领导层和团队的参与，分很多阶段完成。但是，如果公司已经有很强的核心价值观和其他重要的身份要素，这一过程可以提速。

检验和优化企业品牌的工作需要真正的领导力，需要长期投入的努力、热情和决心。最终企业会获得更清晰的企业品牌、更强的关系以及更加统一的机构，这些都必将成为竞争优势。

斯蒂芬·格雷瑟（Stephen A. Greyser）马茨·欧德（Mats Urde）| 文

斯蒂芬·格雷瑟是哈佛商学院Richard P. Chapman（营销/沟通）教席名誉教授，曾任《哈佛商业评论》编辑及编委会主席。马茨·欧德是瑞典隆德大学经济管理系副教授。

牛文静 | 译蒋荟蓉 | 校钮键军 | 编辑

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2019年4月刊。