野狗CEO刘之：创业公司如何“虎口脱险”？

写在前面：本文分享者为野狗CEO刘之，野狗做了一年多，客户数量已经超过12000多，包括58和瓜子二手车等。

首先，说一下创业最大的一个问题——没有方向。创业的方向太自由，所以就会导致你不能够把一个开放的问题变成一个封闭的问题。所以，今天我的分享主要就是这一年当中我们发现的一些干货，这些干货希望对初创企业有用。

两个趋势

现在企业服务的市场有将近50倍，但在中国任何一个领域只要它有人，只要它有市场，在两年到三年之内，每个赛道瞬间就全部都是人。所以这个市场看似很大，但是时间窗口留给创业者的机会可能只有两年到三年，这之间他们必须快速的冲到行业第一，所以这当中这个方向选择非常重要，因为市场很大。

创业公司在选择方向时，有一些方向可能尽量不要碰。

我先讲一下，这是一个传统的云服务的分层，我们一般分成三层，IaaS、PaaS和SaaS，每个服务在每个队有一个对标公司，它的服务解决的问题，每一层解决的问题都不太一样。在过去一段时间当中，PaaS业务基本上全都挂掉了，像Google出的GIE等。

新兴的公司叫BaaS业务，比如一些数据统计型的公司，只要使用API接口进行少量开发就可以完成业务，这个我们统称叫BaaS业务，现在也非常火。

现在这三个的分界线现在越来越模糊。比如说，SaaS业务传统的像Salesforce这样的公司，它会收购一些BaaS甚至PaaS的公司，包括亚马逊也在往上走，未来他们可能都跟你有竞争关系。美国的竞争格局基本上IaaS的业务战斗已经结束了，好比跟中国一样，中国阿里云现在肯定是70%，其他各家的业务可能有20%，还有10%，721的格局基本上定下来了。

所以，亚马逊现在正在往上走，Google曾经在过去一段时间当中错判了BaaS。同理，中国的云服务市场也是一样的，阿里云未来会进入到整个行业的生态链，所以创业者选择忙向的时候一定要注意巨头的一些变化。

四个难题

• 第一个难题，产品如何进行定义？

目前在国内的云服务公司大概可以分为两类，第一类叫外包型，也叫MVP型，它们非常遵守创新的痛点，从一个小的痛点开始切入，一步步做大，然后找到共性需求。第二类是对标公司，野狗也算是一个对标型的公司。

外包型公司有一个特点，它的启动速度非常快，很快就会有现金。但是，它的问题是它的产品会越来越细分，最后它很难发展，因为它之前是为了满足一个客户的需求，所以它的产品研发非常非常慢，资产非常重，往往是销售驱动的。

对标型公司有一个特点，往往产品上非常好，体验上非常好，因为硅谷这边的云服务比中国的设计要好。对标型公司会面临两个比较大的问题：1，可能对标太大，有的公司对标是做Google，或者做对标比较大的这些公司，往往需要很多资金，创业公司可能并不一定能活到那个时候。或者，对标太新，在过去我的工作经验当中，也尝试过一些比较新的东西，最后我得出一个结论，只要中国跟美国同时在进行的事情最后是一定会死的，比如像VR，物联网都有这样的一个后果，对标太轻了。2，如果你对标的是完整的产品，这个需要你有大量的时间进行研发，到产品可用的时候这个周期会很长，所以你得活到那个时候。3，你在整个过程中没有一个迭代过程，你的种子用户非常缺，这是你如何选择产品的形态，这两种方式都有生存之道，业界都有做的比较好的公司。

下面是我的一些建议：

第一，你的客户对象应该是面向资金非常雄厚的客户，可能是金融、银行、电信、医疗这些公司，如果你面向的客户是初创公司，初创公司自己还养不活，可能不会养活你。第二，实施成本非常低，你一天当中就可以完成交付这样的产品。第三，你接入的不是企业的核心数据，不同企业对企业核心数据的定义并不太一样。比如你是一家银行，你的金融交易数据就是你的核心数据，如果你是一家社交软件，你的好友关系就是你最重要的核心数据。如果你接入的数据是用户的核心数据，你这家公司是很难把它做大的。中国的企业服务现在目前虽然说大家感觉很热，但是其实中国企业服务还是比较早期的阶段。

第一个阶段不敢用。第二个阶段不得不用，第三个阶段喜欢用。第四个阶段才是真正一代用。现在中国处在不得不用的阶段。第四个企业自行研发的回报和投资比很低。企业如果能投入去做回报是很高的，所以这种公司也不一定做的大，我们这些分析都是基于五亿美金以上的公司做的分析，这四个点。刚才谈产品方向的问题，这个产品如何进行定义的问题。

• 第二个难题，如何定义市场判断问题？

我们现在看的美国的所有企业服务，大家觉得都挺好，很多各家公司在中国都有对标。但是企业服务的不同阶段，不同领域和市场进展并不太一样。比如野狗现在做的其实是基础服务，你有基础服务以后就会有数据分析服务，有数据分析服务之后就会有其他各种各样的服务。像外来的一些数据，我认为我们不能用早期的市场来看这个数据。企业服务今年火的原因是两个，第一个是“互联网+”，第二，小米跟整个行业上了一堂课，我觉得今年是企业服务的一个机会。

• 第三个难题，决策链打通。

无论你做市场也好，做营销也好，其实你最重要要找到这个决策链。2B和2C产品很大的不一样的地方，在于2C是一个人决定就可以了，2B需要一个决策链的过程，你打通的环节非常重要，顺序也非常重要，如果你只在一个点打那是有问题的。

• 第四个难题，其实品牌与客户传递的价值非常困难。

在硅谷基本上所有的云服务公司，它的研发成本和它的营销成本的比例都是1：3，在初创公司当中，你的营销比例市场成本应该在1：6，我认为这个是合理的。今天如果你的公司能够有800万的盈利，至少600万花在营销上，即使到现在硅谷所有的云服务公司都是这个比例，因为客户沟通的成本特别特别大。很多云服务公司也都在做自己的品牌，其实很多时候大家不是做品牌是牌子，名称跟品牌这两个事情是有很大差异的。

企业对品牌建设，PR和这些方面，其实包括投资圈都有非常大的误解，有的人甚至觉得非常鄙视。其实不对，我们看硅谷所有的云服务公司，基本上都是PR和产品导向的公司，他们都是轻资产的公司。

一个感悟

创业过程当中我是从技术转型来做产品的，最大的一个感悟就是我们叫指数型组织，野狗过去离职率保持在0%的状态，没有人离职，每周六天的加班，这当中有两个跟大家分享的东西，一家公司能够调动的资源是每家公司成长的最大动力，现在一个十亿美金的公司只需要一年半，野狗这边有用户和社群帮我们做事情，我们有各种各样的合作伙伴。

第二，与员工合伙，这个不讲了。