《蓝血十杰》读书笔记：合格的管理从业务出发

本文作者 吴昊，SaaS战略及营销顾问，腾讯SaaS加速器导师，纷享销客天使投资人、前执行总裁，系列文章作者。同名新书由于疫情影响印刷环节，预计Q2面市。本文系SaaS创业路线图系列文章第 (78）篇

《蓝血十杰》是华为任总推荐的一本人物传记，约翰·伯恩（John A. Byrne）在1993年发表了这本名著。花了几十个中午看完这本书，我写点东西分享其中精华。

十杰的传奇管理人生

二战初期，美国空军管理一片混乱。例如，1942年秋，飞行员很多但没有足够飞机训练，只能限制训练时间；没想到4个月后，飞行员出现严重短缺。飞机零部件、弹药的供需不均衡，也造成对作战的影响。

这时，主角（Hero）出场了，28岁的桑顿上校带领统计管理处团队，通过提高数字准确度、全局统筹运营，大幅提高了空军作战效率。例如，他们计算出，B-29轰炸机比B-17、B-24轰炸机群可以减少70%的机员伤亡，每年还能节省2.5亿加仑的汽油。而之前B-24的效能数字好看，唯一原因是出勤距离比较近、危险性比较低。

战争结束后，桑顿等人认为自己的数字管理方式同样可以服务于商业世界。于是桑顿带领团队中最优秀的9位同袍一起加入福特汽车。这就是“现代商业史上的第一团队”——蓝血十杰。“蓝血”有高贵之意，这十位青年才俊引领了一个时代的潮流。

当时，福特二世（亨利·福特的孙子）刚接手企业不久，福特公司的管理水平还很原始。老福特禁止公司内出现组织结构图（我猜测是为了减少官僚主义吧），这导致这家巨型企业从上到下混乱不堪，在汽车销售上也困难重重。

十杰帮助福特二世重新建设组织、把统计控制的力量带进企业。“福特的财务管理傲视全美，旗下的财务人才更是无人能出其右...”

不到十年，从30年代起在老福特掌舵下日渐衰落的福特汽车，在1955年即成为全美第三大企业。

十杰中的大部分人一生都保持亲密关系，他们也各自功成名就。十人中有六位成为福特汽车的副总裁，麦克纳马拉和米勒出任过福特公司总裁；桑顿、安德森和莱特后来成为美国其他大企业的总裁/CEO；桑顿和摩尔还将自己亲自创立的公司成功IPO。麦克纳马拉还曾出任美国国防部长。

人类历史上从未出现过这样一群关系亲密的朋友，又能在商业上和个人发展上取得如此大的成功。他们的秘密在哪里？

十杰成功的秘密

十杰成功的原因，我归结为一句话 —— 顺应时代，提出并运用了数字及财务管理方法。

无论是美军、还是美国的企业，在1940年代都构建了有史以来最大的组织。泰勒的“科学管理”（核心是任务管理）方法已经不足以支撑对这么庞大体系的有效管理。

十杰提出和施行的数字管理（后来又升级到全套财务管理方法），是超越所有人的认知，却又是恰逢其时的。有点儿像华为任总说的，“领先半步是先进，领先一步是先烈”。十杰领先的正好合适。

十杰中的兰迪，长期作为福特公司的财务一把手，他把福特的钱当做自己的钱一样爱护。兰迪说：我们经营一所高水准的‘商学院’，从我们的前员工得到的新工作，可以让我相信这一点。1991年，《财务首脑（CFO）》杂志询问200多位财务界观察家，“实际上每一个人”都认为福特和通用电气是在训练财务经理、储备CFO方面做得最好的企业。

兰迪自己统计，从1950年代末~1980年代初离开他的人中，有250位成为其他公司的副总裁，有16位福特经理人直接当上其他公司的总裁。有一段时间，多家大企业的董事长都是出身福特的财务人员。

这些人将十杰的数字及财务管理带到整个商业界，帮助美国企业管理水平大幅提升。

十杰的挫折

每个时代都有它的佼佼者。

用数字管理企业就一直正确吗？进入1970年代后，市场竞争加剧，企业管理的天平又从纯粹的数字理性向业务感性偏移。

十杰中最优秀的桑顿、麦克纳马拉等人都在自己人生的下半场遇到巨大困难。

桑顿创办的利顿集团，开创了美国企业集团的先河，通过并购达成营收大幅增长，用12年的时间就达到十亿美元，成为当年美国史上增速最快的公司。到1967年，公司市值已经与固特异轮胎、西屋、克莱斯勒等历史久远、规模也要大得多的企业平起平坐。

桑顿并不懂并购企业的业务，他用的集团管理方式是最适合他的 —— 纯粹通过财务数字来管理这些企业。加上桑顿是“十杰”的领袖、二战中的后方英雄，股民和媒体都力捧利顿集团，直至......盲目收购带来新的经营管理问题。

举个有趣的例子，提到并购后的协同效率提升，桑顿经常与媒体谈到微波炉与冷冻食品两家企业的协同，就好像吉列刀架和剃须刀片一样。但收购了生产冷冻食品的史道佛后，史道佛却发现没法为桑顿的微波炉换上纸盒包装，因为他的客户中用微波炉的人太少了。

就我看，吉列刀架和刀片有紧密接口关系，而一份冷冻食品在任何一个微波炉里都可以加热，它们之间实在找不到必然契合点，这很可能是不到现场做调研、不懂业务的表现。

麦克纳马拉在接到福特的总裁职位后不到一周，又获得了肯尼迪总统国防部长的Offer。可能是肯尼迪的人格魅力太强，麦克纳马拉接受了新的职务。

麦克纳马拉通过数字化的管理方式，再次令美军的组织能力大幅提升。但随后他因为只相信数字犯下一个致命错误——支持了越战的发动。早期麦克纳马拉通过计算认为战争很快能够结束，实际上美国军队却越陷越深，只到军方要求在50万士兵的基础上再增加20万人时，他彻底崩溃了。他不相信美国能赢越战，因此辞去了国防部长的职务，但却一直未对这场错误的战争公开发布过任何反对意见。

说一个关键的细节。五角大楼无法用打胜的战役或占领的土地来衡量战争进展，最后选择了一个非常悲催的KPI —— 杀敌人数。数字层层上报，最后到麦克纳马拉手上花好多小时进行分析，设法用统计方法量化战争。

但这些数据的来源太不准确了，重复计算、计入平民......层层上报中，低估战果会受到上级质疑，高估战果让人人都高兴。从我们管理的视角看，这个搜集数据的机制就有巨大问题。

越战中的美军远程管理出现重大困难，高高在上的五角大楼无法真正掌握一线战场的情况。有人打了个比方，这就像棒球比赛上，每个队员挥棒或接球前，先要望向教练，听他的指示......

福特公司也经历了管理方式的再次迭代。在十杰统治期间，他们都没有造过汽车，但福特财务部门凌驾于各个业务部门之上，严格控制成本，为了利润数字好看，不惜影响汽车质量。米勒和兰迪都是福特的财务天才，他们太过骄傲以至于不能理解为什么他们建立的财务组织会摧毁他们热爱的公司......

书中讲到：“直到80年代末，福特才终于明白自己是汽车制造商，而不是只想赚钱的经销商。”

管理必服务于业务

数字化管理很有意义，但管理者不能迷信一个固定的管理方法。

一个合格的管理者，首先要理解业务，然后要不断地通过管理提升服务业务，通过业务创新带来更高的绩效。

我们在公司内部，要重视财务管控机制，要重视法务提出的意见，但这都需要与业务发展做好平衡，不要因为这些管理需求打击了业务创新。

举个实际工作中的例子：

公司开季度总结及规划会，是汇报上一季度的数据、预测下一季度的业绩就行了吗？这就是形式主义的管理。我们需要的是 —— 产品负责人抛出新扑捉到的客户需求、我们产品实现的可能性和计划，销售负责人对如何提高销售代表的开源效率拿出一个全局的思考和更高效的方法，服务负责人就某一类续费困难的客户拿出可操作的路径......

这都是业务，不是管理。

管理只是提升业务能力、避免业务大偏差的手段，业务才是企业生存的根本。

合格的管理从业务出发。

...... 其实，这也是我自己需要深刻反思的地方。

《蓝血十杰》的笔记就写到这里，欢迎大家留言讲讲你的感受，也推荐大家读一读这本商业史传记。（约翰·伯恩著，陈山、真如译，海南出版社2014年出版）