组织创新的重要方向：“中基层团队高层化”丨未来组织

编者按：本文来自微信公众号“首席组织官”（ID:COO-STRATEGY），作者：房晟陶，36氪经授权发布。

科层式的组织架构和管理模式已经存在了百年，随着个体意识的崛起，随着Z时代进入职场，随着黑天鹅事件不断并高频发生，组织需要寻找面向VUCA时代的新型管理模式和组织形态，请跟随36氪最新栏目“未来组织”，共同探索和发现组织进化的方向和方法，打造面向未来的组织能力。

“中基层团队高层化”是什么意思？

就是中基层团队有了一些原来高层团队才有的决策权力、责任、任务、回报方式、工作方式等。因此，传统的高层、中层、基层区分就逐渐模糊了，组织形态、文化也会随之变化。

在传统的金字塔型科层制之下，各层级的分工是这样的：高层战略-中层管理-基层执行。中基层团队在组织中的角色定位就是执行高层下达的任务及目标，是屁股和手脚，不需要大脑。中基层不需要对于为什么、方向、战略有所思考，主要的技能就是要能领会战略、理解目标、将战略目标转化关键任务、将大任务分解为小任务并部署到团队及个人。在很多组织里，中基层人员如果对为什么、方向、战略有所思考和建议，不仅会被认为是没必要，而且会被认为是添乱。在个别的组织里，甚至会被认为是“蓄意谋反”，需要被“诛杀”。

“砍掉高层的手脚、中层的屁股、基层的脑袋”，这个说法就是对金字塔型科层制这种组织想象的生动而极端的比喻。

但是，科层制这种组织想象，随着技术、经济、政治、社会的发展，在很多行业内、在很多人群内都遇到了瓶颈、不适和抵抗。

于是，各种各样的“组织创新”就应运而生了：“平台和端”、“生态型组织”、 “S2B2C”、“网状组织”、“中台”、“青色组织”、“创客”、“合弄制”、“全民共治”、“阿米巴”、“合伙人制”、“全员持股”，等等。各种新词在令人应接不暇的同时，也让人产生了可能被时代抛弃的焦虑。同时，很多人对于这些“组织创新”中哪些是“真创新”哪些是“伪创新”而吵得不亦乐乎。

虽然新词很多，但万变不离其宗。如果你仔细观察所有这些“组织创新”，你会发现几个普遍特点。

第一，绝大部分的“组织创新”都是针对“金字塔型科层制”的改良、反动或颠覆。这些新的组织形态或操作方法一般都需要对照“科层制”这个靶子和原点来说清楚自己是个什么样的“组织创新”。换句话说，需要通过说明“我与金字塔型科层制有什么不同”来说明“我是谁”。

第二，绝大部分的这些组织创新，要想生存发展，都不得不花很大精力处理好与“科层制”的关系、边界、妥协的问题。

第三，从专业角度看，绝大部分的组织创新都有一个共同的方向和特点：“中基层团队高层化”。当然，这不是唯一的方向和特点。

“中基层团队高层化”，这是我给所有关心“组织创新”这个议题的人一个理解组织创新的视角。我实际上是在用大多数人容易理解的“科层制语言”来帮助处于科层制里的成员们理解形形色色的“组织创新”。

大家可以试着从这个视角去观察、理解、比较各种组织创新。

比如，S2B2C（即平台到小商户到客户的组织模式）：一个线上的装修大平台，服务于很多小的装修公司，这个平台与装修公司共同服务于需要装修房子的客户（具体业务流程是，某个客户先找到了线上平台，通过这个平台可能接触到很多经过平台鉴定过的小装修公司，而不是通过熟人介绍去找一些非常可不靠谱的装修公司；客户把钱先交给平台，平台在确认了小商户给客户提供的服务之后再给钱到小商户）。在传统的科层制下，一个大装修公司会自己建立和管理一个庞大的装修队伍，通过几层的管理梯队管理一个个装修队、工作小组。公司要负责找活、处理商务合同、监督执行、没活的时候也要保障员工的基本生活等。基层的装修队、工作组主要责任就是干活，不需要想目标和战略。但在S2B2C即平台到小商户到客户这种组织形态下，小商户还保持了相当大的独立性与经营责任。小商户的负责人首先是经营者，有扩大业务、养活团队的责任和压力，要与其它小商户进行竞争，绝对不仅仅是管理者。这个小商户可能是个100人或10人的团队，在大组织里就是个中基层管理者，但在S2B2C这种组织形态下，这个“中基层的团队”就在某些方面“高层化”了：这个中基层团队有了很多高层团队的职责（利润、监督拿回扣的行为等）、决策权力（做还是不做某个客户）；他们获得回报的方式也更像高层经营团队（与利润直接挂钩），干得好会拿很多，干得不好公司可能很快就会散伙倒闭。

再来说说“平台和端”。在军队里，如果用“平台和端”的组织形态，我们会发现，这个“端”就有了很多原来专属高层的权力。比如，作为“特种作战小分队”的“端”，就有了开火权、撤退权，需要根据敌情迅速决定作战策略等，尽管这个小分队的领导者可能就是个上尉连长。这些权力，在过去的科层制军队中，只能属于坐镇中军帐的将军和元帅们：让你进攻你就得进攻，即使是以卵击石的送死；让你撤退你就得撤退，即使全歼敌人胜利在望；还有，让你用搭云梯，你就不能用火炮。这种科层制的军队，在国与国的正规军战争中可能还可以，但是在对付“恐怖组织”这种敌人的时候就明显不适用了。

在“中基层团队高层化”的变化中，还有哪些事情是在传统的科层制中的中基层团队一般不涉及的呢？

比如使命愿景价值观这事，在传统科层制中，这事听起来很好很重要，但实际对于中基层团队没什么具体关系。但比如在“生态型组织”这种组织形态中，每个参与生态的个体组织都要有自己的使命愿景价值观，并与其它参与机构的使命愿景价值观有所配合和交集。可以说，把这么多法律上独立的组织联系在一起成为一个“生态型组织”最关键的就是“使命愿景价值观”。很多“生态型组织”就是“使命/愿景/价值观连锁组织”。

具体看“生态型组织”里面的每个小组织，这些组织的领导人完全不是那些科层制组织里面那些经验丰富、高瞻远瞩的高层。但这些小组织的领导人也要承做一件科层制组织里高层才偶尔干的事情：不断进化自己组织的使命愿景价值观（青色组织的一个重要特点是“持续进化的使命”）。如果他们是在一个科层制的大组织里面，他们就不需要干这件事了。

回报方式这事，也有“中基层团队高层化”的空间。比如合伙人制、全员持股这些事，实际上也是把中基层人员的收入方式“高层化”了。在科层制组织之下，只有创始人及高层团队才比较普遍有股权、期权、分红权、与利润挂钩的奖金机制等。如果一个公司中基层人员的收入很大部分也是来自于股权收入，那么，这也相当于中基层团队高层化了。即使在其它方面没有任何变化，仍然是非常彻底的科层制，就这一个在回报方式上的变化，就可以对组织状态有非常大的影响。当然，“合伙人制”、“全员持股”这些算不算组织创新，那就仁者见仁智者见智了。

再比如，在科层制组织中，人员的调动、任命是公司高层的重要权力。但是，在“合弄制”当中，人员的调动、团队（即圈子/Circle）的形成，在很大程度上都可以由团队（即圈子/Circle）自己做决策。甚至，对于奖金的确定，团队自己也有很大的决定权。所以，不仅是在经营权上可以“中基层团队高层化”，在管理权上也可以“中基层团队高层化”。

决策权力、责任、任务、回报方式等的变化，综合起来之后就会改变个人的角色感，改变大家的工作方式，改变人与人的关系，改变组织的文化。原来专属高层的工作方式，现在很多中基层团队也得学会了。比如，战略协同这件事，原来就是高层闭门讨论，然后对基层进行战略沟通、部署和考核。而现在，战略协同的方式会变成先讨论使命愿景价值观、共创战略、OKR而不是KPI，等等。再比如，使命这件事，在合弄制里面，圈子（及团队）里每个人都可以提出“张力”，阐明“这个张力是如何伤害到圈子或角色达成使命的”或者“一旦这个张力解决了，可以如何帮助到圈子或者角色达成使命”。这种刻意的训练会让组织内的每个人都能活出组织使命的味道来。

以上只是简单举几个例子。大家可以试着从“中基层团队高层化”这个视角去理解和比较各种“组织创新”，看看这是不是一个比较普遍的方向。在“中基层团队高层化”的同时，中基层人员也逐渐“全人化”了，不再只被当作没有思想、没有使命的屁股和手脚。

当然，“中基层团队高层化”不是想做到就做到的。这个过程的难点一方面是领导者的意识进化（不然不会启动这个事情），另一个关键的方面是“能力”。中基层团队可以有高层的决策权力、职责、任务、回报方式、工作方式，但是，如果没有能力（包括专业能力、自组织起来的能力等），那肯定也达不到“组织创新”想要达成的业务结果。比如，餐饮、美容等行业的一些优秀公司会愿意帮助年轻的员工去成为店长、经营者和老板。但这些年轻的员工有没有“能力”成为好的店长、经营者和老板呢？能不能承担的了店长和经营者的压力？能不能承担老板的风险？这些与“能力”相关的问题更关键。

也因此，中后台的“赋能”能力就也变得非常重要。要想建立一个善于赋能的中后台，也需要一个非常不同的中后台：既要赋能，又得应对整体风险。

同时，因为这个“能力”的制约，在一些技术含量比较高、技术更新换代比较慢的行业里（比如飞机制造、医疗等行业），“中基层团队高层化”就不那么容易实现了。

“中基层人员高层化”是否也就意味着“高层人员中基层化”呢？既然中基层人员已经承担了很多高层人员的职责和权力，高层是不是也应该有点变化呢？肯定会有一连串的影响。比如，很多高层都得学会走下神坛，不要再假装自己知道所有的方向和战略了。再比如，中间层次的管理者也会被大量减少，需要把这些中间层次的管理者转化为更直接创造客户价值的经营者。中间层次管理者减少这件事既是重大价值，也是严峻挑战。这些都是“组织创新”这件事需要注意避免的坑以及可以探讨的话题。

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