张永琪：环球雅思之后，国内外并购有哪些经验可谈？

2011 年时，英国培生集团以 2.94 亿美元的价格收购环球雅思，后者退出纳斯达克，成为培生的全资间接子公司。资本市场的不认可、被低估的股价、上市后公司更多的责任，成为环球雅思的负担。创始人张永琪当时表示，并购会让环球雅思跑得更快。退市被并购，是 2011 年时环球雅思的一种选择。

5 年后，培生集团对外公开表示，要重新聚焦在出版业务上，准备再次将环球雅思出售，价格缩水到 1 亿英镑左右。这五年里，环球雅思换了 5 任主管，亏损额 9400 万美元。张永琪对媒体说，他后悔了当年的出售。

但环球雅思的易主毕竟给了张永琪第二次机会，他现在的身份，已经是素质教育品牌鲨鱼公园的创始人、天使投资人。在昨天举办的 2017 “教育+资本”高峰论坛上，张永琪仍然对并购表示了看好：“现在中国教育行业里，比投资更有前景和希望的，应该就是并购。”

以下是张永琪演讲原文，36 氪做了部分删减编辑：

我是鲨鱼公园董事长，也是原来的环球雅思创始人，今天说一下并购。

现在中国教育行业里，比投资更有前景和希望的，应该就是并购。因为一个行业里真正能够 IPO 的比较少，基本就是前三名，如果这个行业都 IPO、都能够上市，要么这个市场不怎么样，要么就是行业里出现了大问题。

我希望大家关注一下二级市场的投资，二级市场跟并购相关联。其实中国的二级市场非常容易捕捉，市场规范化后，越来越容易找到规律，比如现在投“一带一路”，我个人觉得，投基建类肯定没有投对，应该投基建类的相关产业。比如中国的高铁，高铁建过去肯定是赔钱，但一定带动周围的电商，所以反过来看今天的京东、天猫，也许是未来几年好赚钱的行业。

所以，怎么发掘好的并购项目呢？过去我也卖过环球雅思。我昨晚一总结，发现并购这个事儿我干了十几年，大大小小干了很多。基于做并购的想法，我总结了并购的特点。首先，大家一定要相信一点，没有永恒的敌人，只有唯一的利益。做教育同质化比较强，你干着，我照着抄，互相防着，难免有一些敌对。但是终究你会发现，如果放下架子走到行业中，还是有很多机会。所以大家竞争，不要撕破脸，有时候商业就是商业，还是应该有这样的规则意识。

今天想讲一下培生，培生买我们的时候还是不错的。但是，今天这个资产，很遗憾，已经变成了一个不良资产。当然并购，有发生在好的时候，也有发生在不好的时候。我觉得并购可以实现快速扩张、抵抗竞争、尽快消灭对手。当然，你要有绝对的勇气，拿钱把它收进来，然后引进人才，先搞一个小团队，是一个很好的办法，再垄断这个市场。遗憾的是，中国的民办教育，很多人是因为有情怀干到今天，但是未来发展绝对不能只靠情怀，一定靠产业、资本、专业度以及大家各个方面的创业激情。

大家的终极目的就是垄断，我也有一个问题，为什么新东方不能做一个教育的托拉斯，把整个垄断？包括今天的学而思账面上那么多钱，为什么不能拿出来大家搞一搞？我估计没有人拒绝，起码得坐下聊聊。如果有这样的机会出现，对市场都是很好的。

并购还有一些问题。首先是卖，要面临很多决策，面临家长、伙伴、自己的想法，到底卖什么价格？你完全不了解这个行业的时候，你卖的时候非常犹豫，本来拿着破碗，有人买时，又会想这是不是清代的文物？所以对于我们来说，有一个懂行业的资本搭建桥梁，会非常精准。

另外的一点不规范，是占有欲。别人讲，环球雅思是你培养的，你是创始人，你应该关注。后来突然有一个人跟我讲，孩子和企业其实一生出来就不是你的，是社会的。这一点从另一个维度说明，一出生你就要为了企业为了社会，就像西方人对自己成年后的孩子一样，中国人感觉一点亲情都没有，其实他们已经接受了这种观念，所有的东西都不是你自己的，应该在这个时候为了他好。你可以长期在这里，但是未必是你占有的。

2000 年，我干了很多事情，有的事情我都没提过。当年同行中，有一个叫“北京雅思”的竞争对手。我当时有一个投资人，投资了我 500 万，准备投的时候，找到我们一个同行一尽调， 北京雅思说你给我 80 万我就干。我后来听这个故事，想着以后要收了它，不让它捣乱。后来我拿着这本投后发展报告，之后的环球雅思 80% 都是按那个轨迹做的。

这个过程中我真的用 1000 万（收购了“北京雅思”），当时都不敢说这个数，办一个学校可能 5 万块钱都用不了，但是我用了 1000 万。当然后来我把它转让了，至今我们的关系非常良好，市场能够给我 20 倍的 PE，我给你 10 倍的 PE，我也希望你高兴。

之后也有很多不成功的并购，可能我在那个时候表达不清楚观念。第一个想法是整合少儿英语，今天少儿英语很不错，但我当时没有成功；第二是收购一个法语品牌，当时想发展自己的小语种，扩大自己的业务线，成功了；第三是为了上市，三个亿的估值太少了，上市前夜我收购了一家日语公司，没成功，不过后来日本海啸，我也觉得因祸得福。跟培生合并时，在我上市的那一刻，他打电话让我停止，他的目的非常简单。后来，我听说这种做法也没错，可以直接不上市的。

如果遵守行业规则，在任何时候都有适用的战略，可以实现并购，绝对不是简单的“卖完就成功”。

之后我最骄傲的例子，是我用 50 万收购了一个团队，后来从他们手上，用 500 万回购他们职业网校的股份，之后用 1.2 亿卖给了 YY，今年这个企业发展的不错。所以这些案例都推动了我，但是唯一不好的地方，我在环球雅思放弃很多东西，我在这儿告诫大家，一定想清楚要干什么，不要借平台做事情。所以在教育行业做 O2O 的平台模式，我认为可以放弃，做一个平台型的企业不行，每个内容都要深挖。

之后做鲨鱼公园，我发现又有点套路了，还是按照这种模式。并购的时候是一个很重要的时机，估值要合理，我们可能认为并购估值应该越高越好，我不知道在座有没有人感觉当初因为估值太高，现在很尴尬，下一轮又估不上，IPO 又走不出去。

文化的传承最重要，我跟培生合作，留了一个不错的团队，培生的团队非常好，但我和他的团队转型不好，加上信任度不够，所以对我们原来的团队产生了质疑。原来是合作伙伴，结果现在成了监视伙伴，最后为了业务大家互相搞一些小动作。下面人不好好干，上面的人死盯着，还设置很多的障碍，造成了今天的失败。产品、资产、品牌和人才我觉得很重要，你引进的所谓文化，其实是一个团队，团队搭建品牌，有品牌之后才能看出你的文化。

最后我想说并购无需定成败，不是像我们想的，卖完就休息了，现在很多 A股 ，还在一个对赌的期间，这个过程相逢一笑泯恩仇吧。前面说，一个行业里不会超过五家，在同类竞争行业做 IPO，在我看来并购是一个非常值得大家琢磨的事情，好好学习里面的门道。

作为教育行业的一线人，掌握好并购的时间和火候我觉得非常重要。这几年中国教育行业的并购还是应该靠懂教育行业的人来做，光有投资肯定是不够的，大家也不要把这个想法放在融资上，把并购做好，绝对是人生中一个里程碑，像我这样轻轻松松干第二份，谢谢大家！