CTO从0到100三大阶段的12条攻略

扩张期

单点业务模型跑通后再由一点复制到多点，规模扩张的阶段。

攻略5：持续提升产品力

不同于初创期的业务先行，扩张期重点在于快速深度地推进业务。因此不仅要高效，同时要加深垂直领域的深度。

尤其是对于电商类业务，基本都要逐渐完成四流合一，四流指的是商流、物流、信息流、资金流，达成协同一致。

2016年，我们面临从覆盖5个城市到近40个城市的快速扩展，靠人的能力复制显然无法支持，同时也无法标准化，信息化就成为了第一高效的生产力，保障模型标准，同时深度挖掘保障生产效率提升。

攻略6：20%资源解决80%问题

扩张期赛道已经相对红海，大家要以有限资源尽力扩张成为细分赛道里的冠亚企业，所以必须业务团队达成共识：投入20%的资源解决80%的问题，而不是投入100%甚至120%去解决100%的问题。

也许业务团队不认可，期望技术做到90%或者95%，这很正常，但不管以何种方式都要与团队形成一个技术能给业务做到什么阶段的明确目标，这是一个咬牙坚持的过程，过程和结果都需要和业务形成统一认知。

例如在B2B业务的快速扩张期，业务代表同事希望能用技术把每个订单追的特别细且建立业务代表、拣货员、配送站角色完整关联，这个需求逻辑上没有问题，但是评估下来需要十几位工程师花费三至四周才能完成。最后我们做出的决策是，只做单一角色的深度分析，业务代表可以直观看到自己角色内的数据动态，解决主要业务痛点，这个只需要投入两三个同事两周时间。

攻略7：优先解决遗留问题及业务暴增的结构性变化

扩张期的首要目标是速度和效率，并要解决大量积累的遗留问题，这种情况下要设定优先级解决业务暴增及遗留问题，同时一定程度上不能被成本限制，否则会造成更大灾难。

我们都知道，一家企业如果在扩张期紧急聘请来一位CTO，那一定是公司遇到了较大问题或者马上要迎来更大的挑战。比如业务规模和纵深增长带来的数据量暴增的问题就是需要第一优先级处理的，即使较大成本投入也要处理完整。

比如当时刚刚加入店商互联的第三天，服务器就由于各种问题连续宕机了，遇到这种情况，想死的心都有了。这种情况下必须清晰挖掘所有遗留问题，按照优先级匹配资源解决，此时成本绝非第一因素。

在扩张期，企业相对初创期有一定的资金储备，所以在招人或资源投入方面可以相对大胆一点。建议把任务罗列出来，对应所需的资源，合理多一些冗余，以更快更有保障的完成任务。

攻略8：专业领域有足够的决策力与决策权

初创期我们强调，做决策切勿果断，不要自己独断。但在扩张期，你的认知结构发生了变化，认知范围足够广，并且有一个团队在辅助你思考，此时又面临时间和效率的外部压力要求你不断快跑，这个时候就需要足够的决策力和独断权。

很多人会问做决策有那么难？真的身临其境过的CTO应该能体会到那个难度。你会因为担心你的决定影响业务推进速度或对规模化业务产生重大影响，甚至可能引发业务冲突，而不敢决定或者拖着迟迟不下决定。

作为CTO，需要下的通常是公司级的决策，你可以去和高管团队、CEO谈，但是不能不做或者回避决策，也不能只列出具体数据去让CEO做决策，对于自主范围的事务，要勇于和敢于下决定。其他人没有你的专业深度，不清楚你面临的问题及更好解决方案。让不了解此专业的人去替你做决策，在一定程度上对公司是不够负责和有损伤的。

攻略9：清晰规划，持续储备

速度和效率是我们面对的第一问题，但不能只以此为目标而无暇顾及产品的长期健康度。此阶段业务模式相对清晰，可实操性的进行长远规划。规划主要包括四个部分：业务规划蓝图、产品规划图、系统设计框架、技术框架图。明确规划方向，进行沉淀资源和可复用结构的储备，同步快速推进业务。

部分情况可能无法完全匹配，除了速度决定生死之外，建议以规划为主，速度为辅，因为扩张期不同于初创期，整体产生的结果型输出是巨大的，如果偏离路线，会做得越多错的越多，付出的不仅是资源代价，时间代价也很难找回。