在工作中倡导“混乱”，日本企业及时找回了创新活力

编者按：一提到日本科技企业，我们会马上想到各种日本机器人和先进的设备。但是，日本企业在各种新鲜事物不断浮现，超越想象力的产品和服务如雨后春笋的今天， 如何保持创新的活力？本文编译自hackernoon的原题为“Why “Chaos” Matters in Work &Life”的文章。

每年我都会定期到日本去，至少两三次。过去10年来一直如此。本周我一直在日本，就数码转型发表演讲，讲授课程。日本是我最喜欢的地方之一，我也喜欢在这里度过的时光。但是，最近在和其他来访日本的外国人交流时，我发现他们对日本有种典型的印象，尤其是第一次来到日本的外国人。

在来之前，外国人都满心兴奋，期待一睹日本高科技社会的风采，以为自己身边都会是新型、最先进的设备。他们期待看到的是未来智慧城市的雏形。

本田公司的机器人Ashimo

尤其是机器人，大家都以为会看到很多机器人。毕竟很多先进的机器人都是来自日本，本田的Asimo，索尼的Aibo和丰田的T-HR3.

等他们真的到了日本，不免会觉得失望。他们自然会喜欢日本的秩序、整洁、礼貌、文化和食物，还有准点的公共交通，但是满心期待看到的科技呢？我们找不到自己想象中的新型技术和设备，技术的发展似乎停滞不前。

在二三十年前，在技术方面，社会的面貌可能大不相同，但是现在，总感觉缺了点什么。

方针管理

确实，日本在技术革新方面名声在外。而且，就很多方面看来也名副其实。在资本主义工业时期的早期，日本企业结合极简设计美学和高效量产技术，在科技领域有斐然的成就。日本产品以其优雅、性能和可靠性名扬天下。随身听和PlayStation都是很好的例子。

现在在北美和欧洲还是能感受到日式管理方法的影响。如果大家都还觉得日本企业是行业的创新带头人，那日式的管理方法就还会有市场。

比如典型的日式管理——方针管理

方针管理（Hoshin Kanri）是一种针对企业整体管理的方法，是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念。Hoshin在日语中本义是—— 闪亮的金属指针，引申为方针、政策、计划、目的等。 Kanri则是管理和控制的意思。 Hoshin和Kanri组合在一起，在日语中有调校罗盘、核准指针的寓意。 在管理实践中， Hoshin Kanri亦被称作为政策展开（Policy Deployment）或方针规划（Hoshin Planning）。

在企业的生产管理过程中，方针管理用在战略规划和日常管理层面。

方针管理将长期战略规划和日常管理相结合，这样的管理方法，其关键在于将生产流程分解为可控的、具体的步骤，然后建立结构化的审查系统，每个步骤的“用户”都能在产品特征和性能上给出反馈。

反馈会被融入到产品开发的过程（以及全面自我评估的过程）中，让下一轮产品生产有所进步。最终的目标就是达到用户满意，从而实现企业长期增长。

方针管理在日本企业管理中很常见，也扩散到了世界各地。

这样的管理办法，在工业资本主义时代，确实大行其道。

如果你是传统的汽车生产商，方针管理对于大规模生产的产量、产品设计不断改善和用户满意度的提升，确实是很有帮助的。看看丰田、日产和本田公司的成就就知道了。

但是问题来了。

现在的时代已经不是工业资本主义时代了。

时代已经变了，我们现在生存在数码世界，而这个时代的特点是不断涌现的破坏性创新。在这样的大背景下，方针管理的效率就很低下。

比方说，如果企业把重点放在“用户怎么想”上，就犯了大忌。以用户为导向实现的小的进步，确实可以帮助企业在现有模型的基础上不断改进，但是不会带来真正的创新。真正具有破坏力的创新型产品，应该是在用户意料之外，需求之外的。

在数码时代，最好的产品是消费者“想都没想到”的产品。比如Google搜索，iPod和智能手机。在这些产品和服务面世的时候，消费者对它们没有需求，它们也没有市场。

而且，如果某企业中所有人的思维和工作方法，都限制在各自的小圈子里，那些有创意、思维复杂、有“破坏力”的员工，可能会觉得郁郁不得志，或者实现不了自己的价值。

方针管理的体制之下，容易出现壁垒和盲点，导致企业发展错失良机。如果某企业只关注消费者对自己产品的看法，那企业在市场中肯定不具有破坏性。但更重要的是，如果有破坏性力量出现，企业很难在市场中守住原有阵地。

将生产过程分割开，并且将重点放在用户满意度上，是没有办法带来真正的创新的。

那么，在当前环境下，日本企业如何重新找回创新能力呢？

以下两个方面，相互之间有联系，对日本而言尤为重要：

“有组织的混乱”和“分散式的领导”

首先，我们需要改变自己对“混乱”的态度，倡导“有组织的混乱”。

“混乱”给人的印象是很消极的，作为“秩序”的对立面，如果事态脱离正轨，我们只能想办法控制住混乱的破环程度。

而在日本这样一个强调秩序的国家，大家都不想做出头鸟，一旦冒险就有失败的可能。所以，“混乱”的思考和行为都不受鼓励。

但是，这种面对混乱的态度，需要改一改了。

数码时代的思维需要一定程度的有创意、有组织的混乱。

当然，听取他人的意见是很重要，但是独立思考、敢于否定，面对冲突，也是不可或缺的能力。

做生意不只是建立秩序和高效的系统，把任务和责任分割开就行了，也需要乐意接受风险，敢于尝试新事物，鼓励来自有创意的冲突，营造产品设计过程中，多方面积极发表自己观点的氛围。

第二个建议与领导力有关，建立新型领导方式——“分散式的领导”。

如果领导是自上而下的，或者中央集权的，或者以有魅力的迷人领袖为主导，那么企业很难实现持续战略性创新。毕竟，人才不喜欢受到等级制度的限制，而且，如果失去了领袖，企业就很难继续繁荣下去。

我们需要创造这样的一个环境，让领导者们参与进来，从他人身上学习，与他人相互分享。领导者之间应该避免“一边倒”，从信赖的员工处获得反馈，做决定的时候，让大家都参与进来，有理有据地说服他人。

比较一下企业和体育团队之间的领导方式，就能看出这两种领导方式的特点。体育团队的决策一般是大家集合讨论得出的。

所以，我们需要通过在企业上下实践分散式领导，来实现创新。

数码世界的领导力应是更全面、更有包容力，能够适应环境变化的，这种实验式的领导方式，能够带来“有组织的混乱”，这是数码转型过程中必须的，尤其是在未来没有定数的时候。

日本未来的希望

有些日本企业已经意识到了这两点的重要性。比如，日本软银集团就开始采用更开放、更有包容度的管理方式，接纳“有组织的混乱”。软银集团拨出一千亿美元的资金，打造“全世界最大的技术企业网络”。

我在日本的时候，软银集团宣布和百度合作，百度同意为软银集团的子公司SB Drive制作10辆无人驾驶巴士。中国的金龙客车将负责具体的生产，于2019年交付。

百度与SB Drive（日本软银集团旗下自动驾驶技术研发公司）、金龙客车（厦门金龙联合汽车工业有限公司）达成战略合作，三方将合力开发日本版“Apolong（阿波龙）”，并计划2019年初期从中国进口包含测试用车在内的10台“Apolong（阿波龙）”。百度国际事业部将全力推动搭载百度自动驾驶系统平台的Apollo巴士落户日本，并推进以日本国内公共道路行驶为目的的相关业务落地。

共同创造，相互合作、分享相互之间的工作成果，并积极实验，这是未来打造成功产品的基础。

编译组出品。编辑：郝鹏程