有“智能平台”的大公司，比创业公司更值得加入

编者按：传统上的大公司等级森严、角色固定、流程僵化，这导致了其创新不够快、工作没有快乐可言。但是万事都没有绝对，同时身为创业者和教授的Erik P.M. Vermeulen提出，如果大公司是按照“智能平台”来运营的话，也会成为一个充满活力的地方。

大公司创新速度不够快

大公司往往会给自己设立“杀戮地带”。这个地方会摧毁一切事物以及靠得太近的每个人。

在大公司工作没有快乐可言。去初创企业或者另一家新一点规模小一点的公司能更好地放飞自我。

最近我在很多媒体（无论新旧）上看到了类似这样的言论。我的很多同事和学生似乎也同意这一点。

当然这些想法都有一定的道理。数字创新的节奏和范围，创新周期的缩短，这些都导致了更大型的公司想要生存下去变得困难许多。这类压力不会提供一个稳定而令人满意的工作环境。这一趋势未来似乎仍将继续，令替大公司（及与其共事）工作变得甚至更加没有吸引力。

不过一切事情都要分两面看，我们不应该太快就把企业巨头给忽视了。（以员工身份）替大公司工作或者（以初创企业或者研究机构的身份）与其共事也可以是令人兴奋和鼓舞人心的。这可能甚至还是成就一番事业或者给你的初创企业产生影响最好以及唯一的方式。

然而，这一切都将取决于那家大公司是否按照“智能平台”的方式运作。

什么是“智能平台”？

当我说起“智能平台”时，大家马上会假设我说的是在“社会化”平台（Facebook、Instagram），“交换”平台（Amazon、Airbnb），“内容”平台（Youtube、Medium），“软件”平台（GE的Predix、微软的GitHub），或者甚至“区块链”平台（以太坊、EOS）上运作的公司。

这并不出奇。毕竟，这些新兴平台和服务的出现已经是过去20年的重要经济发展之一。

但是我们应该意识到除了促进交易、交换信息或者连接人以外，还有很多其他的“平台公司”。从那类公司的成功上面可以吸取的经验要多得多。

平台公司的共性在于它们允许和促进了多个利益攸关者群体之间进行实验、协作以及共同创造。

这些利益攸关者包括员工和投资者，但也包括消费者、开发者、内容创作者，其他公司（不管大小），非盈利机构，教育机构、政府等等。

“智能平台”之所以特别在于它利用了利益攸关者的输入和反馈来改善用户体验，并且与“平台”极其产品、服务及其他解决方案进行互动。这是可以从Amazon、Facebook、Netflix等的成功汲取的真正经验。

关键是，数字技术是这个做法的核心。从这个意义上来说，所有希望以智能平台的形式运作的公司都需要把自己当作技术公司来思考和行动。

为此，智能平台要通过开放包容的共同创造流程，围绕着提供不断创新的想法来搭建。通过这种“为创新而组织”的方式，此类平台与定义明确僵化的角色以及层级固定的传统组织就有了显著的差异。

这些就是“智能平台”的独特性，也在竞争白热化的全球市场里为什么每一家公司都需要自我再造为“智能平台”的原因所在。

但除此以外，每个人都需要问问自己：

我（目前或预期）的雇主是不是按照智能平台来进行组织了？

为什么这一点如此重要？因为只有“智能平台”才能提供这类有利于有意义、有趣的体验且可实现自我抱负的环境。替大公司也可以是有趣的，但前提是它按照智能平台来组织。

如何才能知道一家公司有没有按照这种方式进行组织呢？

智能平台的4个“要素”

应该指出的是，此类平台并没有“一刀切”的模式。

智能平台可以有多种形式，从对传统公司（分层、封闭的）的轻微“调优”版，到（扁平、开放的）基于区块链的“去中心化自治组织”不等。哪个方法“最好”要取决于特定企业或者组织的特定情况。

X轴：开放性；Y轴：扁平化

智能平台的结构和组织跌取决于4个关键“要素”。每一家公司都必须分析和使用这些要素来找到其“平台”的独特配方，从而最大化地发挥创造力以及利用好创新的机会。

每一位员工都需要理解这些要素，这样才能找到合适的组织。

1——技术

有人会提出智能平台并不新鲜。一些形式的平台很久就有了。然而，技术的指数式发展已经显著加快了平台的出现、可能性以及机会。

比方说，Airbnb或者Amazon依赖的是“群体智慧”（通过在线平台和用户评价）来帮助消费者做出决策。在建立信任和影响消费者选择方面，软件评分算法与消费者评价的结合已经变得比品牌忠诚度更加重要。

新技术，比如人工智能、传感器、区块链等，会进一步促进更多不同类型的“智能平台”组织的出现。

比方说，在物联网的环境下，用户体验将会变得越来越依赖于技术以及它如何增加设备与便利性之间的智能连接。

对智能平台的更多讨论牵涉到新技术的使用和可能性。这很重要因为智能技术对于充分协调人与资产，以及管理企业很有必要。

然而，光有技术并不足够。旨在执行、扩充和扩展数字化工业解决方案的GE Predix平台的“失败”就是一个突出的例子。“智能平台”的成功还取决于其他“要素”。

2——沟通

平台公司与各种关键利益攸关者之间的大多数问题往往是公司未能恰当地进沟通的结果。比方说，YouTube与内容创作者相处的困难往往是沟通不畅的结果。

最“智能平台”理解沟通不是单向的信息披露过程，相反，是一个互动性、响应性、开放性更强的过程，这个过程会鼓励某种形式的对话。

现在有许多替代性手段可用于进行沟通。比方说，商业领导可以通过“年度信”跟公司股东互动。以个性化及真诚的风格书写此类信件似乎效果最佳。

社交媒体及其他在线媒体（比如博客）作为披露公司信息（无论对内还是对外）的论坛正变得越来越重要。更有创意的信息传递与共享形式有很多新的机会和可能性。

一个已经适应这种做法的显而易见的例子是Amazon。贝佐斯的致投资者公开信被认为是任何对Amazon（及平台公司）感兴趣的人之“必读”。

也许最有趣的是这些信件不仅为投资者和其他利益攸关者提供去年表现数据和未来发展计划以及增长预期，而且也提供了商业建议和洞察。所以这些信件吸引了无数社交媒体的目光并不奇怪。这些新已经制造了显著的热度，令沟通变得更加个新挂、开发和高效。

3——文化

显然，在更开放、更扁平的环境下，组织文化会变得至关重要。最好想法获胜的文化需要嵌入到智能平台的“DNA”里面。

有一家公司经常被援引为成功建立了此类开放文化。这家公司就是Netflix。

2009年，其创始人更有创意的指出有太多的公司的把价值宣言说得天花乱坠了（比如诚信、沟通、尊重、卓越等等）。然而，他的理解是这些“价值观”往往不是公司内部遵从的真正价值观，而经常是用来粉饰门面而已。

在长达124页的幻灯片当中，Reed Hastings（以及Netflix）阐述了这种雇主—雇员的关系动态需要进行改变，此外，工作体验和环境的质量现在已经变得重要多了。尤其重要的是学习和能力建设的机会。正如幻灯片开篇所述：

公司真正的价值观跟那些好听的价值观完全相反，是通过哪些人受奖励、被提拔或者被炒鱿鱼来体现的。

这种对文化的前瞻性思维帮助吸引了有才华的人进来，因为它为他们提供了更高程度的自由和责任。如果缺乏这种类型的文化，最好的年轻人才就会离开。

在Netflix内部，一切都跟上下文而不是控制有关。其结果就是每一位Netflix员工都被当作创业者看待。

这种开放文化已经融入到Netflix的DNA里面，这一点也体现在其吸引创作者的能力上。他们都受到了Netflix平台提供的创意自由（以及财务性）的吸引。

4——领导

要想成功变革为智能平台，领导层当然必不可少。商业领袖应该有愿景，有创业精神，并且有创新思维。他们应该理解“平台动态”。

再拿Netflix来举例。当Reed Hastings将反复出现种族歧视的公关负责人 “炒鱿鱼”之后，他展现了领导力的重要性。

在给Netflix员工的一封备忘录中，这位创始人CEO写道：

在把第一起事件作为Netflix每个人的学习时刻，从而让大家知道那个词有多痛苦多丑陋的事情上，我本来应该做得更多。我知道我的特权让我要诉诸理智，否则的话就会将这样的种族问题小事化了。我需要通过更多地学习和倾听来成为一个更好的榜样，这样我才能成为我们需要的领导。

一家公司能否成功成为智能平台很大程度上取决于其领导层及其倾听和互动的能力。企业领导应该对那些令公司成为成功且智能的平台公司的要素有彻底了解。

还有一件事……

平台公司不是静态的。世界在不断变化，数字技术也在呈指数式发展。

成功的“智能平台”在相当短的一段时间内就会轻易失去吸引力。此外，传统和社交媒体会迅速将平台描写成不好的样子。尤其是，主导性的、更中心化的平台会吸引大量注意。想想看Amazon及其对员工的态度，Facebook及其对隐私的处理方式等等。

尽管如此，这些平台公司仍然位列最有吸引力的雇主行列。

而且，其他公司仍然想要成为他们平台的一部分。比方说，企业高管日益在财报会上援引平台公司。此外，越来越多的初创企业意识到通过成为智能平台的一部分其增长潜能和战略可能性会比保持独立更大。

要想让这个见效，平台有必要允许初创企业（1）保留自己的身份，（2）享受跟一个更大的公司有关联的好处（比如增长更快，利用跟平台内其他部门或者企业的协同效应），以及（3）打开初创企业影响文化以及收购平台公司的可能性。

创始人离开自己的初创企业往往是平台要素（技术、沟通、文化、领导）必须进行重新评估的迹象。否则的话，平台的就会有变成又一个大型的、非智能的“恐龙”公司的风险。

原文链接：https://hackernoon.com/working-for-a-big-company-can-be-fun-if-8eaf1eb560d9

编译组出品。编辑：郝鹏程。