氪星年货 #11：来自30位明星创业者的30条经验（二）

上篇请移步阅读。

16. 那些看似难以衡量的想法也值得一试

Airbnb 曾经就是一个看似没有前途的公司。在早期，网站上虽然挂着不少信息，但是下单的人寥寥无几。对于这种增长无力的情况，大家都是一头雾水。合伙人 Joe Gebbia 后来发现了一个现象，图片质量都烂透了，“你连自己将要付钱入住的房间长什么样都看不清楚。” 后来还是 Paul Graham 建议他去纽约租一个高级点的照相机，换掉蹩脚的业余摄影师。这个决定当时没有任何先例或数据可以借鉴。一个星期后效果出来了：高质量图片让公司的周营收翻了一番 — 这可是他们在当时一年多时间里看见的唯一的增长。Gebbia 说，大家一开始都以为只有明确可衡量的事情才值得一做，然而 Airbnb 的转机却是在他们决定硬着头皮上的时候到来的。

17. 使命（mission）和愿景（vision）一个都不能少

很多管理者经常将这两个概念混淆，而 LinkedIn CEO Jeff Weiner 却相信将这两者做明确的区分和定义是让公司获得超过 2 亿用户的关键。“愿景就是梦想，是一家公司的北斗星”，他说。Weiner 为公司定下的愿景是 “为每一名职场人士创造经济机遇 （creating economic opportunity for every professional）”。对比而言，使命则需要以一种更加直观和具象的方式表达，并且最终结果是易于评估的。LinkedIn 的使命是 “连接全球职场人士，帮助他们创造价值并获得成功（connecting the world’s professionals to make them more productive and successful）”。很多初创只拥有使命或者愿景中的一个，但一个与公司的具体运作脱节的愿景是不现实的，因此也就失去激励和组织员工的作用。

18. 欲求天才，先问菜鸟

Square 前 COO Keith Rabois 有言，大多数人在招聘时都梦想着能找到一个有着 .320 打数, 40 支本垒打和 120 分打点的超级三垒手，并且还得有一个金手套奖。“如果你认为自己能在前期就能吸引到这样的人，那你就是在搞笑。也就是说，你需要找那些还没证明过自己的人。如果你认为某个人能有一天做到 .320 打数，只是还没获得过机会，你应该雇用他。因为一旦他打出这个成绩，你就再也没可能获得他了。” Rabois 把这个理论实施在了 Square 的一次大型实习生培训班上，在最终招入的 17 个实习生中，有四个人毫不逊色于前 10%-20% 的全职员工。正是这四个人让整个实习生项目值回了本钱。

19. 打造一支能力互补的团队

作为 IdeaLab 的创始人，Bill Gross 已经支持并指导了一百多家公司，超过 35 次 IPO 和收购。他认为，一支创业团队必须具备以下四种技能来保证成功的可能：

企业家：探索理想实现条件的最佳人选

生产者：推动和实现计划的实干者们，他们制造，销售，照顾客户

管理者：规则的制定者和管理者们，他们让整个组织顺利成长

协调者：即使在大家各执己见的情况下也能让所有人和谐共处的情感调解员

这四种人应该常驻重要会议和日常管理团队。至少，在人手不足的情况，这四种精神也应该是你的团队所具备的。

20. 学会挨过灾难

Pandora 在第一年快结束时已经几乎花光了钱，创始人 Tim Westergren 在筹资会议间奔波却一无所获，50 人的核心团队几乎有两年时间无法按时领取工资。对于公司能从这段困难的时期挺过来，Westergren 把主要功劳归于这几点：大家对产品的纯粹的喜爱；无论情况多糟也能保证团队的透明度；小心翼翼地寻找可以共患难的员工；以及作为领导者必须最先冲锋最后撤退的人，这并不单指上班时间，Westergren 最终不得不用自己的信用卡给大家支付薪水。如果你也是个正在挣扎中的创始人，那么至少你可以通过自我牺牲来创造正面能量。

21. 以身作则，打造一个平衡职场生活和私人生活的公司环境

SurveyMonkey CEO Dave Goldberg 认为一种能够平衡工作时间和私人生活的公司环境是大有裨益的，这种氛围能帮助你的公司降低招聘和运营成本，同时还能吸引到更多优秀人才。它能防止公司过载和人员流失，在时机成熟是也更容易获得有家室的资深高层人才的青睐。Goldberg 亲自上阵树立榜样，他每天下午五点半准时下班。“如果你想塑造一种适合多元化团队的文化和工作环境，你需要以身作则。”

22. 见好即收，不必吹毛求疵

“记住，good for now 为后来的 great 留下了空间”，Betable 首席设计师 Jeffrey Kalmikoff 如是说。创始人，设计师和产品经理们都追求完美，但这种精神有时也会成为绊脚石。为能够不断发展，一支团队有时候需要学会欠下一些 “design debt”，产品迟早会通过调整和改良不断变好的。对于一家成长中的初创来说，拿得出产品毕竟是最重要的。

23. 在急速发展中也别忘了在招聘方面维持高标准

Box 创始人 Aaron Levie 从很多方面看都是个另类天才，这个年轻人在秉持公司文化的前提下让 Box 的规模翻了十倍，成为了一家十亿美元公司。他认为自己能做到这些主要是因为在招聘方面一贯坚持的高标准，这一点无论在公司多需要新人的情况也不丝毫不动摇。Levie 有一个十人法则（10-person test）来保证 Box 即使在不得已的情况下招人时也能保证质量。每招入一个新人，Levie 都会问自己，“他们是否有资格在公司最初的核心十人名单里”。Levie 说：“即使这是第四百个人员工，你也应该保证他们具备加入核心十人的实力。你没有理由去放松标准。很多人这么做是因为要满足快速增长带来的需求，但如果你先有一道合适程序，你就不必做这些妥协。”

24.招聘女性职员时，注意技巧

已经有不少研究表明了当女性参与者比例达到 50% 时，对数学和科学项目的效率将起到显著的推动作用，这使得职场上的性别比例成了一个优先被考虑的关键问题。在 Etsy，这尤为明显，这家公司在一年时间里使女性工程师的数量翻了五番。Etsy 的主要策略就是为其 Hacker School 的女性参与者提供补助。效果立竿见影，女性申请者的数量飞速上涨，光是去年，就有八名女性成员加入了这家公司。CTO Kellan Elliott-McCrea 为打造一个对女性接受度更高的环境而付出了不少心血。如果你也对创建一个有着完美性别比例的职工群感兴趣的话，不妨听听他的建议：

严肃，但热诚。要清楚传达公司的高标准。

试一试在资历尚浅的新人中寻找合适人选；资深女工程师实在太难找了。

让她们清楚，面试的过程是一个合作、创造的过程，而不是用来证明她们有多聪明。

25. 招能做好朋友的员工吧，给他们来个 Sunday Test

无论一个工程师有多优秀，如果 ta 不能融入工作环境的话，Stripe 也会弃之如敝履。CTO Greg Brockman 常常会用 Sunday Test 来检验一个人：“在一个星期天，如果 ta 一个人在公司工作，你会更愿意（或不愿意）也走进办公室和他们一道奋斗吗？如果答案不是一个坚决的 Yes，不要招 ta。从短期来看，你可能会错过一些不错的人才，但你玩的一场持久游戏。”

26. 结合公司规模考量安全方面的支出

一家刚起步的初创企业的需求和 Square 或 Dropbox 这样的大公司的需求是无法相提并论的。Evernote CTO Dave Engberg 有自己的三倍法则（the rule of tripling）。基本上来说，当你的公司从 3 人增长到 10 人，从 30 人增长到 100 人时，需要考虑的事项要旨就会发生变化，新的因素也开始出现。有很多方式可以帮助你在每一个阶段做对公司的数据安全工作，但是 Engberg 强烈推荐这样一条：“只有在新安全措施的成本低于受保护对象的泄露后果时才采取行动。” 否则，你将很容易浪费一些本应投入到产品开放中去的宝贵资源。

27. 在移动端测试产品的一些小技巧

Sincerely 去年一共推出了 5 款成功产品，算上一些消费者看不见的产品的话，大约 15 个新产品。高速飞转的产品研发让这家公司学会更多关于消费者需求和如何低成本推出服务的知识。CEO Matt Brezina 表示，要取得这样的研发速度，其实还是需要一些小窍门的。首先，他建议创建一个独立的开发者账户用来在不泄露公司品牌的情况下开发和发送产品。这样你安全地可以观察用户的使用反应。Sincerely 甚至会在向主要市场推送产品先在加拿大测试它们。其次，在上 iOS 版本前先在安卓端测试。“iOS 应用通过验证需要较长的时间” Brezina 说，“在安卓平台，你只需几个小时就能把东西推上 Play Store。所以，在安卓应用上测试一些小改动，然后在有效的情况再对 iOS 版做相应动作是很有效的。”

28. 临时招聘也可取

Eric Vishria 是 Rock Melt 的前CEO，现任雅虎产品部门副总裁，他是个现实的人。他明白找到一个完美且全能的应聘者是几乎不可能的，即使你遇上这么个人，将 ta 招入麾下也是登天难事一桩。“其实，你应该雇用那些在公司重点领域有重要作用的才能” 他说，“当你寻找应聘者的时候，多考虑考虑公司的短期需求。别把两年后的需求考虑进去。12 个月后，ta 也许高升了，你的商业模式也许改变了，大家也就不再适合了。生活里有太多变量，如果不这样做，你连 12 个月都撑不到。”

29. 董事会服务于你

对于老兵 Jeff Bonforte 来说，2013 年是个丰收年，雅虎收购了他的公司 Xobni。董事会帮了 Bonforte 不少，然而他可是花了很多年才找到搞定股东和董事会议的法门。Bonforte 的首要准则是：别被唬住了，让你的董事会服务于你。“当我明白董事会的作用是提供帮助而不是指手画脚之后，我提要求就有底气多了。” 他开始给董事会成员布置各种任务 — 从对创始人的指导和招聘高级人才。董事会的配合让他吃惊。大胆一点，Bonforte 说，“你可以告诉董事会你需要怎样的人，并让他们去为你搜寻。”

30. 庆祝每一次成功

SinglePlatform 的创始人和 CEO Wiley Gerilli 认为即使再微小的成功也值得整个团队弹冠相庆。“我知道 CEO 的压力有多大，但你必须要和你的团队一起庆祝。提前设置好一些可行的目标，完成这些目标帮你的团队建立对自己能力的自信，帮你树立对自己的领导力的自信。” Cerilli 每周都会向全公司发一封邮件，里面详细说明各部门的目标。当这些目标被达成时，大家就开始庆祝，他们去开卡丁车，在办公室里敲锣，甚至还会有仪式。为了强调这个建议，Gerilli 引用了魔术师约翰逊的话：

It’s not whether you can be successful, it’s how many people you can help be successful.